）第一节 枪杆子是共产党取得政权的根本
蒋介石代替孙中山，创造了国民党的全盛的军事时代。他看军队如生命，经历了北伐、内战和抗日三个时期。过去十年的蒋介石是反革命的。为了反革命，他创造了一个庞大的“中央军”。有军则有权，战争解决一切，这个基点，他是抓得很紧的。对于这点，我们应向他学习。在这点上，孙中山和蒋介石都是我们的先生。
在对毛泽东军事理论的不断学习和探索中，使我们从政党的生死存亡的历史角度再次认识了它的作用，实践证明任何事物的发生、发展都有内在的规律性，我们的军队在党的领导下，经历了第一次国共合作、北伐战争、共同开展推翻旧的社会制度的斗争，我们的党有了发展，但是作为一支独立的政党要完成历史赋予的光荣使命，建立一个人民当家做主的新社会，应该是从党懂得掌握“核心竞争力”开始的，这个核心竞争力就是：每个共产党员都应懂得这个真理：“枪杆子里面出政权”，直到现在西方霸权主义国家能够指手画脚，核心的原因还是它们拥有目前世界上最先进的军事武器装备。
1927年8月7日，中共中央在湖北汉口召开紧急会议，对大革命失败的原因进行总结。与会的不少人对陈独秀、共产国际代表、苏联顾问在处理国民党、农民土地、武装斗争等问题上表现出的右倾倾向提出了尖锐的批评。毛泽东在发言中指出，党中央所犯错误中的一个错误是不认识军队的极端重要性。进而指出：“从前我们骂孙中山专做军事运动，我们则恰恰相反，不做军事运动，专做民众运动。蒋介石、唐生智都是拿枪杆子起家的，我们独不管！”
这个紧急会议召开的背景是：1924年，在决定中国命运的紧要关头，中国共产党和中国国民党合作，领导人民掀起了反帝反封建的轰轰烈烈的社会大革命，然而好景不长，1927年4月和7月，中国国民党内的蒋介石集团和汪精卫集团先后背叛革命，举起屠刀血腥屠杀共产党人和革命人民，使国共两党合作的反帝反封建大革命惨遭失败。
毛泽东综合斗争经验和当时社会现象得出一个结论“要非常注意军事，须知政权是由枪杆子中取得的。”毛泽东的这个结论切中要害地指出了大革命失败的经验教训，也为中国革命的基本方式指明了正确的方向。后来被党建理论家概括表述为：要推翻一个旧的政权和建立一个新的政权，必须进行强有力的武装斗争，而不是其他任何东西。这段话后来成为党创建、领导和掌握人民武装并进行斗争的行动口号，也成为中国革命最终取得胜利的核心理论。
1938年，张国焘妄图置个人于党之上，把军队看成是个人的工具。对此，毛泽东在《战争和战略问题》中再次重申了无产阶级建立军队和掌握枪杆子的重要性，指出：在中国谁有枪谁就有势，谁枪多谁就势大。处在这样一个环境中的无产阶级政党，应该看清问题的中心。共产党不争个人的兵权，但要争党的兵权，争人民的兵权，每个共产党员都应懂得“枪杆子里面出政权”的真理。毛泽东指出“军队是国家政权的主要成分，谁想夺取国家政权，并想保持它，谁就应有强大的军队。”毛泽东用事实又一次说明了，中国共产党取得政权的核心是枪杆子。
）第二节 八一南昌起义共产党
翻开中国革命历史，我们不难看出八一南昌起义才是中国共产党饱经挫折后取得决定性意义的关键一步。当初中国共产党由于没有掌握军队，丧失了在重大问题上的发言权和主动权，时时处于风雨飘摇之中。所以，当蒋介石在上海举起屠刀的时候，党的地位便岌岌可危了。
1927年5月，“马日事变”后，湖南全省已是一片白色恐怖。中共湖南省委在受到很大的挫折后，要求毛泽东回湘。6月下旬，毛泽东在征得中央批准后，回湖南任临时省委书记。回湘后，他毅然举起反对反共军阀唐生智的旗帜，并特别指出，在工农武装不能分开存在的地方，要设法保存武装，毛泽东亲自组织实施了一系列行动。
但不过十天，毛泽东又突然接到陈独秀来电，要其速回武昌，并指责他组织暴动和反对唐生智。这时，毛泽东对形势看得更为清楚，对中国革命发展的脉络有了更加清晰的认识。因此，在中共中央会议上，当别人还在争论改造国民党问题时，毛泽东坚定地指出：图谋改造国民党是行不通的。工农武装应该上山，上山可造成军事势力的基础。不保存武力，则将来一到事变，我们即无办法。
这里，毛泽东之所以提出“上山”的主张，并不是个人的好勇斗狠，而是他已深刻认识到，第一次大革命之所以遭受挫折，关键的错误和失策，就是党放弃了无产阶级领导权，而其中最主要的，是放弃了对武装力量的领导权。八一南昌起义打响了武装反抗国民党反动派的第一枪，在全党和全国人民面前，树立了一面鲜明的武装斗争的旗帜，标志我党独立领导革命战争和创建革命军队的开始。此后，中国共产党用28年时间，高举“枪杆子里面出政权的”旗帜，打败了日本帝国主义、国民党反动派，建立了新中国。
））第三节 市场解读
重温这段血火交织的历史，使我们对今天幸福生活的来之不易有了更加深刻的体会，除了感谢前辈们的不怕牺牲无私奉献精神以外，我们还应该学习他们在艰苦卓绝异常复杂的斗争条件下夺取胜利的智慧和谋略。今天，现代商战的残酷决定了每一天都有无数企业在开业也有无数企业在关门。如何避免企业的短命？毛泽东“枪杆子里面出政权”这一著名论断对企业生存与发展同样有着深刻的启迪！在市场经济大潮中，企业已成为最为活跃的因素。生存与发展是每一个企业必须面对的根本问题。所以现代企业在发展战略上，只有掌握“枪杆子”，也就是拥有核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，创造出更好的效益。
一、柳传志：管理秘诀
柳传志曾把联想企业内部管理总结为“管理三要素”，即“搭班子”、“定战略”、“带队伍”。1996年联想在中国市场占到第一位，靠的主要是提高仓储管理能力。主要措施包括充分利用本地化优势，降低成本。他们能把库房周转时间压缩为57天，欠款收款期不超过20天。
1995年和1996年，两年芯片降价速度很快，联想通过降低库存周转和缩短欠款收账期，从中得到的利润在3%～15%之间。
1996年联想曾经四次降价，大家以为他们是在搞库存积压甩卖，实则不然，他们是把降价获得的3%～15%利润段的一部分，出让给客户以及代理商，联想仍得以保持原来的利润率。就这样，到了年底，联想的市场份额一下子就飙升至第一名。
高效的管理支撑联想在速度和广度上迅速占有市场，成为联想的核心竞争力。长远看，以“管理”为核心竞争力的联想并不稳固。需要随着全球市场的不断变化而进行战略调整。
北京大学光华管理学院院长、经济学教授、北京大学网络经济研究中心主任、北京大学工商管理研究所所长张维迎曾说：“在外界看来，联想的核心竞争力是它的研发能力，是它的市场开拓能力，但是柳传志不这么认为。他觉得联想的核心竞争力是它有一个非常好的管理基础，有一个不断产生新东西的体制。而在这些看似简单的理念背后，却包藏着许多并不简单的内核。”张维迎认为这种动态的管理机制就是企业的核心竞争力。
我们相信没有几个人把麦当劳汉堡的配方作为这个企业的核心竞争力，相信也没有几个人把可口可乐的配方看做是这个企业的核心竞争力。这些百年品牌的成功背后，他们的管理和品牌自然是世界上独一无二的。动态的管理机制无可厚非，变化的法则都要遵从，毕竟，世界上只有变才是不变的。然而，动态的管理机制和变化法则一样，只是一种法则，无法作为一种持久的、独特的、不可替代的核心竞争力直接存在。从这个意义上来说，柳传志的联想可谓深得其道。
二、郭台铭：技术绝招
富士康一个月，或者二三周就能开发出别人要六七个月才能开发出的模具，在富士康还有48小时开发新模具的多项记录。这就是富士康能够称雄全球市场的强大的核心竞争力。
传统模具制造业是一个个相对分离的环节，首先是电脑绘图，然后将电脑绘图的程式转化为机械操作的程式，再到机械上进行操作，所以一件模具的开发完成需要电脑绘图、模具设计及机械操作三方面人员的配合，环节繁多，需要的人多，也拉长了模具开发的周期。
1999年起，富士康对传统模具制造进行改革，以群组技术和深度标准化为手段，建立完整模具技术资料库，将传统模具制造业的各个环节整合成从设计思考模式、模具设计、模具制造到组合试模一体的CAD\CAM\CAE系统及同步工程制造系统，从而使模具开发由原来的三道工序变成一道工序，原来由三个人完成的工作，现在一个人就可以了。
三、张近东：服务利器
在全国电器流通领域占有绝对市场优势，在广大消费者心中拥有良好口碑的苏宁电器集团，自1990年创办以来始终坚持“服务是苏宁的唯一产品”，这就是苏宁实现差异化竞争、铸造自己核心竞争力的根本。2008年苏宁启动以全面建设服务软硬件来加强自身原本的优势。苏宁的做法是：
目前，世界上能够运用这种模具制造系统的，只有日本、德国等几个发达国家，但他们的使用效果并不是太理想。富士康目前拥有的这套模具制造系统在技术上超越日本、德国，是世界上最好的模具制造系统，再加上富士康强大的数据库，不仅缩短了模具的开发周期，而且增加了模具的稳定性，降低了成本。
模具制造系统成为富士康一项重要的专利成果。富士康在模具发展上最重要的策略，是切割模具的制造流程，以分工方式完成。模具制造分成“模具设计”、“模具零件制造”、“模具组装”三部分，富士康把三个流程都拆解开，每一个步骤都切割开来，再用系统串联。比如，一个模具可以直接从中间切割成两半，让三个流程各用两组人去做参数分析，生产规划。一面靠“模具组织切割”，一面用“现代化科技工具”管理，从2D设计到3D设计绘图，加上数据库Data Base的管理，让模具可以被“分析”，找出“最佳化”，在这样的运作系统下，只要参数放进去，就会很快仿真出产品。
成功来之不易，郭台铭曾感慨地说：“开发这套系统，我们前前后后大概花了20年的时间。”富士康的模具从传统的专业专攻进步到系统整合，富士康开发了十几万套之多的模具，积累了非常庞大的资料库，许多方案可以直接从资料库里选调，组合使用。这也是富士康能够快速开发模具的秘诀。
（一）设立安装维修专业服务，既提高服务水平，还增加了收入。公司承担安装维修业务，在保证了服务质量的同时还大大提升了公司的品牌形象。根据苏宁披露的售后服务子公司的销售利润情况，这类子公司利润率在5～8%之间，较公司2007年2%的利润率高出3～5个百分点。
（二）开展网上购物服务，既引导消费，又便捷消费。商品的销售阶段分为售前、售中、售后，一般的零售商多将力量放在售中和售后上，而对于售前，如何引导消费者选择适合的商品没有考虑。苏宁利用网络及客户服务中心，为顾客提高商品的咨询信息。公司在部分大城市尝试经营产品的延伸，在提供主要电器产品的同时，提供相关的配套产品，并考虑与一些装潢公司、家具公司联营，提供一站式服务，以吸引更多的消费者。
（三）搭建信息平台服务，既反馈供应商，又指导设计生产。早在2004年，苏宁信息化建设全面加速，当年总投资就超过1亿元。实施了多媒体监控指挥中心建设工程（集成商业智能BI系统、决策支持DSS系统、供应链BtoB系统、电子商务BtoC系统、集团型ERP系统、CRM系统、OA系统），建立了基于多维控制的信息平台，成为业界先进的综合性信息管理系统，大大加快了公司的市场反应速度。公司信息技术平台的成熟应用，给公司的供应商提供了有效提升竞争力的捷径。通过公司的信息平台，实现物流配送一步到位、信息反馈准确到位和服务维修及时到位，极大地提高了供应商的运营效率。并且为新产品的开发提供了科学依据。
（四）打造供应链系统服务，既便捷，又安全。苏宁全力打造物流平台，完善供应链的构造。2007年苏宁实施了“5315”计划，在全国建设了500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。服务网点与连锁店形成一定的配比关系，30个客服中心，以CRM管理系统为核心，建设了呼叫中心、VIP会员管理、短信平台、监控系统、网上销售等信息平台。15个大区级城市建立了物流配送平台，仓储管理（WMS）和配送管理（DMS）两大系统极大地发挥了便捷安全功能。
四、朱新礼：专注法宝
拉封丹曾说：“耐心和持久胜过激烈和狂热。”安格尔也说：“所有坚忍不拔的努力迟早会取得报酬的。”十多年来，朱新礼克服常人难以想象的诱惑、困难，一心一意做果汁。正是这份专注给了他丰富的回报。专注使朱新礼和他的汇源立于不败之地，专注使汇源挺起了饮料业“中国制造”的脊梁。
汇源从一开始就致力于各种果蔬饮料的开发、生产与销售。在品牌建设初期，朱新礼就注重走专业化路线，迅速占领了市场。汇源品牌在短短数年间，就坐上了中国果汁行业的第一把交椅，创造了一个奇迹。
十几年如一日，汇源始终瞄准果汁，把果汁不断做大，产品逐渐从浓缩汁扩展到果蔬汁和果蔬汁饮料，汇源不断发展壮大。汇源的成功使中国的果汁市场又被看好，许多企业也加入进来。汇源开始遇到前所未有的挑战，除西北地区的市场之外，其余六大地区的市场已被两个后起之秀“统一”和“康师傅”瓜分，汇源的市场感受到严重挤压，龙头地位受到严重威胁。
面对如此严峻的形势，其他人也许要想到转行了。但是，朱新礼却没有这样考虑，他没有被这扑面而来的严峻态势所吓倒，决心反而更加坚定：我们必须保住纯果汁市场，在其他领域不争短长，重点永远放在纯果汁市场上。
朱新礼对中国的果汁前景充满信心，是有他的道理的。他说：“纯果汁在欧美风行100多年了，至今仍然备受欢迎。水果深加工在中国不仅有广阔的市场空间，而且关系到农民致富，农业转型的大问题。果农欢迎，政府支持，消费者喜爱。我这辈子做好这件事就不错了。”
“专注是需要时间耐力和眼光的。整个果汁产业链不仅涉及的环节多，而且耗费的时间长。比如说果树的挂果至少需要几年时间，仅这几项，没有五到十年的工夫都不可能达到。这正是我们的核心竞争力，是竞争对手所不具备的。”朱新礼如是说。
2007年中国柑橘产业发展论坛上，回首往事，朱新礼说：“我做果汁15年，深深体会到，做果汁是一项甜蜜的事业，健康的事业，需要大量的投入，严格的管理和专注的态度。”这既是朱新礼的体会，也是汇源成功的经验。
【链接参考】
建立政权靠枪杆子，搞好企业靠掌握独特的技术或工艺，靠拥有特色的服务项目或内容。不同的企业表现的形式和内容各不相同。从企业发展战略的角度看，在火热的市场中有的表现为不被大多数商家发现的潜在的市场或商品；有的表现为那些冷门的商机；有的表现为突破通常的行业规则中的产品或服务；有的表现为独有的原材料、能源、产品、科技创新成果等物质形式的资源；有的表现为独特的科研、管理、文化、工艺、服务等非物质的资源等等。在西方，20世纪90年代初密歇根大学教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔共同提出企业核心竞争力，也称之为企业核心能力这一理论。由于传统的新古典经济学家把企业看做是一个无异质的“黑箱”，无法解释同类的企业为什么会有优劣之分；同时由于当时从事多元化经营的企业业绩不佳，企业“归核化”运动要求研究学者必须重新认识和分析企业。普拉哈拉德和哈默尔顺应时代的要求，把研究的视角投向了企业拥有的特殊能力：企业核心竞争力。通过对许多大公司的研究分析得出：企业核心竞争力是企业成败的关键。这一理论很快风靡全球。组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，“是组织中的累积性知识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机整合多种技术的知识”，并据此创造出超越其他竞争对手的独特的经营理念、技术、产品和服务。
小知识
企业核心竞争力的主要内容
企业技术开发能力。国外一些大的企业或公司，像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构，国内的海尔、格力空调、远大中央空调等知名企业也具备这样的机构和优势。在长期激烈的竞争中，抢得先机，形成自己的技术积累，使别人难以模仿和超越，确保企业的竞争优势。这种能力通常也被企业称作技术储备。
企业的战略决策能力。企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性，准确预测产业的动态变化，适时进行企业核心能力的调整。
企业的市场营销能力。它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案，培养优秀的营销队伍，有效利用广告效应，将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
组织协调企业各生产要素，进行有效生产的能力。面对不断变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营、管理各个环节，各个部门协调、统一、高效。它涉及到企业的组织结构、企业战略目标、信息传递、激励机制和企业文化等方面。根据生产中不同阶段要求，有效组织资源，并使其在各自的位置上正常运转。信息化为协调提供了足够的可创性。
市场应变能力。客观环境时时都发生变化，企业决策者必须具有敏锐的感知能力，保持经营方略适应外部环境的变化。若出现无法预料的事件，如某项技术的发明、政府政策的调整等等，企业就必须迅速、准确地拿出一套应变的措施和办法，把可能对企业自身的影响减少到最低程度。