从各大企业的实际考勤状况来看，迟到、早退以及旷工的现象可以说屡禁不止，即便是加重罚款力度，依然挡不住“迟到大军”的发展壮大，由此看来，监督惩戒的办法是治标不治本，根本无法消除迟到、旷工等现象。治理员工迟到、早退以及旷工，不能搞罚款一刀切，而要抓住现象背后的本质，只有这样，才能彻底改善员工出勤率低的状况。
某大型制造企业的人事经理陈某最近遇到了一个难题，为了保证产量，生产车间采用24小时不停工、三班工人轮流倒的工作制度，但夜班人员的旷工现象十分严重，为了解决这个问题，陈经理专门制定了一项奖惩措施。旷工的状况一经发生，每次罚款30元，考勤良好者除全勤奖外，再额外奖励100元。
然而该奖惩措施实行后，并没能解决夜班员工旷工严重的问题。为此，陈经理不得不将罚款从30元涨到了100元，夜间的督察力度也加大了不少，但旧问题没解决，新问题反而出现了。尽管夜班补助没有任何变化，但大家对上夜班的意见却越来越大。
出于稳定员工情绪的考虑，陈经理不得不减轻对旷工人员的惩处力度，为了找出解决这一难题的有效方法，他找到几名经常旷工的工人谈话。原来前不久的厂区改革，夜间餐厅提供食物的制度取消，改为工资补贴，大家为了解决“肚子”问题，只好带一些面包、方便面上岗，但长时间吃这些东西谁能受得了，所以便有员工偷偷旷工出去吃饭。
找到了问题根源，陈经理灵机一动，马上联系了一家餐馆，并给员工们发放了简易菜单，夜班人员可以在规定的休息时间订餐，餐馆负责送饭上门，多人订餐还有不同程度的优惠，此举实行以后，旷工现象明显减少，大家对上夜班的态度也有了很大的改观。
员工迟到、早退以及旷工的原因是多方面的，不分青红皂白一律“罚款”的做法是很不明智的。有的员工因为生活困难，迟到旷工也是无奈之举，有些员工则完全是借考勤来发泄对工作、对领导的不满……总之，只有找出根本原因、对症下药，才能彻底消除迟到、早退以及旷工现象，实现真正意义上的治标又治本。
169每个人都应该树立“规则的意识”
俗话说得好，无规矩不成方圆。任何一个企业，都应该有自己的规则制度，都应该严格遵循。家有家法，国有国法，公司制定出来的许多制度，不应该成为一纸空文，作为领导，应该采取强硬的手段坚定地落实。一旦发现有人违反规定，要切实按照规定严加处置，绝不能心慈手软，如果领导本人犯了错误，也应该按规定进行惩罚，不能只束人不束己。
有一次，美国IBM老板迈克带客人去参观工厂，走到工厂门口的时候，被一个守门的员工拦了下来，他说：“对不起，先生，您不能进去，我们这有规定，进入厂区的员工不戴安全帽不许进工厂。”董事长助理连忙说道：“这是这家工厂的老板，要陪同重要的客人参观。”但是守门人却说：“这是公司的规定，我必须按规定办事，我必须对你们的安全负责！”这时候，迈克笑着说：“他说得非常有道理，如果都不按规定办事，那么迟早会出事故的。咱们还是先戴上安全帽，再进去参观吧。”
规则是大家制定的，每个人都应该严格遵守，公司的老板尚且能够如此，何况普通人呢？中国是一个人情大于法理的社会，在很多情况下，一些地位高、权力大的人往往不遵守规则，他们犯错没关系，下属的错误却绝不容忍，堪称十足的“两面派”。
其实，这种做法是非常错误的，在规则面前，应该对每个人一视同仁，公平公正，不能因为地位的高低、权力的大小而有所不同，古代王子犯法还与民同罪，何况现在呢？如果采用两种标准、两种对策，会让员工怨声载道，无心工作，更不利于企业的发展。
单从规则这点上讲，我们应该多向外国人学习，崇尚自由的外国人具有很强的规则观念，认为坚守规则是天经地义的事情，是判断一个人素质高低的标准。虽然现在崇尚个性、自由是生活的主流，企业领导允许员工拥有不同的观念、思想和不同的生活方式，但是，现代的生活也是一种社会生活，一样也需要人与人进行沟通。如果企业没有让大家都接受的规则，交往就无法继续，企业的秩序也会变得一团混乱。
所以说，我们每个人都应该有一个强烈的规则意识，善为人者能自为，善治人者能自治。一个企业要想在激烈的竞争中得到发展，领导者必须要有自律意识，身体力行、以身作则，这样才能调动企业里其他人。而作为员工，也要严格要求自己。遵守规则，只有双方共同努力，才能创造出美好的明天。
170及时向能力低下者亮红牌
选对人才，才能办对事情。尤其是安排重大任务时，领导人必须对下属的能力有全面的把握、深刻的认识，在人尽其才的基础上顺利完成工作目标。在此，尤其需要警惕那些能力低下的员工被委以重任，一旦出现问题将会产生连锁反应，影响工作大局。历史上，诸葛亮错用马谡而丢失街亭，就是最好的例证。不给能力低下者重要的任务，或者不给予超出其能力范围之内的重任，才能实现“用对人，万象更新”的管理目标。
时下，不少公司在人员上开始实行阶梯式管理。所谓阶梯式管理，就是在用工时采取终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工等多种形式，根据员工能力进行阶梯式排列，根据级别高低来确定工资收入。这种模式强调流动式管理，员工可上可下，可高可低，不仅有效克服了全员固定、吃大锅饭的弊端，还能及时提醒能力低下者提高工作干劲。
仁福集团是一个大型民企，企业内部实行阶梯式排列，这样员工不仅能看到自己，还能看到别人，通过彼此之间的比较，会自然而然地产生压力，从而激发动力。员工进厂后通常都会先签订3个月的试用合同，根据其表现，再分别签2年、3年、5年的合同，直到工龄满十年，才签订长期合同。
长期合同往往不受时间、岗位等条件的限制，只要做得好就会升为固定工，如果做得不好就会随时面临下降的危险，而这一切都取决于个人的能力和表现。通过用工形式的这种流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也会随之相应变动。只要用工形式升一个台阶，那么，员工的待遇就会上一个档次；反之，用工形式降一个台阶，那么，员工待遇就会减少一部分。比如医疗费，同等工龄，固定工每年一般可以拿到医疗补贴780元，补贴之外的医疗费还会报销70％；试用合同工每年通常可以拿医疗补贴280元，补贴之外的那些医疗费报销40％。这种管理模式不仅解决了企业规模扩大后对用工的多层次需求，还能对那些能力低下者进行督促，实在是一箭双雕之举。
这种动态管理，让员工的身份永远处在变化之中，可上可下。如此一来，员工就会充满危机感，工作也会更加努力。当然管理必须有据可循，条件下发到人，必须要让员工清楚地了解怎样才能得到晋升，以及在什么状况下会面临降级或淘汰。阶梯式的管理方式打破了“铁饭碗”，让那些怀着“不求有功、但求无过”心态的人也能有所触动，进而激发他们的工作热情，使他们更加用心地工作。
171让3个人做5个人的事，领4个人的薪水
在计划经济时代，人们往往习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则，但现代化公司往往是跨区域、跨国界生产，这就需要成百上千甚至上万人进行分工协作，不仅仅关系到个体的效率，更关系到团队系统的运转。
在现代企业管理中，往往会出现效率提高的逆反效应，为了维护自尊，很多人会不自觉地表现出逆反的态度，具体表现为“对领导对着干”、“顶撞上司”。面对这种情况，作为企业管理者，不妨用最少的人办最多的事。毕竟多一个人就会多一分成本，此外，那些多出的人还会干扰踏踏实实干事的员工。所以，出于降低企业经营成本的需求，管理者一定要因事设人。
众所周知，德国大众汽车是一家蜚声国际的大企业。因为前任老板缺乏现代化的经营管理能力，导致该公司的亏损创下了近10亿马克的纪录，这一数字远远大于9亿马克的股金，大众汽车也一度因此濒临破产。
就在这种背景下，施米克当上了大众的老板。为了扭转亏损困境，他开始大刀阔斧地进行改革，第一项措施就是整顿老板班子以及相关人员，在亏损的情况下，他居然冒险借债３亿马克作为补偿金，态度坚决地把公司人员由原来的112万减少到93万人，一举清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事的管理人员，从而为公司的崛起开辟了一条崭新的道路。现在，大众公司的事业如日中天，正是得益于施米克的改革。
当然，在企业内部裁员并不是一个简单的工作，管理者在裁员的时候需要注意两方面的问题：一来，精简人员的最终目的是实现公司整体的优化。只有整体得以优化，才能最终形成富有活力和创造力的新的命运共同体，才会促使公司结构的合理和公司效能的最大发挥，从而获得最佳的效益；二来，一定要妥善安排好相关的各类人员。精简人员要态度坚决，只有“四个人的饭三个人吃，五个人的活三个人干”，公司的效率才能真正得以提高。
随着现代企业的发展壮大，人才队伍的规模也越来越大，市场竞争的加剧使得绝大部分企业都无力支撑庞大的人力开支，过多的员工不仅不能给企业带来效益，反而会令企业背上沉重的负担。所以，作为管理者，一定要下决心精简人员，敢于淘汰那些效率低下的员工，让组织保持高效。
172批评员工之前，先进行自我批评
对犯错的员工进行批评、训导，是企业领导人的主要工作之一。从管理的角度讲，该批评的一定要批评，只有对下属的行为进行变相地引导，才能保证整个团队的高效；但从员工的情感来说，批评是一件令人反感的事情。管理者一旦批评不当，很可能会对员工造成一定的心理伤害，甚至激化上下级之间的矛盾。
在现实生活中，不少管理者只会批评员工，对于自己身上的毛病却视而不见，所以员工常常与领导唱反调，根本起不到教导的作用。所谓“领导”，通俗一点说就是领头人，一个连自我批评都不知为何物的人，又有什么资格去批评别人？甚至要求别人接受你的批评和指责呢？所以，作为一个合格的管理者，与其多怪罪他人，不如多做自我批评。
凯文刚刚在一家网络公司走马上任，作为人事经理，他自认为不是一个求全责备、对下属过于严厉的领导，但一些工作中所产生的实际情况，却令他苦恼不堪。
这家网络公司主要依靠广告盈利，为了挖掘员工工作潜能，提升公司整体盈利能力，凯文对公司的人事安排进行了十分细致地了解和深入研究。一系列调研结束后，他发现有相当一部分员工并不适合他们所在的岗位，他们时常会犯错误。遇到这种情况，凯文通常会直言不讳地指出其具体的工作失误，实际上他的批评针对性很强，既没有冤枉员工，也没有言过其实，但效果却难遂人意。
没有人认为凯文是一个好领导，因为他总以自己为中心，拿自己的标准来要求员工，在给大家挑错的同时，从来没有反省过自己。不久后，那些常常被他批评的员工陆续辞职，就连工作任劳任怨的助理，也因为饱受批评丧失了工作积极性。直到此时，他才意识到问题的严重性，但职员的大规模辞职已经严重影响了公司的正常运营，作为人事经理，他不得不承担由此所引发的一系列后果。
自以为是，总是一厢情愿的以自我为中心是所有管理者的通病，一旦员工与自己的期望相背离，就要拿出“批评”的大棒加以驯服，殊不知，这种做法是极不可取的。员工首先是一个独立的人，需要最起码的人格尊重，所以管理者在批评员工之前一定要先自我反省，设身处地地从员工的角度想问题，只有这样，才能避免因批评而导致上下级之间关系的恶化。
管理者在批评员工之前，首先要找准缘由，即为什么要批评对方，是否非得批评不可，批评的理由是否合理正当等，切忌因为自身情绪不佳而胡乱发火；其次要找对批评的方法，对于那些自尊心较强的员工，批评的时候，不妨委婉客气一些，多用用先赞扬、后批评、再提建议的“夹心饼干法”。
173一个响亮的头衔会让他把工作干得更好
中国人讲究“师出有名”，正当的理由、公认的头衔能够满足当事人的被尊重心理。
领导人在安排任务的时候，或者让员工负责某一方面的工作，不妨借用这一法则，给他们一个响亮的头衔，从而鼓舞其卖力干活。为了收到良好的效果，还要注意当着众人的面，在正式的场合，公布你的决定，这样不但能起到宣传的效果，还能让接受头衔的人获得莫大的感动，从而激发出前所未有的工作激情。
对于企业管理者来说，合理的运用虚名并不是一件坏事，反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物，需要周遭社会的接纳和认可，这种认可度越高，就越能激发其自信和责任感。所以，管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。
杰克是美国一家大型工厂的经理，最近这段时间以来，每当他上下班进出工厂大门时，总是会听到门卫的抱怨。