书城励志大生意人给年轻人最有价值的218条经商哲学
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第30章 团队打天下,制度定江山(5)

从各大企业的实际考勤状况来看,迟到、早退以及旷工的现象可以说屡禁不止,即便是加重罚款力度,依然挡不住“迟到大军”的发展壮大,由此看来,监督惩戒的办法是治标不治本,根本无法消除迟到、旷工等现象。治理员工迟到、早退以及旷工,不能搞罚款一刀切,而要抓住现象背后的本质,只有这样,才能彻底改善员工出勤率低的状况。

某大型制造企业的人事经理陈某最近遇到了一个难题,为了保证产量,生产车间采用24小时不停工、三班工人轮流倒的工作制度,但夜班人员的旷工现象十分严重,为了解决这个问题,陈经理专门制定了一项奖惩措施。旷工的状况一经发生,每次罚款30元,考勤良好者除全勤奖外,再额外奖励100元。

然而该奖惩措施实行后,并没能解决夜班员工旷工严重的问题。为此,陈经理不得不将罚款从30元涨到了100元,夜间的督察力度也加大了不少,但旧问题没解决,新问题反而出现了。尽管夜班补助没有任何变化,但大家对上夜班的意见却越来越大。

出于稳定员工情绪的考虑,陈经理不得不减轻对旷工人员的惩处力度,为了找出解决这一难题的有效方法,他找到几名经常旷工的工人谈话。原来前不久的厂区改革,夜间餐厅提供食物的制度取消,改为工资补贴,大家为了解决“肚子”问题,只好带一些面包、方便面上岗,但长时间吃这些东西谁能受得了,所以便有员工偷偷旷工出去吃饭。

找到了问题根源,陈经理灵机一动,马上联系了一家餐馆,并给员工们发放了简易菜单,夜班人员可以在规定的休息时间订餐,餐馆负责送饭上门,多人订餐还有不同程度的优惠,此举实行以后,旷工现象明显减少,大家对上夜班的态度也有了很大的改观。

员工迟到、早退以及旷工的原因是多方面的,不分青红皂白一律“罚款”的做法是很不明智的。有的员工因为生活困难,迟到旷工也是无奈之举,有些员工则完全是借考勤来发泄对工作、对领导的不满……总之,只有找出根本原因、对症下药,才能彻底消除迟到、早退以及旷工现象,实现真正意义上的治标又治本。

169每个人都应该树立“规则的意识”

俗话说得好,无规矩不成方圆。任何一个企业,都应该有自己的规则制度,都应该严格遵循。家有家法,国有国法,公司制定出来的许多制度,不应该成为一纸空文,作为领导,应该采取强硬的手段坚定地落实。一旦发现有人违反规定,要切实按照规定严加处置,绝不能心慈手软,如果领导本人犯了错误,也应该按规定进行惩罚,不能只束人不束己。

有一次,美国IBM老板迈克带客人去参观工厂,走到工厂门口的时候,被一个守门的员工拦了下来,他说:“对不起,先生,您不能进去,我们这有规定,进入厂区的员工不戴安全帽不许进工厂。”董事长助理连忙说道:“这是这家工厂的老板,要陪同重要的客人参观。”但是守门人却说:“这是公司的规定,我必须按规定办事,我必须对你们的安全负责!”这时候,迈克笑着说:“他说得非常有道理,如果都不按规定办事,那么迟早会出事故的。咱们还是先戴上安全帽,再进去参观吧。”

规则是大家制定的,每个人都应该严格遵守,公司的老板尚且能够如此,何况普通人呢?中国是一个人情大于法理的社会,在很多情况下,一些地位高、权力大的人往往不遵守规则,他们犯错没关系,下属的错误却绝不容忍,堪称十足的“两面派”。

其实,这种做法是非常错误的,在规则面前,应该对每个人一视同仁,公平公正,不能因为地位的高低、权力的大小而有所不同,古代王子犯法还与民同罪,何况现在呢?如果采用两种标准、两种对策,会让员工怨声载道,无心工作,更不利于企业的发展。

单从规则这点上讲,我们应该多向外国人学习,崇尚自由的外国人具有很强的规则观念,认为坚守规则是天经地义的事情,是判断一个人素质高低的标准。虽然现在崇尚个性、自由是生活的主流,企业领导允许员工拥有不同的观念、思想和不同的生活方式,但是,现代的生活也是一种社会生活,一样也需要人与人进行沟通。如果企业没有让大家都接受的规则,交往就无法继续,企业的秩序也会变得一团混乱。

所以说,我们每个人都应该有一个强烈的规则意识,善为人者能自为,善治人者能自治。一个企业要想在激烈的竞争中得到发展,领导者必须要有自律意识,身体力行、以身作则,这样才能调动企业里其他人。而作为员工,也要严格要求自己。遵守规则,只有双方共同努力,才能创造出美好的明天。

170及时向能力低下者亮红牌

选对人才,才能办对事情。尤其是安排重大任务时,领导人必须对下属的能力有全面的把握、深刻的认识,在人尽其才的基础上顺利完成工作目标。在此,尤其需要警惕那些能力低下的员工被委以重任,一旦出现问题将会产生连锁反应,影响工作大局。历史上,诸葛亮错用马谡而丢失街亭,就是最好的例证。不给能力低下者重要的任务,或者不给予超出其能力范围之内的重任,才能实现“用对人,万象更新”的管理目标。

时下,不少公司在人员上开始实行阶梯式管理。所谓阶梯式管理,就是在用工时采取终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工等多种形式,根据员工能力进行阶梯式排列,根据级别高低来确定工资收入。这种模式强调流动式管理,员工可上可下,可高可低,不仅有效克服了全员固定、吃大锅饭的弊端,还能及时提醒能力低下者提高工作干劲。

仁福集团是一个大型民企,企业内部实行阶梯式排列,这样员工不仅能看到自己,还能看到别人,通过彼此之间的比较,会自然而然地产生压力,从而激发动力。员工进厂后通常都会先签订3个月的试用合同,根据其表现,再分别签2年、3年、5年的合同,直到工龄满十年,才签订长期合同。

长期合同往往不受时间、岗位等条件的限制,只要做得好就会升为固定工,如果做得不好就会随时面临下降的危险,而这一切都取决于个人的能力和表现。通过用工形式的这种流动,员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等,也会随之相应变动。只要用工形式升一个台阶,那么,员工的待遇就会上一个档次;反之,用工形式降一个台阶,那么,员工待遇就会减少一部分。比如医疗费,同等工龄,固定工每年一般可以拿到医疗补贴780元,补贴之外的医疗费还会报销70%;试用合同工每年通常可以拿医疗补贴280元,补贴之外的那些医疗费报销40%。这种管理模式不仅解决了企业规模扩大后对用工的多层次需求,还能对那些能力低下者进行督促,实在是一箭双雕之举。

这种动态管理,让员工的身份永远处在变化之中,可上可下。如此一来,员工就会充满危机感,工作也会更加努力。当然管理必须有据可循,条件下发到人,必须要让员工清楚地了解怎样才能得到晋升,以及在什么状况下会面临降级或淘汰。阶梯式的管理方式打破了“铁饭碗”,让那些怀着“不求有功、但求无过”心态的人也能有所触动,进而激发他们的工作热情,使他们更加用心地工作。

171让3个人做5个人的事,领4个人的薪水

在计划经济时代,人们往往习惯于“人多好办事”、“人多热情高”、“人多力量大”的思维原则,但现代化公司往往是跨区域、跨国界生产,这就需要成百上千甚至上万人进行分工协作,不仅仅关系到个体的效率,更关系到团队系统的运转。

在现代企业管理中,往往会出现效率提高的逆反效应,为了维护自尊,很多人会不自觉地表现出逆反的态度,具体表现为“对领导对着干”、“顶撞上司”。面对这种情况,作为企业管理者,不妨用最少的人办最多的事。毕竟多一个人就会多一分成本,此外,那些多出的人还会干扰踏踏实实干事的员工。所以,出于降低企业经营成本的需求,管理者一定要因事设人。

众所周知,德国大众汽车是一家蜚声国际的大企业。因为前任老板缺乏现代化的经营管理能力,导致该公司的亏损创下了近10亿马克的纪录,这一数字远远大于9亿马克的股金,大众汽车也一度因此濒临破产。

就在这种背景下,施米克当上了大众的老板。为了扭转亏损困境,他开始大刀阔斧地进行改革,第一项措施就是整顿老板班子以及相关人员,在亏损的情况下,他居然冒险借债3亿马克作为补偿金,态度坚决地把公司人员由原来的112万减少到93万人,一举清除了那些因循守旧、争权夺利、不干实事的管理人员,从而为公司的崛起开辟了一条崭新的道路。现在,大众公司的事业如日中天,正是得益于施米克的改革。

当然,在企业内部裁员并不是一个简单的工作,管理者在裁员的时候需要注意两方面的问题:一来,精简人员的最终目的是实现公司整体的优化。只有整体得以优化,才能最终形成富有活力和创造力的新的命运共同体,才会促使公司结构的合理和公司效能的最大发挥,从而获得最佳的效益;二来,一定要妥善安排好相关的各类人员。精简人员要态度坚决,只有“四个人的饭三个人吃,五个人的活三个人干”,公司的效率才能真正得以提高。

随着现代企业的发展壮大,人才队伍的规模也越来越大,市场竞争的加剧使得绝大部分企业都无力支撑庞大的人力开支,过多的员工不仅不能给企业带来效益,反而会令企业背上沉重的负担。所以,作为管理者,一定要下决心精简人员,敢于淘汰那些效率低下的员工,让组织保持高效。

172批评员工之前,先进行自我批评

对犯错的员工进行批评、训导,是企业领导人的主要工作之一。从管理的角度讲,该批评的一定要批评,只有对下属的行为进行变相地引导,才能保证整个团队的高效;但从员工的情感来说,批评是一件令人反感的事情。管理者一旦批评不当,很可能会对员工造成一定的心理伤害,甚至激化上下级之间的矛盾。

在现实生活中,不少管理者只会批评员工,对于自己身上的毛病却视而不见,所以员工常常与领导唱反调,根本起不到教导的作用。所谓“领导”,通俗一点说就是领头人,一个连自我批评都不知为何物的人,又有什么资格去批评别人?甚至要求别人接受你的批评和指责呢?所以,作为一个合格的管理者,与其多怪罪他人,不如多做自我批评。

凯文刚刚在一家网络公司走马上任,作为人事经理,他自认为不是一个求全责备、对下属过于严厉的领导,但一些工作中所产生的实际情况,却令他苦恼不堪。

这家网络公司主要依靠广告盈利,为了挖掘员工工作潜能,提升公司整体盈利能力,凯文对公司的人事安排进行了十分细致地了解和深入研究。一系列调研结束后,他发现有相当一部分员工并不适合他们所在的岗位,他们时常会犯错误。遇到这种情况,凯文通常会直言不讳地指出其具体的工作失误,实际上他的批评针对性很强,既没有冤枉员工,也没有言过其实,但效果却难遂人意。

没有人认为凯文是一个好领导,因为他总以自己为中心,拿自己的标准来要求员工,在给大家挑错的同时,从来没有反省过自己。不久后,那些常常被他批评的员工陆续辞职,就连工作任劳任怨的助理,也因为饱受批评丧失了工作积极性。直到此时,他才意识到问题的严重性,但职员的大规模辞职已经严重影响了公司的正常运营,作为人事经理,他不得不承担由此所引发的一系列后果。

自以为是,总是一厢情愿的以自我为中心是所有管理者的通病,一旦员工与自己的期望相背离,就要拿出“批评”的大棒加以驯服,殊不知,这种做法是极不可取的。员工首先是一个独立的人,需要最起码的人格尊重,所以管理者在批评员工之前一定要先自我反省,设身处地地从员工的角度想问题,只有这样,才能避免因批评而导致上下级之间关系的恶化。

管理者在批评员工之前,首先要找准缘由,即为什么要批评对方,是否非得批评不可,批评的理由是否合理正当等,切忌因为自身情绪不佳而胡乱发火;其次要找对批评的方法,对于那些自尊心较强的员工,批评的时候,不妨委婉客气一些,多用用先赞扬、后批评、再提建议的“夹心饼干法”。

173一个响亮的头衔会让他把工作干得更好

中国人讲究“师出有名”,正当的理由、公认的头衔能够满足当事人的被尊重心理。

领导人在安排任务的时候,或者让员工负责某一方面的工作,不妨借用这一法则,给他们一个响亮的头衔,从而鼓舞其卖力干活。为了收到良好的效果,还要注意当着众人的面,在正式的场合,公布你的决定,这样不但能起到宣传的效果,还能让接受头衔的人获得莫大的感动,从而激发出前所未有的工作激情。

对于企业管理者来说,合理的运用虚名并不是一件坏事,反而迎合了下属“归属感”“荣誉感”以及“存在感”的心理需求。人是群体性动物,需要周遭社会的接纳和认可,这种认可度越高,就越能激发其自信和责任感。所以,管理者要学会给员工戴上耀眼的光环。

杰克是美国一家大型工厂的经理,最近这段时间以来,每当他上下班进出工厂大门时,总是会听到门卫的抱怨。