书城励志人脉关系课
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第13章 人际关系与沟通(2)

第三,合理性大于合法性。中国人除非对簿公堂,大多不愿意从法律角度谈事情,因为谈法伤感情,导致彼此很难沟通。我们的要求比较高,只接受合理的法,不接受不合理的法,因此,合理不合理比合法不合法更为重要。合理成为沟而能通的主要的条件,先由情入理,情理不通时再讲法。

不沟而通

中国人十分讲究人与人之间的默契,高度的默契便是不沟而通,是一种难得的沟通美景。请看下面的例子:

有一次,董事长主持会议,由于他十分重视这次会议的品质,因而对上级贵宾喜不喜欢打开会议室的窗户非常介意。

打开窗户,恐怕外面的嘈杂声音会传进来,使得上级贵宾不耐烦;关闭窗户,又怕空气不够流通,影响上级贵宾的情绪。只要窗户的开启或关闭不合上级贵宾的意思,就可能降低会议的成果,所以董事长对比十分介意。

他没有办法直接请示上级贵宾要不要把窗户关起来,或者让它打开,因为问了等于白问,上级贵宾大多会这样回答:“随便,都可以。”

上级贵宾这样说并不是没有主见,也不完全是客气,而是一旦回答得太肯定,大家就会传话出去:“好官僚,一定要把窗户关上,根本不管大家的感受。人那么多,还要关窗户,真不知道怎么想的。”或者“官僚十足,董事长问他要不要关上窗户,他毫不客气地说不用。打官腔打惯了,对谁都改不了,真是可怕。”无论怎样回答,结果对上级贵宾都很不利。

其实,董事长不用请示上级贵宾,他有一位与其很有默契的干部甲,可以轻松地帮他解决这个问题。

董事长只要用眼睛看着干部甲,干部甲就会自行思索:“有什么事情要我做呢?”他知道此时此地不宜发问,于是他看看周遭的事物,想想可能的状况,很快就明白了董事长的用意,于是走过去把窗户关好。上级贵宾由于这一动作不是出自董事长的指示,才敢告诉干部甲:“不要关,开着比较好。”干部甲回答:“对,对,开着空气更流通。”这样一来,就把董事长心中的疑虑一扫而空。干部甲和董事长之间的不沟而通确实有效而快速。

尽管不沟而通十分困难,却也不是毫无章法可循。相信按照下述三个步骤,必能收到愈来愈好的效果(见图8-6)。

图8-6 不沟而通三步骤

首先,要注意对方。毫不关心对方,不注意观察对方的举动,当然无法不沟而通。因此平日要养成良好习惯,随时随地注意对方的举动,不依赖对方的言语表达,而是主动捕捉对方的肢体语言。不讨好对方,也不炫耀自己的能力,我们所要做的事,只是将心比心,通过心灵感应,使对方的心意能够畅通地传过来。

其次,用心体会对方发出的无声信息。站在对方的立场,想想看:他有什么不方便说的话?不好启口的事情?或者说出来可能引起若干后遗症的地方?将心比心地换位思考,把自己当做对方,想想他希望我们做出来的反应究竟是什么。平时多多体会,必要时才掌握得准。抱着以抓得住对方的立场为荣的心态,锻炼自己的推测能力,务求精准。

第三,寻找若干可供使用的方案,择优而行。瞄准对方的需求,模拟出若干可能的方案,再依对方的立场和行事风格,评估、分析后,选择其中最合适的当做定案。以尝试错误的心情,先试试看,对,最好;不合适,再行调整,以求获得合理回应。若是效果良好,便是不沟而通,自然皆大欢喜。

对于以上三个要领,用心的程度愈深,效果必然愈好。我们常说:“努力没有用,用心才要紧。”努力可能产生很多种不同的结果,包括好的,也有一些不好的。例如努力浪费资源、努力制造纠纷、努力散布谣言,当然是不好的现象。用心就不一样,一个人用心的时候,应该是凭良心在做事,否则就谈不上用心。既然凭良心,就不可能做出不好的事情,所以凡事用心,大家才能够安心。

沟通的原则

在沟通中注入伦理观念

由于中国人重视伦理,人际关系最好调整为人伦关系。因此,沟通的时候也需要融合伦理的观念,以免破坏人际关系。例如讨论一件事情,西方人的习惯是把和这件事情相关的人员召集在一起共同讨论。当这些人聚集在一起的时候,他们通常不计较彼此的身份地位,可以畅所欲言。中国人则不然,我们就算把相关人员聚集起来,也会拘泥于彼此的身份地位不同,不敢贸然发表意见。通常上司在场,除非上司授意,否则部属不能发言;就算上司授意,也要摸清楚上司的授意到底是真的,还是只是客气的表示。

专业人士当然享有发表意见的权利,大家也会给予较高的重视。但是,如果专业人士在沟通中不讲求伦理,同样会造成人际关系的失调,影响自己的升迁和前途。

同样具有专业技能,同样富于沟通的技巧,由于彼此的伦理修养不一样,也会造成不同的人际关系。可见,专业人员同样需要通过合乎伦理要求的沟通,来建立人伦关系。

先情后理,由情入理

中国人喜欢说“六合”,即为“上下、左右、前后”的意思。沟通当然要上下、左右、前后面面顾及,也就是说必须通六合之情,才能真正沟而能通。

唐朝名相陆贽对“下情上达,上情下知”的沟通过程有很深刻的探讨。他认为“上情不通于下,则人惑;下情不通于上,则群疑。疑则不纳其诚,惑则不从其令。”要做到上司不怀疑部属,而部属也不觉得困惑,就有赖于上下之间的两情相通,再推而广之,以求通左右之情、通前后之情,那就是真正的沟通了。

如何做到在沟通中通“六合”之情呢?就是要先讲情,后讲理。中华文化是世界上罕见的有情文化,主张通过情面来沟通,因而把沟通当做情感交流来处理。经由彼此的通情,进而达到合理的境界。大家通情达理,自然有利于沟通,给他面子,让他自己讲道理。大家都抱持这种心态,对上情下达、下情上达,必有很大的助益。左右势均力敌,谁也不怕谁,谁也不一定要让谁,更需要通过面子、互相尊重来增进沟通的效果。

所以,在沟通之前,应该先充分考虑相关人员的面子问题。沟通的时候,更处处顾虑对方的面子,在情面上兼顾得宜,沟通起来,必然更加顺利。

少说话,多倾听

沟而能通要少说话,多倾听。

爱因斯坦说:“成功等于工作加游戏加闭嘴。”少说话令人觉得高深莫测;多说话,就会暴露自己的浅薄无知。不开口,人家还不知道你的内涵;一开口便立即暴露无遗,结果必然害了自己,弄得自己灰头土脸。万一因此而丧失说话的信心,因而大半辈子不敢说话,还不是害自己?

少说话绝非不说话。应该和他说话却不说,就会失去这位朋友,称为失人;不应该和他说话,却说了,一定会产生一些不良的后果,所以是失言。应该说才说,不应该说便不说。只有懂得少说话的道理,才能够在必要时言之有物、言之成理,做到既不失人,也不失言。

会说话而少说话的人最受人重视,也最值得大家敬重。非说不可才说,这时要注意内容、意义、措辞、声音、姿势,务求沟而能通。

少说话永远是不败的根基,站在少说的立场来说,能不说就不说,不能不说则求说得恰到好处,才是真正会说话的人。

一个人自言自语,很容易被误认为疯子;两个人对谈,若是闹得很不愉快,那就是吵架。人际沟通常常是一群人聚集在一起,要做到沟而能通,心中一定要有这些人的存在,并且以尊重的心情来和每一个人做良性的互动。既不能够偏重某些人,使其他的人感觉受到冷落,也不应该只顾自己,想说什么就说什么,爱说什么便说什么,因为这样的沟通只能算是自己在表达意见,完全没有顾虑到人际关系的因素。譬如,我们常见好几位母亲,看起来聚集在一起,大家都在夸赞自己的孩子,多么聪明活泼,十分可爱,却没有人在听。这种情况,只能算是集体独白,并没有沟通的功能。

所以,善于沟通的人,必须随时顾及可能产生的人际关系,以免无意中破坏自己的人际关系,造成恶劣的沟通效果。

沟通的步骤

沟通之前定计划

美国实用主义教育家杜威(John Dewey)说过:“说清楚的问题已经解决了一半。”

沟通之前务必切实澄清有关观念,做好系统分析,了解问题的要点,制定沟通目标,然后依据目标进一步制定沟通的计划,考虑有关的变数,从而选定沟通的对象、方式和通路。这样做,沟通就可以说成功了一半。

一见面就开门见山,直接说明来意,很容易引起对方的自我防卫意识,先把沟通的大门关闭起来。在这种情况之下,已经形成沟通的障碍,再来寻求突破,实在很不容易。

所以,见面时,中国人喜欢先东拉西扯说些没用的话,目的在于了解对方的情绪状态。

“吃饱了吗?”

“像你这么好命!”

这段对话基本上和吃饭没有关系,其真正用意应该是:

“你现在的心情好不好,适不适合做一些沟通?”

“我此刻的心情坏透了,你最好少说话。”

这就表明现在不适合沟通。

如果对话是这样的:

“吃饱了吗?”

“刚吃饱。”

这就表明对方心情不错,可以进行沟通,于是接着说:“跟你说两句话好不好?”

对方一般不会拒绝,因为只有两句话,怎么可能不答应呢?这样开始,持续说两三个小时,彼此越说越投缘,当然沟通良好。

由聊天开始,先扯来扯去,摸清楚当时的状况,让对方警觉性降低,再转入正题,未尝不是一种有效的沟通方式。可惜有很多人,由聊天开始,却也在聊天的气氛中结束,完全没有触及主题,未达成任何沟通的目标,那就完全是浪费时间和精力了。

见面时先寒暄几句,试探一下对方的情况,在聊天中不知不觉切入主题,把握重点,才能够提升沟通的效果。

主动邀请,集思广益

美国管理协会(American Management Association)建议,计划沟通内容时应该尽可能获取他人的意见,亦即寻求有关人员的参与,以获得他们的积极支持。

事实上,与别人交换意见,不但可以使自己的观念更加清楚,对问题的重点更加了解,而且能够集思广益,得到更多有效的解决方案。

中国人喜欢参与,却又不敢贸然参与,因此,设法邀请有关人员参与成为沟通的一个重要步骤。

一般说来,老于世故的人经验十分丰富,但是我们不主动请教,他们无论如何不会说出来,有时需要一再诚恳询问,他们才会说出答案。所以,培养民主气氛,养成请教他人的习惯,真正尊重他人,对众人的参与有很大的帮助。

参与其实就是我们平日常说的理会,中国人基本上相当热心,喜欢主动理会很多事务,甚至于不够尊重他人的隐私。一旦中国人不愿意理会,事态就相当严重。不理不睬已经是一种不可忽视的制衡或抗拒力量,千万不要掉以轻心,以免持续下去,造成死结,怎么解也解不开,那就更加费力。我们常用不理会来暗示某种不满,如果对方明白,马上有所补救,我们也会转而加以理会,一切心结化于无形。

热心参与的人,未必具有专业素养,也可能另有企图。我们在邀请他们参与的时候,务必用心慎选,以免所请非人,反而造成很多不必要的困扰。但是,对于主动前来参与的人,也应该善加对待,使其安心参与,并且持续保持高度的热心。千万不能引起参与者的不满,影响到以后的邀请,令人疑惧而不愿参与。

言而有信,激发有效行动

沟通的目的在使组织活动达到调和,并且达到最佳的效果。因此,激发有效的行动才能够发挥沟通的力量。

若是沟通了,彼此有了共识,却不能产生具体的行动,基本上仍然是一种空谈,不算是有效的沟通。

美国斯坦福大学管理心理学教授李维特(Dr.Hard Jieavitt)从心理学的观点来研究激发员工的行为,提出下列四种主要的方法:

1.权威法。利用职权行使权威,不如运用行为规范的参考权,如主管的人格、学问、技术、体会等。

2.胁迫法。利用不合法的威胁手段,例如老板以“革职”来迫使员工服从,容易引起以暴制暴,导致两败俱伤。

3.操纵法。通过私人关系,运用感情说服对方,使其产生预期的行动。使用这种方法必须存心诚正、光明正大,否则对方察觉之后,必然产生强烈反感,甚至誓必报复。

4.协助法。引导对方自动产生预期的行为,虽然比较费时费力,但无不良副作用,是最合适的方法。

这四种方法,实际上可以分开使用,也可以合并使用。以协助法为主,辅以操纵法、权威法或胁迫法。不一定四种都要,不妨灵活运用,以增进效果。运用的时候,自己心里明白就好,当然不可以明显地表示出来。

一般人对权威有所误解,认为权威便是利用职权心理威胁利诱。其实真正的权威是使人自愿参考、学习和模仿,而不是因心生害怕而不得不从。令人心悦诚服才是建立真正权威的最有效途径。

沟通效能的良好与否,系于收信人对发信人的信任度。信任度高,效能必定良好;反过来说,彼此的信任度不够,效能就很差。

发信人的态度积极,收信人的态度也因而积极,于是产生预期的积极行为,沟通效能当然良好。若是发信人消极,收信人也消极,两者互相配合,效能照样良好。

相反,发信人积极而收信人消极,或者发信人消极而收信人积极,由于彼此不能配合,互不信任,沟通效能自然不良。

“请将不如激将”是一种例外的运用,不可频频为之,所以不能依此类推。

每一个人的被信任度都是自己一点一滴累积起来的,平时注重自己的诚信,沟通时才能够获得高度的信任。

言而无信会对沟通产生很大的障碍。人与人之间如果不能互相信赖,沟通时各怀鬼胎、彼此猜疑,当然难以沟通。所以,为求沟而能通,必须随时注意保持自己的被信任度。

沟通不良,或者沟而不通,最好反省自己,并且调整自己的态度和方式。唯有改变自己,才能够让对方自行改变,也唯有对方自己改变,才有真正改变的可能。一般人喜欢说服别人,其实说服力并不存在,对方自行改变并不是说服力的功劳。