每一个员工都是独立的个体，都期望自己能自由自在地翱翔。他们期待自己能在属于自己的一片天空有所作为。这时候，老板就应该让员工以自己的方式来达成工作目的，而不是去给予束缚。风筝本就应当飞翔在空中，如果只是被挂在墙上欣赏，无疑是一种资源的浪费。所以给员工机会，让他们去展示自己的风采是一个领导者应有的胸襟和气魄。
但是，每个人都想要完全摆脱束缚，而这对于企业来说是不现实的，所以我们需要制度这根线来拴住员工，让他们有所顾忌。
霍布斯在其著作《利维坦》中指出，“制度”被视为约束个人的自利行为、防止社会落入自然状态的重要手段。这并不难理解，人人都愿意获得更多，但是获得不能建立在他人的损失之上。现代社会已经摆脱了丛林法则，而摆脱的方法就是通过制度的制定。
以加尔布雷斯和缪尔达尔为代表的后制度主义者，在旧的制度主义的基础上，提出了一种替代新古典“经济人”假设的“规则人”假设。他们认为，经济主体的行为动机并非要追求理性最大，相反，其行为多数按照既定的规则和制度行事，这样，才能实现真正的效益最大化。
一个企业有多种制度，例如人事制度、财务制度和考评制度。制度的存在就是为了限制下级和上级的行为，让他们无法为所欲为。制度给员工的活动划定了界限，在界限之内可以自由飞翔，但是一旦触碰到边界，就会被制度所束缚。
比起制度，老板的作用更像是一只看不见的手。当制度太过紧绷，让员工喘不过气来的时候，老板就适当松松手；当员工飞得太高，老板就拉拉绳子，不要让线断掉。领导艺术就在这一张一弛之间体现。领导不需要亲自参与生产，也不需要时刻调整制度，老板所要做的就是在适当的时候采取适当的手段。
例如人情，就可以成为制度以外的辅助措施，根据实际情况对制度没有预见到的情况做出处理。适度的“法外开恩”，也是公司运作的“润滑剂”。比如，员工在流程上违反了规定，按照规定你追究了他的责任，扣了他的绩效，但是下班之后，你们便可以好好地沟通一下，说明情况，甚至领导做东喝上两杯，员工心里的阴影和不快肯定会慢慢消除。
没有风筝，放风筝就成了一纸空谈；没有线，风筝也许在一时飞得很高，但是终究会被风无情打落；而如果没有那只抓住线的手，整个系统也就没有存在的意义。三者是不可分割的有机整体，凭借这个系统，员工才能在竞争大潮中如鱼得水，自由驰骋。
012善待能力强过自己的部下
尺有所短，寸有所长。作为领导者，并不意味着任何方面都比下属强，而下属在某些方面可能强于领导。在这种情况下，有些领导者害怕下属的光芒掩盖住自己，时间久了难以驾驭下属，更怕下属爬到自己头上，于是对能力强过自己的下属采取种种限制。他们宁愿把重要的工作交给能力平庸的下属，也不愿意把工作交给能力超过自己的下属，而且明里孤立能力强的下属，暗里打压他们，恨不得把他们逼走，以让自己高枕无忧。这就是所谓的“武大郎开店”——只愿意任用比自己矮的人，不愿意任用比自己高的人。时间久了，对企业的发展是非常不利的。
对企业而言，要想发展就离不开优秀的人才。如果管理者不善待能力强过自己的人才，而是处处与他们作对，不信任他们，不重视他们，无疑会伤了他们的心。有朝一日他们离开了企业，对企业就是一种巨大的损失。而当他们进入竞争对手公司时，对企业则是巨大的威胁。因此，明智的管理者往往会善待能力强过自己的下属，通过善待、重视他们，获得他们的真心辅佐和支持，从而为企业的发展壮大做出大贡献。
摩托罗拉创业初期，有个名叫利尔的工程师及时加入，他在大学学的专业是无线电工程，有极为出众的才能。他的到来，让一些老员工和管理者产生了危机感，他们时不时地刁难利尔，出各种难题为难他。更过分的是，一位管理者趁摩托罗拉的创始人保罗·高尔文出差办事时，找了个理由把利尔开除了。高尔文回来后得知了此事，把那个管理者狠狠地批评了一顿，然后命他马上找到利尔，重新高薪聘请他回来上班。后来，利尔的才能得到了发挥，为公司做出了巨大的贡献。
什么才叫“善待”呢？对人才而言，最好的善待莫过于给他们施展才华的舞台和机会，信任他们，授予他们相应的权力。同时，从小事上表达对他们的重视和关心，这样才能获得他们的真心辅佐。
013做大事，须统观全局
全局是由诸多局部构成的，局部处理不好，就会“牵一发而动全身”，影响全局的协调发展。因此，在抓全局时不能忽视局部，既要抓住主要矛盾也不能忽视次要矛盾，以免顾此失彼。就像弹钢琴一样，要想弹奏出美妙旋律，必须用好每一个音符，调动一切积极因素，综合利用各种有利条件和优势，为奏出好的音乐而服务。
心有全局者，无论身处何时何地，遇事皆能站在全局的高度观察问题、思考问题、处理问题，自觉做到从全局出发，以全局为重，为全局着想，放眼全局、融入全局、维护全局、服务全局。
“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。”古往今来，大凡成就伟业者，无一不是识大局、谋全局的战略家。胸无全局的人，看问题、作决策往往就事论事，目光短浅，也许能在一时干成一事，但绝不会一生都能干成事，最终难免贻误大局。善谋全局者，必定胸怀全局，眼界宽广，认识、分析、研究问题能够见微知著，统筹兼顾，抓住问题的核心与本质，做到“乱云飞渡仍从容”；善谋全局者，不会一叶障目不见泰山，也不会只见树木不见森林。善谋全局，是能力素质的反映、大家风范的体现和优秀品质的展示。
在管理中全局观的塑造更为重要，因此，要远离片面性眼光，从大局出发，统筹兼顾。
俗话说：“胸中无全局，处事必离谱。”在分析事物时，要有全面的眼光，要深入分析事物的本质和全部，既要看到有利的条件，又要看到不利的条件，千万不要一叶障目，不见森林。这要求你进行深入细致的调查研究，多了解相关信息。
事物与事物之间，有千丝万缕的联系，身为老板，既要看到它们之间外在的联系，又要看到它们之间内在的联系，既要看到事物之间横向的联系，又要看到事物之间纵向的联系。只有这样，你才能更好地把握事物的发展趋势。
事物总是处于不断发展之中，形势在不断变化，我们看待事物的观念也应该发生变化。作为管理者，一定要保持与时俱进的精神状态，在曲折中看透事物发展的趋势，才能更好地决胜于未来。
014既不能权力旁落，也不可大权独揽
汉高祖刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣的回答多种多样，但是都不得要领。于是，他只好自己说出答案：“我之所以有今天，得力于三个人，运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”
在刘邦的队伍里，有贵族出身的张良，有游士陈平，还有县吏萧何，屠夫樊哙，鼓手周勃……这些人在刘邦的组合下，在各自擅长的位置上做事，帮助刘邦打天下。刘邦用人不疑，大胆放权。当年他给陈平黄金四万两，却不过问此事，充分体现了对陈平的信任。在这种情况下，陈平的才能得以充分发挥。在楚汉之争中，陈平利用项羽多疑的性格，通过黄金收买人心，成功使用了反间计，使得项羽把范增逼走，帮刘邦战胜了项羽。
与刘邦的英明授权相比，明太祖朱元璋的专制集权做法，就显得太过愚蠢。朱元璋建立明朝之后，专权的做法立刻暴露出来，他诛杀开国功臣，以廷杖、文字狱凌辱官员，废除了丞相，集大权于一身。这些专制的做法使得当时的读书人都不愿意出来当官，一时间人才凋零。同时，全国军政大权集于一人，致使皇帝政务十分繁忙。朱元璋虽竭尽全力，但是拼上老命也无法承担。
约翰·钱伯斯是思科公司的总裁，他就深谙授权之道。对此，有人戏称他是最乐于授权给下属的总裁，他本人也曾说过：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”
钱伯斯经常对部属说：“最有能力的管理者并不等同于大权在握、搞集权统治，一群人总是能打败一个人的，如果拥有一群得力的助手，就有机会创建一个优秀的团队、优秀的企业。但如果你不敢把权力授予助手们，那么他们的才能便无从发挥。这样一来，你的部门的效益就难有提高，你的影响力也将受到影响，这对你掌权非常不利。”
在钱伯斯看来，优秀的管理者不必大包大揽，事必躬亲，而在于合理地统筹安排人员做事。他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。你不能让自我成为障碍，成为一个高增长公司的唯一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人，使他们熟悉他们要做的事情，要随时接近他们，以便让他们不断听到你为他们设定的方向，然后，你就可以走开了。”
管理者要明白的是，一个人的能力是有限的，即使你非常有才华，靠你一个人来指挥一切，你终究还是忙不过来的。因此，你必须学会有效地授权，让整个部门的每个员工都动起来，让大家自发地做自己擅长的工作，这样才能把工作做好。
015不要动不动就把压力讲给下属听
管理者的压力之大是无法形容的，压力常常像一座山将领导者压得喘不过气。对企业来说，任何管理工作的最终目标，只是绩效利益的最大化。因此，请注意你的施压指数，不要动不动把压力讲给下属听。
麻省理工学院曾对南瓜进行了一项实验。他们把一个刚开始成长的小南瓜，用很多铁丝一圈圈地整个箍住，目的是观察南瓜能够承受多大的压力。因为南瓜要逐渐长大，瓜与铁圈之间会有一个作用力。最初，研究人员估计这个力最多为500磅，当超过这个力以后，南瓜就会因无法承受而损坏。可南瓜在几个月的实验时间里，不仅承受住了500磅的压力，而且随着力量逐渐增加到1000、1500甚至2000 磅，首先承受不了的居然是铁圈。为了避免南瓜把铁圈撑开，研究人员不得不增加了铁圈的数量。最终，整个南瓜承受了超过 5000 磅的压力后裂成四瓣。
很多咨询师、培训顾问都在讲述这个故事，都在宣扬这样一种观点：下属可以承受上司无法想象的压力，下属没有发挥他全部的潜力，是因为上司对他施加的压力还不够大。当管理者把过多的压力施加于下属身上时，就是为下属建立了一种逻辑，那就是压力同工作的关联。下属的逻辑将会是：工作＝压力＝痛苦。更进一步，工作＝痛苦。
人生中所做的每一件事，不是为了逃避痛苦便是为了寻求快乐。在这种逻辑的作用下，下属的程序会是什么样？我想是逃避痛苦。在这种指导原则下，下属会怎么做？他可能会删减工作环节，降低工作要求，甚至是逃离工作——辞职。而这些都不是我们对下属施加压力的初衷。
再回过头来看南瓜实验的后续，就会发现，经过实验后的南瓜根本无法食用。南瓜试图撑开铁圈的包围，为了对抗压力，南瓜产生了自我保护，在它的中间充满了坚韧、牢固的纤维。同时，为了吸收足够的养分，以供应能量对抗压力，南瓜的根部大面积扩展，所有的根向着不同的方向全方位伸展，最后这个南瓜的根部延展超过8万英尺。由于南瓜强大的根系，它抢食了整个花园的土壤、水分等资源，成为花园内的生物杀手。
最后，需要强调的是这个南瓜实验的结果：整个南瓜承受了超过5000 磅的压力后最终瓜皮破裂。对企业来说，任何管理工作的最终目标都是绩效利益的最大化。因此，请注意你向下属言说压力的分寸，最好不要让你的下属难堪。
016让所有人都成为赢家，而不是整天想着利益独占
企业的最终目的是什么？通俗地讲就是“挣钱”。其实每个人心中都有一种朴素的想法，那就是：别人得到了，我就得不到了。然而事实真的是这样吗？
安踏创始人丁志忠曾经提出过“49%理论”，这个理论来自他的父亲。他的父亲教导做每件事情，都要让别人占51%的好处，自己永远只要49%。丁志忠最初不能理解，这不是明摆着吃亏吗？哪有这样做生意的？后来他慢慢理解了：这样做看起来是暂时吃亏，但他却赢得了客户的长期合作。让客户更加认同，更加尊重，更加信任。
古语云：“合则两利，分则两伤。”这就意味着，如果你不能对自己的利益有所让步，那么双方必定没有合作的空间。两只刺猬靠得太近，只能让彼此都受伤。一心想着独占所有的好处，最后往往是什么好处也得不到。佛教六道轮回中，有一道被称作“饿鬼道”，里面的饿鬼有着极大的肚子和极细的喉咙，他们想吃掉一切，最终却什么也吃不到。