207在创新中生存
广州立白集团总裁陈凯旋说过：“民营企业创业之初，靠的是创业者的勇气，打出一片天地后。猛然发现，原有的行之有效的东西已经不适应现实了，企业要想生存下来，就要不断创新，创新就是硬道理。”
创新能力，是企业发展的动力和永葆生机的基石。企业能否成功，关键在于是否具有创新能力。英国劳斯莱斯汽车曾是汽车皇族，但是在后来的发展中，不注重在核心技术方面创新，落后于时代，后来被大众公司收购。一个企业，如果不注重创新，那么它肯定会在保守中死去。
华人首富李嘉诚，经过十几年的打拼，成绩却不如比尔·盖茨，他自己也曾经当众表态，与比尔·盖茨相比，他缺乏的就是创新精神。所以，创新是企业发展的根本，它会给企业带来无穷的利润。
王荣记果子厂在香港食品界占有重要地位。从1901年建厂以来，经过一百多年的发展还经久不衰，一方面是因为企业领导人一直以来的顽强拼搏，另一方面是因为他们一直秉承和沿袭着家族的创新精神。
王荣记食品的创新精神，可以在产品的种类上体现出来。公司产品由原来的单一的水果发展到现代的花生、酱料、茶类、什锦。有些材料，同行业内的其他人都觉得不可能做出来。但是王荣记公司却生产出来了，而且还做得非常好。
在制作工艺上，该公司保留了传统的方法。但是，他们在传统的基础上加入一些流行元素，力求绿色健康，营养美味。正是因为王荣记在制作工艺上的孜孜追求，才有了现在市场的高销售率。而且，他们的创新之路还一直继续延续。
创新，是一个企业发展的最强大的动力，是企业创造出财富的源泉，是企业保持活力的血液，也是一个企业应对外部危机的必要能力。如果，一个企业因循守旧、墨守成规，那么，它只能够在默默地消失在市场的激烈竞争中。
要想保持企业的创新力，首先，整个企业都要提高学识。才学是创新的基础，没有知识作为基础，就不会产生真正有价值的创新力。其次，要善于总结失败的经验。总结失败的经验，就可以发现别人没有发现的问题，这样经过改正和提高，才会找出真正的创新方法。再次，要善于借鉴。借鉴别人的经验、方法和思路，再结合自身的情况，想出真正适合本企业的创新之法。总之，企业只有拥有创新的精神，才能在激烈的市场竞争中取胜。
208养成“当日事当日毕”的好习惯
懒惰是人的劣根性，当我们面对着堆积如山的工作时，往往会不由自主地退缩。不少企业管理者，在长期高强度的工作下学会了拖延。表面看起来，拖延似乎能减轻人们的工作压力，实际却并非如此。过度拖延，不仅会严重影响工作效率，更重要的是，它会成为员工们的“负面偶像”，进而形成集体性“拖延”，这对企业运营和发展所造成的影响是毁灭性的。
宁可让“人等事”，也绝对不要让“事等人”，作为管理者，要想给员工做出好的表率，就要做到“事不过夜”，准时完成今天的工作。这一点做到很容易，但坚持却很难，因此管理者必须具有超人的毅力和韧劲。
海尔集团总裁张瑞敏曾说：“现在到我们这里来参观的人，每年要有几十万，有的人回去之后，就按海尔的方式来做，有的人给我们反馈过来信息，说学海尔真好，马上见效。然后过了三个月他又打电话过来说，我们现在不做了。为什么？太累！天天这么累，受不了。这是一个现象。”
日事日毕，日清日高，看似很简单的事情，却很少有企业能够坚持住，但海尔集团却做到了，正是这种清晰明确的管理制度，让海尔从一家面临淘汰的家电工厂，成长为全中国最有价值的家电品牌。
早在1989年，海尔便开始将“日事日毕，日清日高”纳入制度，并要求全体职员都必须做到：每天的工作每天都必须完成，而且每天的工作品质都要有一点儿提高。借助该制度，海尔成功实现了全方位控制清理每个人每天的每件事，从而大大提高了生产效率。从亏损147万人民币濒临破产的小厂，到全年营业额突破1000亿人民币的行业龙头，海尔的全体员工始终都坚持着日事日毕，在长期的坚持下，制度也逐渐变成了习惯，而这正是海尔最为宝贵的精神财富。
正如一位经济学家所说：“想要偷学海尔的制度不难，难在持之以恒”。如果管理者自身都难以坚持到底，又有什么资格让全体员工养成这种工作的好习惯呢？在激烈的市场竞争中，哪位管理者能够日复一日、年复一年地坚持每日规划、每日执行、每日检核，他必能带领员工实现企业发展的目标与愿景。
209问题是病，决策才是我们的医生
决策，是一个企业是否能够持续发展的关键步骤，也是一个企业领导人成功的关键因素。正确的决策，可以使一个企业走向成功，错误的决策可以使一个企业走向失败。所以说，企业不怕遇到问题，就怕做出错的决策。决策是最好的医生，可以迅速地治疗企业的病症。
美国克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡说过：“如果我必须以一个词来形容一个成功的企业家，那就是决策果断。企业发展过程中，遇到困难是在所难免的，但是，做出正确的决策才是化险为夷的关键。”
瑞士雀巢公司，是瑞士建厂最悠久的企业之一，现今，它是世界上最大的食品加工厂。但是，就是如此大的企业，曾经也濒临破产的边缘。
20世纪末，由于新食品公司的不断出现，食品行业的竞争非常激烈。但是，雀巢公司却没有对这种状况做出适当的反应，以至于雀巢公司的领军产品——速溶咖啡的销量降低了3%。当该公司意识到问题的严重性而采取行动的时候，良机已经错失了，原来的市场份额已无法占回。
雀巢公司之所以失利，就因为没能及时针对问题做出决策，不能迅速适应变化了的市场。新的领导人毛歇尔上任后，立刻针对问题做出一系列的创新，大幅度削减堆积如山的书面报告，裁剪冗员，控制产品成本，提高旧产品质量，研发新产品等等。经过一段时间的整顿，雀巢公司终于开始复苏，恢复生机，提高了销量。毛歇尔做出的决策，是针对企业病症的关键良药，因此，上佳的决策力，才是治愈企业的良医。
一个企业领导人，要想针对问题适时做出决策，首先就得要掌握大量的信息。掌握信息才能够分析市场，做出正确的判断，以至于及时做出决策，不影响决策机遇。
再次，切忌决策环节过多。如果决策环节过多，从一个决策的做出，到执行的步骤就会耗费很长时间，这样，市场很可能已经发生了质的变化，解决问题的时机就这样被延误了。
如果一个企业的领导人优柔寡断、犹豫不决，办事瞻前顾后，就很容易错过解决的最佳时间，把本来可以解决的问题恶化，变得无药可救。
因此，一个企业当中，决策是非常重要的，它是一个企业起死回生的重要一步。只有在适当的时候做出决策，才会带领企业走出困境，走向新的辉煌。
210完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡
没有规矩不成方圆，一个有经验的管理者，往往善于使用制度。但从现实条件来看，很多小企业没有一套完善的管理制度和办法，他们通常靠口头约定或老板带员工、老员工带新员工的方法来告诉大家：什么事情可以做，什么事情不能做。
然而，当企业发展到一定规模后，这种粗放式管理的弊端也就显露了出来，这时候就必须要完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡，只有用制度管人管事，才能更好地克服企业发展所带来的管理问题。
一般来说，每家企业的经营性质不同，人员构成也不同，因此其制度也会存在较大的差异，在制定规则的过程中，一定要考虑到自身的实际情况，并适应时代环境的变化，只有多方面考虑，才能制定出更为合理的企业制度。
日本东芝以电子产品而闻名全球，众所周知，电子产品的生产对制造环境的要求相对较高，对于某些特定产品而言，必须要做到“无尘”，甚至是“无菌”，只有这样，才能少出废品，提高产品合格率。东芝的生产车间由少到多，生产人员也逐步增加，原本的粗放式管理已经远远满足不了管理需求，因此，必须制定规范详细的制度，来保证多家工厂生产行为的一致性。
在这种情况下，企业管理层很快完成了管理制度的转型，东芝结合自身的生产环境以及对产品的生产要求，制定了一系列从头到脚的净化标准，内容主要包括：女工禁止擦粉、男工胡须必须刮干净；进入工作车间必须按要求更换工作服和工作鞋；工作过程中，禁止说话，以防止唾液对无尘环境造成不良影响；此外，不允许咳嗽、打喷嚏，以免引起空气振动，进而扬起尘埃。为了把制度落到实处，管理层还制定了相应的奖惩措施，如不遵守相关制度，轻则批评检讨，重则会给予经济上的处分。
随着企业规模发展壮大，员工人数也会随之增长，人少则“老板第一”，人多则必须要靠制度。东芝及时地完成了从“人治”到“法制”的转变，从而保证了企业发展各个阶段的简化有效，这正是其成功的秘诀之一。
初创的小企业一般都是以老板意志为主导的粗放式管理，不管是人还是事，一概都是老板一个人说了算。实际上，这种管理办法只适用于小企业，随着企业规模的扩大，老板的个人精力明显不够用，这时，管理办法也必须与时俱进，停留在以人管人的基础上只会限制企业的发展。实质上，管人管事靠制度说话才是提高管理效率、促进企业不断发展的秘诀。
211时常做一下员工满意度调查
员工满意度调查，听起来并不陌生，但是真正肯去做的人却凤毛麟角。《财富》杂志曾经对世界范围内不同规模的公司进行了一番调查，结论是只有16%的公司会认真贯彻这一行动并使之制度化，而且公司规模越大，这项工作做得越是到位。
这个结果其实并不难以理解。小型公司一般人员流动性较高，对员工的保留度相对较差，而大公司的人员组成相对于小公司来说更加稳定。在这样的背景下，大公司更加乐意做员工满意度调查就不难理解了。
但是这种看法同时也是一种误区。管理学上有一种“马太效应”，意思是你已经得到的，会得到更多，而你失去的将会失去得更多。员工满意度高会降低企业人员流动率，增强企业凝聚力。满意的员工对企业产生归属感，形成对企业的心理依赖，不会轻易离开，因而员工满意度高的企业人员流动率是比较低的，凝聚力很强，每个人都有强烈的归属感。
孙总一直以来都对自己的企业文化非常满意，他觉得自己的管理还是相当人性化的，各种制度订得也非常有弹性，从各个部门经理那里反馈来的信息，也让孙总越来越坚定自己的观点。
但是每次他去办公室的时候，总是觉得员工士气不是很高涨，大部分都是一脸疲惫。孙总很疑惑，但是当他把员工叫出来询问时，每次得到的回答却是：各方面都很满意。孙总知道一定是发生了什么。
于是孙总私下去了一家咨询公司，试图找到解决的办法。结果得到的答案却异常简单：做个调查问卷。孙总觉得这根本就是敷衍，自己亲自问过的，难道还不如一纸问卷有效？但是这毕竟也算一个方法。
于是，孙总委托咨询公司制作了一份简单的调查问卷，给员工们发了下去，结果出人意料，员工对公司现行的政策满意度极低。孙总觉得很诧异，赶紧去咨询公司制定了一份详细的问卷，这次结果更令孙总吃惊：有的员工觉得某主管太死板，有的觉得弹性工作时间看似很不错，但是实施起来效果很差，有的抱怨该有的福利没发下来。
孙总立即下令召集中层领导开会，在会上布置了调整，改革措施，任免干部，并迅速将会议结果执行并且公布。接下来的几个月，孙总一直亲自监督，并且经常做调查，公司士气渐渐有了好转。
从中我们可以看到，作为一个领导，不可能逐一接触到每一个员工，更不可能清楚地知道每一个员工的状况。但是员工是企业的最基础的组成部分，没有好的员工，不可能有好的企业。而领导不可能时时刻刻和员工在一起，所以将员工满意度调查制度化，对企业来说有很重要的意义。
归根结底，大部分的企业都处在一个较低的生态圈里，所以时常做一下员工满意度调查，并将之规范化、制度化，是非常有必要的。这是一种价格低廉而且有直接效果的行为方式，掌握好这一利器，能让工作事半功倍。
212用事实堵住发牢骚人的嘴
任何企业都会存在这样一些员工，他们似乎特别喜欢抱怨，一点小事就能让他们喋喋不休。他们把大量的精力都放在一些鸡毛蒜皮的小事上，自己的本职工作却往往不能很好地完成。对于这样的员工，管理者需要拿出一些魄力来，用强有力的事实让他们哑口无言。
浙江华立集团董事长汪立成说：“做生意，我们只信奉一点，只做不讲，或者多做少讲。我们只用业绩说话。”同样，对于管理工作，管理者也应该用事实说话。如果员工素来有爱抱怨、爱发小脾气的性格，管理者则不要与其浪费唇舌。事实具有超越一切的说服力，说得越多，越肤浅；埋头做事，问题就能迎刃而解。