“经理，什么时候能涨点工资？你看，我每天要管这么多人，还有很多车辆，忙忙碌碌，结果到月底才那么点薪水，实在是太低了，昨天旁边工厂的哥们还在向我炫耀他的高工资呢……”杰克几乎每天都能听到门卫的抱怨，迫于门卫准备辞职的压力，他不得不批准了该名员工的加薪要求。
本以为加薪能够让下属停止抱怨，从此安心认真地工作。谁知道仅仅过去两个月，他又动起了辞职的念头。面对不尽如人意的局面，作为经理，杰克不得不另寻办法，稳住门卫的工作情绪。
一周后，杰克给了门卫一个响亮的头衔——防卫工程师，尽管只是一个虚名，但出乎意料地激发了门卫的工作热情，其工作态度更是发生了翻天覆地的变化，从一开始的抱怨不满，到后来的一丝不苟。可见，一个不需要增加任何成本的漂亮头衔，远比加薪有效。
管理者在激发下属工作积极性时，绝不能只盯着“金钱”。激励的方式有很多种，单纯的物质奖励，所起到的效果是不持久的，而且还会增加企业人力成本。不管是从企业员工的心理需求而言，还是出于降低企业成本的目的，给员工一个响亮的头衔都是最佳的激励方案。
无论下属的工作对整个企业是否重要，他们都希望得到足够多的重视。相关数据表明，“虚名”对员工的激励作用显而易见，其效果等同于增加了10%的薪水。所以，管理者要学会恰当地使用虚名，并借此来提高下属的工作积极性。
174老少掺用，人才互补
在企业人才结构中，员工与员工之间，最好形成互相补充的关系，这种互补包括才能互补、知识互补，还包括性格互补、年龄互补。年龄互补，体现在于不同年龄阶层的人，有不一样的思想和认知，有不一样的性格与经验，有不一样的生理特点和办事风格。
年长的人有长者的沉稳、谨慎和顾全大局，年轻人有年轻人的热情、干劲和灵活创新，中年人有中年人的圆融、理智。如果将这三种人放在一个团队，只要恰当地引导，他们彼此之间就能产生良好的互补效果。
曾经有五位诺贝尔奖获得者，为了解决超导微管理论的创立问题，他们组成一个团队，共同研究这一问题，但是未能成功。后来，这一问题被另外三个人组成的团队成功攻克。这三个人分别是巴丁、康柏和施里弗。
为什么他们会成功呢？原来，巴丁年长，老马识途，负责把握大方向；康柏人到中年，年富力强，思维敏捷；施里弗年轻，善于创新，方法灵活。他们三个人组合在一起，形成了一个可以良性互补的人才结构，这是他们成功的最主要原因。
在中国历史上，明朝开国皇帝朱元璋就善于选拔不同年龄的官吏，让他们之间形成年龄互补。朱元璋发现，官吏年过五十，虽然政律精通、业务熟练，但是由于年纪大了，精力跟不上。而年轻的官吏年富力强，精力充沛，但政务不熟，阅历尚欠。所以，朱元璋在中央和地方的各个部门中，让年轻的官吏与年老的官吏搭配工作，相辅相成。这样既可以发挥年轻人的精力旺盛、锐意进取的优势，又可以发挥年长者沉稳厚重的长处。
朱元璋还说：“十年之后，老者休致，而少者已熟于事。如此则人才不乏，而官吏使得人。”意思就是，当年轻的官吏跟着年老的官吏锻炼出来时，年老的官吏也到了退休的年龄，这样就朝廷就不用担心人才出现断层现象，从而保证人才源源不断地为国家服务。
人才对企业的发展极为重要，一旦人才断层，企业的发展就会中断或受到影响，因此，保证人才源源不断，是管理者应该考虑的问题。在这一方面，管理者完全可以借鉴朱元璋的用人策略，既重用年长的人才，又重用年轻的人才，而且把年轻的人才与年长的人才搭配在一起工作，让他们相互学习，相互取长补短，共同配合来完成工作。这样必然会获得“1+1>；2”的团队效益，从而极大地推动企业的发展。
175不为开会而开会，一定要解决问题
日本东芝公司董事长兼总裁土光敏夫曾经说过：“办企业就是讲效率，首先是管理者要讲效率，会议不应该用长篇大论的报告，报告材料会前分发就可以了。”然而，在大多数国内企业中，不少管理者都喜欢在会议上浪费时间，有事开会，没事也开会，常常一整天什么也没干，时间全都耗在了大大小小的会议上。
会议的种类很多，有决策会、总结会、表扬会，批评会等，不管是哪种类型的会议，都不能为了开会而开会，一定要讲效率。无关紧要的会议尽量不开，能长话短说的问题就不要长篇大论。管理者要争取在最短的时间内，解决该解决的问题，进而通过提高开会效率，节省企业的管理成本。
日本公司十分重视开会效率，不管什么样的会议都是以“小时”为单位来计量，其中太阳公司的会议管理制度，就值得借鉴和学习。该公司为了提高会议效率，实行会议成本分析制度。相关工作人员会把会议时间、人数以及工资，按照会议成本＝６Ａ×Ｂ×Ｔ（其中：Ａ＝工资/小时；Ｂ＝与会人数；Ｔ＝会议时间）的公式计算出来，并张贴在会议室最为显眼的黑板上，从而提高每个参会人员的成本意识，尽量缩短开会时间。
无独有偶，美国比奇飞机公司正是靠“劳动生产率会议”制度，成功扭转了劳动生产率日趋下降的颓势。开会是为了解决问题，并非人越多越好，从成本的角度来看，参加会议的人越多，成本也就越高。为此，比奇管理层改良了原来的全体职工大会制度，他们从9000名职工中选出300名代表，从而以“劳动生产率会议”的形式来开展工作。
如果员工有好的工作意见或建议，可以找到任何一名代表填写建议表，提交后由领班、一名会议代表和一名干部的三人决策小组进行评价，建议一旦被采纳，公司将给予建议者一定程度的奖励。会议代表制度大规模缩减了开会人数，不仅提高了会议决策效率，还大大降低了会议成本，这项会议制度为比奇公司带来了巨大效益。
会议是企业管理者向下属传达工作的重要途径，所以开会是领导者必不可少的工作内容之一。既然不能完全杜绝，那么，管理者就必须学会控制会议成本，借助一些技巧，从而达到解决问题的目的。
为了提高会议效率，我们不妨在会前将需要讨论的问题罗列出来，提前交给与会人员，此方法能够大大缩减开会时间。此外，还要杜绝开会迟到现象，尽量开短会，并适当限制参会人数，召集开会人员时也要利索，切不可拖拖拉拉。
176把握好激励员工的“生命周期”
“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才的能量释放多少则取决于绩效管理。”如今，越来越多的企业管理者开始注重对员工的激励，但能够切实把握好激励周期的领导者却并不多见。
美国著名市场调查研究公司的Gartner预测：截止到2005年，美国直邮40%的企业采用了绩效管理的手段。中国经济尽管发展快，但起步晚，企业管理方面也比较欠缺，因此绝大多数企业领导层，未能制定一个具有长期激励效果的人事制度。
随着时间的延续，原来的业务骨干渐渐成了离退休人员，曾经的“新人”早已经独当一面，如果管理者不懂得适当调整人事制度，势必会挫伤后起之秀的工作积极性，从而导致公司员工的断层。所以，作为一个优秀的企业领导人，一定要把握好员工的“生命周期”。
国泰人寿的蔡宏图在掌控人事制度上颇有见地，随着国泰的不断发展，他准确把握住了员工的“生命周期”，从而恰到好处地对公司的人事制度进行了调整，这一举措，为国泰人寿的发展扫除了不少障碍。
早期，国泰人寿采用日本的人事管理模式，大家一个个排队坐等升迁就可以，然而随着企业的快速发展，论资排辈式管理的缺陷便暴露了出来，最为突出的就是人员结构老龄化，急需年轻人员加入。但论资排辈式的升迁制度限制了年轻人的发展，因此形成了两大难：一是招聘年轻员工难，二是年轻员工升职加薪难。
为了改变这一现状，蔡宏图大刀阔斧地进行了人事改革，对涉及人员升迁以及奖励考评等都进行了“周期”性调整。改革过后，人员的薪资水平和晋升全部取决于“绩效导向”，奖金以及加薪升职的激励行为更加透明化，此举措让这些后起之秀看到了希望，大大激发了他们的工作积极性。
企业要想发展，必须及时补充新鲜血液。企业管理者必须处理好人事制度的变迁和改革，一味地偏袒新员工，容易让老员工心寒；但一味纵容老员工，不给新员工加薪升职空间，则势必会打击他们的工作积极性。因此，处理好新老员工的交替工作，则显得异常重要。
不同的企业，员工的“生命周期”也会有所差异。企业管理者要善于从本行业出发，结合本公司的具体人事制度以及现存的激励机制问题，制定出有针对性的调整对策，只有这样，才能真正做好公司全员的激励工作，把新老员工紧密地团结在一起，真正实现做大做强的目标。
177奖励不当，就成了变相的惩罚
众所周知，奖励是对人的一种肯定与表扬，但事实上，并不是所有的奖励都能令人感到愉快，从而保持员工积极的工作状态。心理学中有一个著名的“德西效应”，即当一个人进行一项愉快的活动时，如果给他提供奖励，同时奖励又分配不均时，不仅不能起到奖励的效果，反而会演变成一种变相的惩罚。
“德西效应”往往能够在人们不知不觉中改变其行为的动机，员工们原本是为了获得领导赏识而努力工作，老板施以奖励后，便会悄然改变动机，演变成为了奖励而努力工作。这时候，一旦奖励减少，员工们必然心中不满，工作的兴趣也会慢慢降低，并逐渐滋生抱怨的情绪，从而导致工作效率的下降。
众所周知，薪酬是企业管人的有效武器，可以直接影响到员工的工作情绪，可是事实上，很多公司都不愿轻易使用这一武器。一旦使用不好，可能会带来“德西效应”，那样不仅不能激励员工，还可能造成极大的负面影响。
IBM有这样一句话：“加薪非必然！”要知道，IBM的工资水平在外企中并不是最高的，也不是最低的，可是IBM有一条令所有员工都坚信不疑的游戏规则，那就是干得好加薪是必然的。
IBM在1996年初推出了个人业绩评估计划（PBC）。PBC可以划分为三个方面win（制胜）、executive（执行）、team（团队精神），IBM通过这三方面来考察员工。
IBM薪酬政策的精神主旨是通过制定有竞争力的策略，从而吸引和激励业绩表现优秀的员工继续在自己的岗位上保持高水平。IBM自我独特而有效的薪金管理方式可以达到奖励先进、督促平庸。IBM将外在报酬和内在报酬相互进行挂钩，从而有效地避免了“德西效应”的产生，这种管理已经逐渐发展成为了一种高绩效的企业文化。
在现代的企业管理中，一些单位表彰活动过多，但根本没有起到肯定和激励的作用。不管是物质奖励还是精神奖励，都不能为了照顾部分人的情绪，而把表彰、荣誉当人情，否则原本的奖励政策，会在德西效应的作用下“变味”。
不管哪种形式的奖励，都是为了激发员工的工作积极性，起到树立典型、弘扬先进的作用。所以，管理者一定要警惕“德西效应”，在制定奖励措施时，尽可能规避这些误区，以免错把奖励搞成了惩罚，好心办坏事，反而挫伤了员工的工作热情。
178递进式处罚比一棒子打死更有效
作为企业负责人，训斥员工在所难免，但并不是所有员工都需要批评，有时候委婉地提醒比“一棒子打死”更能让员工意识到自己的错误。不少管理者一看到下属犯错，便不分青红皂白地一顿批评，殊不知这种“快刀斩乱麻”的做法，对员工而言并不适用。
批评或处罚员工的目的，在于督促其改正错误。管理者在处罚员工时，一定要考虑到员工能接受多少。你在下属面前义愤填膺，但并不见得能说到他们心里去，盲目地批评和处罚，只会把员工推向你的对立面，所以不妨试着把“处罚单”改成“改进单”。
人非圣贤，孰能无过？即便是管理者自己也会犯错。既然损失已经造成，火发得再大，批评再严厉，又有什么用呢？
后滕清一算得上是松下的左膀右臂，他曾经担任过一家工厂的厂长，在他任职期间，工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故，后滕清一非常惶恐，以为自己不被革职也要降级。谁知松下接到报告后并没有对他做出严厉处罚，只是淡淡地对他说了4个字：“好好干吧！”
松下之所以这样做，并不是姑息部下犯错，若是以往，即使是打电话的方式不当，松下也会对其严厉斥责，严格要求下属是松下的一贯作风。然而这次，松下却法外开恩，没有做任何处罚，对此，后滕心里充满了愧疚，反而对松下越发忠心，并以加倍的工作，回报了上司的信任与宽容。
递进式惩罚，远比一棒子打死更有效。事实上，越是有过错的人，越需要一个重新证明自己的机会。这时，如果管理者的处罚过重，只会令他们沮丧，反之，如果能给他们一个改正错误的机会，他们一定会比以往更加努力。
下属如果捅了篓子，先不要忙着训斥，不妨给他一个“戴罪立功”的机会。事实证明，这种步步推后的处罚方式，比疾风暴雨式的批评更能激发员工们的心情。更重要的是，管理者对待下属的宽容态度，反而能令他们心生感激，从而更加衷心地为企业工作。