）第一节 战略上藐视敌人
一切反动派都是纸老虎。看起来，反动派的样子是可怕的，但是实际上并没有什么了不起的力量。从长远的观点看问题，真正强大的力量不是属于反动派，而是属于人民。
1946年8月6日，毛泽东在和美国记者安娜·路易斯·斯特朗的谈话中指出：“一切反动派都是纸老虎。看起来，反动派的样子是可怕的，但是实际上并没有什么了不起的力量。从长远的观点看问题，真正强大的力量不是属于反动派，而是属于人民。”这对解放战争时期，革命人民和军队战胜装备上强大的敌人，起到了巨大的精神鼓舞作用。它是列宁关于帝国主义的本质是“泥足巨人”这一论断的发挥。1958年12月1日，毛泽东在中共八届六中全会期间又发表了《关于帝国主义和一切反动派是不是真老虎的问题》一文，指出：“从本质上看，从长期上看，从战略上看，必须如实地把帝国主义和一切反动派，都看成纸老虎。从这点上建立我们的战略思想。”从此，“一切反动派都是纸老虎”和“帝国主义和一切反动派都是纸老虎”成为中国人民在思想上、战略上藐视一切貌似强大的敌人的响亮口号。在战略上是一种科学的方法。
毛泽东把帝国主义和一切反动派看做纸老虎，这是毛泽东的一个根本战略决策思想。面对艰难险阻，面对强大的敌人，面对复杂的局面，毛泽东总是沉着冷静地根据当时的发展形势做出客观的符合实际的战略决策。
在蒋介石建立反革命政权之初的1930年，毛泽东就指出“中国是全国都布满了干柴，很快就会燃烧成烈火……这个‘星星之火’，距‘燎原’的时期，毫无疑义地是不远了。”面对国民党的白色恐怖政策，他坚定地指出：“反革命打不破我们，我们却要打破反革命。在革命政府的周围团结起千百万群众来，发展我们的革命战争，我们就能消灭一切反革命，我们就能夺取全中国。”
抗日战争爆发之初，半壁河山落入敌手，日本帝国主义气焰不可一世，在国内、统一战线内和党内思想极度混乱的情况下，毛泽东站在战略的高度提出，“亡国论者看敌人如神物，看自己如草芥，速胜论者看敌人如草芥，看自己如神物，这些都是错误的。我们的意见相反：抗日战争是持久战，最后胜利是中国的——这是我们的结论。”抗战胜利后，毛泽东并没有被蒋介石的气势汹汹所吓倒，他指出：“一切反动派都是纸老虎。看起来，反动派的样子是可怕的，但是实际上并没有什么了不起的力量。从长远的观点看问题，真正强大的力量不是属于反动派，而是属于人民。”人民的“小米加步枪”，将会比他们的飞机和坦克还要强。“反动派总有一天要失败，我们总有一天要胜利。”中国民主革命的伟大胜利，验证了毛泽东战略决策思想的正确性。
把一切反动派看做纸老虎，从理论上讲就是“战略上藐视敌人”的决策思想和“战术上重视敌人”的决策思想的结合，其核心思想是在对客观实际的全面分析下得出的科学理论成果。这个理论也成为毛泽东科学预测事物发展的理论基础。比如在总结第一次国内革命战争的经验时，毛泽东说过：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本法则之一。”
解放战争时期，毛泽东在《关于目前党的政策中的几个重要问题》一文中指出：“当我们正确地指出在全体上、在战略上，应当轻视敌人的时候，却决不可在每一个局部上，在每一个具体问题上，也轻视敌人。如果我们在全体上过高估计敌人力量，因而不敢推翻他们，不敢胜利，我们就要犯右倾机会主义错误。如果我们在每一个局部上，在每天一个具体问题上，不采取谨慎态度，不讲究斗争艺术，不集中全力作战，不注意争取一切应当争取的同盟者……我们就要犯左倾机会主义错误。”因此，毛泽东强调，打仗要有认真的准备，不打无准备无把握之仗，每战必须集中绝对优势兵力，务求全歼敌人；团结一切可以团结的力量，不要树敌太多；要善于利用矛盾，分化瓦解敌人，各个击破，不要四面出击；斗争口号的提出，斗争形式和组织形式的采取，要以时间、地点和条件为转移；要估计到可能出现的各种情况，力争最好的可能，同时准备迎接最坏的可能，使自己在任何情况下都处于主动地位，立于不败之地。
毛泽东“一切反动派都是纸老虎”的决策思想，是进行战略决策的科学依据。
）第二节 雪山的艰险难不住、吓不倒毛泽东
1935年6月8日，中共中央和中革军委发出《为达到一、四方面军会合的战略指示》，指出：“我军基本任务，是用一切努力，不顾一切困难，取得与四方面军直接会合。”“我军必须以迅雷之势突破芦山、宝兴之线守敌，奇取懋功，控制小金川流域于我手中，以为前进之枢纽。”实现这个战略目标的关键，是要翻越海拔4900多米的夹金山。山上终年积雪，气候变化无常，空气稀薄，人迹罕至。
6月17日早晨，毛泽东喝完一碗热气腾腾的辣椒汤，身穿夹衣夹裤，手持木棍，沿着前面部队走出的又陡又滑的雪路，向山顶攀登。他把马让给伤病员使用，并且说：“多有一个同志爬过雪山，就为革命多保存了一份力量！”走到半山腰，气候骤变，冰雹劈头打来。他拉着战士的手前进，同时嘱咐大家：“低着头走，不要往上看，也不要往山下看，千万不要撒开手！”一会儿，冰雹停止，但越接近山顶空气就越稀薄，一些体力弱的战士一坐下去就再也没有起来。
毛泽东对坐在雪地里休息的戴天福说：“你坐在这里非常危险的，来，我背着你走。”警卫员吴吉清抢先把戴天福背起，在毛泽东帮扶下走向山顶。越过山顶后，下山就比较容易了。当天下午，他们就到达懋功县达维镇，受到3月中旬退出川陕根据地来到川西的红四方面军先头部队的夹道欢迎。18日，他们进入懋功县城，会见在这里迎候的红四方面军先头部队第30军政委李先念。
红一、四方面军的会师，是红军长征史上的一件大事。它大大增强了红军的力量，使集结在这个地区的红军兵力达到10多万人，为开创中国革命新局面创造了有利条件。正确的判断，科学的分析，强有力的执行是成功的方法。
））第三节 市场解读
“一切反动派都是纸老虎”这句著名的论断在当时那种复杂严峻的背景形势下是何等豪迈的气魄和胆略，非大智大勇者，不能有这样的境界，它的根本思想就是能够对于客观现实的正确分析和判断，能够透过现象看本质，进而科学决策。站在市场经济的大潮中，面对机遇与挑战，面对危机和发展，面对生存和死亡，一个成熟的企业家应该有超人的洞察能力，对于企业生存与发展的优势、劣势、机会和挑战有清醒的认识，有超出常人的胆略，制定超出常人的远景规划，在处理具体问题的每一个环节上，又应该具有超出常人的仔细，能够随时密切关注各方面的变化，采取慎重又慎重的措施。方能够一步一步达到预期目标。
一、TCL：不怕入世
中国入世后，TCL针对自己的实际情况进行了在未来的竞争中要“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”的分析，为企业的发展取得了关键性的作用。
机会。借力WTO，实现多渠道、多品牌、跨行业产品分销战略。国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来机会，突破传统分销模式，向以电子商务为基础的分销渠道转化。
威胁。企业的营销技术含量低，成为规模扩张和产业升级的瓶颈。和沃尔玛相比，沃尔玛在20世纪70年代就开始营建自己的计算机信息管理系统，截至90年代初，沃尔玛在电脑和卫星系统上已经投资7亿美元。此外，沃尔玛还投入巨资建成自己的全美最大的集中配送信息网络处理系统。加入WTO，和世界先进的营销技术相比，TCL面临严峻挑战。国内市场的不规范和信用的缺失使TCL的机会成本增加，营销技术的应用受限。
优势。充裕的资金流、完善的信息管理系统、高效的物流运作体系、拥有能驾驭渠道又懂产品的人才队伍。
劣势。渠道产品链单一，平台分销能力未得到有效释放。为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略，急需储备大量合格专业人才。
在分析的基础上，TCL通过优化组织结构，简化作业流程以及进行严格的绩效考核控制使营销网络的运营成本大大降低，效益显著提高。
二、联想：要在“新农村”养“虎”
当今世界，PC产业可谓烽烟四起，各路企业各展拳脚，大施独门绝技。面对如此激烈的竞争局面，联想进行了细致的分析和战略决策，企业的发展空间大大拓展。分析主要从四个方面展开：
充分发挥市场占有份额优势。据有关数据表明，联想在亚太PC市场（不包括日本）的优势突出，占据了21.3%的市场份额，比上一个统计时间增长0.5个百分点。另外，联想在本土中国市场的优势更加突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
大力凸显品牌优势。在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行业领导者的地位。自从收购IBMPC以来，联想形成的双品牌战略优势日益显现，Lenovo和Think Pad分别在消费和商务市场占据了领导地位，可以说Lenovo和Think Pad使联想笔记本在中国市场拥有强大的组合品牌，形成对消费市场与商务市场的全面覆盖。
牢固紧守区域市场优势。在中国四、五级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平、消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌，尤其是近年来联想通过一系列的营销大大提高了品牌影响力。
紧紧把握本土品牌的优势。联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外，由于国内品牌企业在渠道架构、成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速调整方向和策略，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。
突破瓶颈，拓展产品布局。解决全球PC市场所占份额较少问题。联想国际化要想彻底成功，应该在中国以外的PC市场，例如美洲市场、欧洲市场取得比较稳定的市场份额和营运率的增长。但从联想的财务报表来看，联想在重要的美洲、欧洲的表现很不稳定。市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举之事。
机会来了，不放弃。“新农村战略”启动国内市场的重头戏。随着农村信息化的深入，联想又发布了“新农村战略”。2007年8月联想宣布“新农村战略”正式启动，其作为投放农村市场的主打产品，就是天福及圆梦二代系列电脑，包括1499元、1999元、2499元和2999元等不同价位机型。经过努力，联想在这一低端市场建立了一个比较完整的销售体系和服务体系。联想内部统计数据显示，在国内五、六级市场渠道渗透率高达95%，家用电脑销量突破100万台，同比增长高达38.7%。中国的地级市约330多个，县级市和县2862个，3.5万个乡镇，62万个行政村，有7亿农民。按照中国农村信息化发展的趋势，在未来5～10年时间，广大农村地区将会孕育出一个1000万至2000万台的PC消费市场。联想大中国区总裁陈绍鹏在内部员工讲话中，以“不重视新农村市场的开发，联想就没有未来”来表达农村市场对于联想发展的举足轻重的意义。
三、盛大：纳斯达克上市“委曲求全”
美国时间2004年5月12日是一个极其普通的日子，但对于盛大CEO陈天桥来讲可是个难忘的日子。原定于这一天上市的盛大股票突然宣布推迟一天，是什么原因导致上市推迟？这一天到底发生了什么？
早在一个月前上报的招股书表明，盛大将以13～15美元的价格，首次公开发行1732万股美国预托存证（每股相当于2股普通股），预计募集资金2.5万亿美元。而北京时间12日下午，盛大突然宣布将发行股份缩减为1390万股，同时把发行价降低为11美元每股。相比之下，盛大集团因此减少融资近一亿美元。
事后陈天桥曾经做过这样的解释：至于减价上市的原因当时我们考虑到整个美国股市的环境，包括国际原油的价格、伊拉克形势等这一系列问题都使美国股民产生了观望态度从而影响到美国股市。同时中国在那时候宣布了宏观调控，所以中国概念股都出现了下跌。智者做事从长计议。为投资者利益考虑，让投资者能够得到更好的回报，符合盛大的长期利益。在企业前途生死攸关的时刻，陈天桥一天一夜没合眼，他在企业经营长和短、大和小、得和失、进和退等哲思方面进行着一系列的数据比较、推理应用。
事实证明，陈天桥的这一决断是完全正确的。凭着正确的分析、决断、胆略和气魄，盛大化险为夷，转败为胜。一举盖过全球网络游戏商，登上了中国财富的金字塔尖。
四、柳传志：坚决拒绝“中国芯”
“中国芯”与“中国心”谐音，这个“芯”就是计算机的中央处理器。
从计算机诞生以来到1994年，中国的计算机中央处理器用的全部都是进口的。为了振兴民族工业，人们提出要研究中国人自己的“中国芯”，在民族精神的鼓舞和在媒体促进下，制造“中国芯”，一度成为一种特别时髦的呼声。在联想集团内部，倪光南在上海与复旦大学和长江计算机（集团）联合公司达成了合资建立“联想微电子设计中心”公司的意向。社会的狂热和内部的动向，没有能够影响一向头脑冷静的柳传志。他通过内部通信沟通和向中国政府部门演讲，明确表示了自己的看法和决策：拒绝“中国芯”。
这个决定来源于冷静的分析与思考，他从投资和市场进行综合分析认为造“中国芯”是“赔本赚吆喝”。他用酒来比喻他的海外战略，他说：当你的名望还不足以和那些世界名牌抗衡的时候，你只能让产品质量和工艺都具有很高水平，就像酒中极品‘茅台’，醇香四溢，沁人肺腑，可是你却只能要求顾客付最低的价格，就像三块钱一瓶的‘二锅头’。
他还经常用“田忌赛马”的故事来比喻中国与国外微机的这场战争，他说：“在一场必输的竞赛中夺取胜利，奥妙在于用自己的‘上马’去对付对手的‘中马’，用自己的‘中马’去对抗对手的‘下马’。”
他决定不能把“民族品牌大旗”插在集成电路的制高点，而应该插在杨元庆的微机组装生产线上。生产真正物美价廉老百姓用得起的计算机，而它不一定就是全部国产化。他认为决胜的制高点是“微机主板”和“整机组装”，这一部分与集成电路相比利润低了很多。因为利润低，所以在那些计算机产业最发达的国家中，人们不愿意在这里投入资源和心血。正是因为这个，柳传志在被国外微机包围得密不透风的市场中，看到了一丝胜利的希望，因此他才毅然决然地拿起这块骨头来啃。
柳传志是个现实主义的梦想家。他看出这个名堂，决心把自己最优秀的技术人员和全部资源放出去一搏，这就印证了他的“田忌赛马”的策略，他要用他的“上马”对抗国外公司的“中马”甚至“下马”。
柳传志把这种战略叫做“曲线救国”，避其锋利之处而攻之，采用这样的策略，柳传志焉能不马到成功。之后的事实完全证明柳传志的决策是正确的，是具有中国特色的分析问题，解决问题的方法。从经济的角度，也取得了好的效果，如果判断不正确，不科学，继续跟着感觉走，也可能人们就不会看到今天的联想。
五、张近东：想干、敢干、就干
张近东动了经商的念头是在1989年。这一年他和几个同事出差到了上海，在等火车的时候他们顺道逛了一下百乐门，走累了便在一家店里每人要了杯咖啡喝，结果结账时竟然要100元钱，这让他们几个都大吃一惊。要知道，他们一个月的工资就只有100元！坐在火车上张近东止不住地心疼，这件事给了他很大的触动，他在心里暗暗问自己：这么赚钱的店我能不能也搞一个？
看准了就干。回到南京之后，张近东立刻在湖南路上开了一家名叫“康乃馨”的咖啡厅。这家咖啡厅是当时南京最早的咖啡厅，吸引了不少赶新潮的人前来消费。就这样，张近东以这家咖啡厅为起点，开始了自己的事业。咖啡厅的经营，给张近东带来了第一桶金。
进入20世纪90年代，思想观念的解放使中国社会迎来改革开放的新一个阶段，在社会环境急剧变化的时候，几乎所有的人都自觉不自觉地寻找自己的定位、目标和人生发展路径。
随着社会环境的变革以及咖啡厅经营的成功，张近东终于放开手脚做起了一番属于自己的事业。当时的春兰技术革新，生产规模急剧扩大，同时市场也急剧增长，迫使春兰急需发展各地经销商，扩大销售量。于是张近东抓住了这个机会，赴江苏泰州春兰空调厂参观，双方达成了经销合作的意向。
1990年12月26日，张近东终于辞掉了工作，投入多年积累的10万元资金，租下了南京宁海路60号的一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁家电，做起了空调专营店。凭着低价的优势，在开张的第一年，苏宁家电就实现了6000万元的营业额，张近东个人净赚了1000万元。1993年，苏宁一跃成为国内最大的空调经销商，空调的销售额达到3亿元。
2000年，苏宁停止了单一的空调专卖店的格局，转型做起了大型综合电器卖场，并高调喊出“三年要在全国开设1500家店”的连锁进军口号。张近东将苏宁南京新街口店开在了苏宁电器大厦内，该大厦位于南京路最大商圈新街口商圈中心，是一个“黄金建筑”。大厦落成之初很多人劝张近东把这栋楼出租，这样什么都不用做，一年至少可以净赚3000万元，但张近东却坚定地说“即使亏掉4000万元，苏宁也要做家电卖场。”
时间证明了张近东的明智选择，苏宁快速实现了全国连锁。2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店。2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，而2006年的前4个月，苏宁平均2天就开一家店……张近东当初准备亏4000万元开的苏宁南京新街口店，一年销售额达10亿元，如今已成为全国家电销售的第一店。时至今日，他把拥有数百家门店、上百亿元销售规模的苏宁推进了中国优秀上市公司行列。
【链接参考】
企业的战略应该建立在对于一个企业的各种发展因素的正确分析和判断的基础上，这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在上世纪80年代初提出来的即SWOT分析，即态势分析。运用这个方法，有利于人们对组织所处全景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。这个理论一经提出就在西方经济界引起了轰动，随在在企业战略管理中的大量运用，发挥了不可估量的作用，长期以来受到企业家的重视。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一可以超前扬长避短。具有发挥优势、把握方向、统筹规划的作用。SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。从企业发展的战略和战术两个方面全面的给出了解决方案。
小知识
SWOT分析法在企业战略决策中的应用
SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略。在战略分析中，它是最常用的方法之一。如今，SWOT已被广泛应用于各行各业，已深入到企业和人们的日常活动中。
SWOT作为一种有效的评估方法，可以作为一种了解企业本身的优势、弱势、机会、风险的重要理论工具，并且可以根据环境的变化来调整企业的策略和资源，以实现企业的发展目标。企业目标的达成在很大程度上依靠企业的策略作保障，针对企业现有的内外环境与条件的变化，要实时对那些可能对企业产生冲击的因素加以评估，并做出相应的调节和变化。
SWOT分析法在企业发展策略领域的运用，可以使管理者很好地把握企业的发展方向，并随时调整企业的经营重点。它有效地降低了因不确定因素而带来的损失使企业能够很好地发挥自己的优势，取得市场的主动权。