128设立让员工全力追求的目标
美国行为学家J·吉格勒提出，设定一个高目标就等于达到了目标的一部分。在企业管理中，有人曾做过一个调查，他们问员工：你最需要领导者做什么？70％的受访者回答：“希望领导者有明确的目标或方向。”而当他们问领导者“你最需要员工做什么”时，80％的领导者回答：“希望员工朝着目标前进。”从这项调查中可以看出，设立一个富有挑战性的目标，在企业管理中何等重要！
领导者在企业管理中的首要任务，就是为每个员工设定一个具体的、明晰的、有挑战性的目标。之所以要强调有挑战性，是因为明确而富有挑战性的目标，比不明确或不富有挑战性的目标更能激励员工奋发向上。
摩托罗拉公司创始人高尔文就重视为员工设置看似富有挑战性的目标。比如，20世纪40年代末，摩托罗拉公司刚进军电视机市场，当时高尔文向电视机部门提出了一个看似无法完成的目标：在第一个销售年，把电视机定价为17995美元，要求卖出10万台电视机，还必须保证利润。
一位员工抱怨道：“一年卖出10万台电视，那是不可能完成的任务，那意味着我们的电视机销量必须升至行业的第三或第四名，而我们最好的销量也只排在行业的第七或第八名。”
一位产品工程师说：“我们把电视机的售价定得太低了，怎么可能保证利润呢？因为我们没有把握保证成本低于200美元。”
但是高尔文却说：“你们一定要卖出10万台。在你们按179.95美元的价格卖出10万台电视机之前，我不希望你们说做不到，我不希望看到任何成本报表，你们一定要努力做到这一点。”
之后，高尔文通过一系列的激励奖惩措施，促使员工为了实现目标刻苦钻研创新，想方设法节省成本，最后，不到一年时间，他们实现了10万台电视机的销量，在电视机领域的销售排名第四。
试想一下，面对没有挑战性的目标时，员工会尽全力吗？不会，他们往往会放松对自己的要求，也许会上班偷懒，下班早退。而富有挑战性的目标需要员工全力去努力，员工在完成这个目标时，要付出更多的精力，要保持专注，保持高效，否则，他就可能完不成目标。而当他们完成了某个富有挑战性意义的目标时，他们会感到自豪，这种自豪感会促使他们更加积极地工作，从而让整个团队高效地运作。
129懂得为下属着想，让你赢得下属的尊重
经常听到管理者抱怨下属不服从管理，没有领会自己的意图，没有把事情顺利办好。还有一些管理者抱怨下属目中无人，对他们不尊重……为什么下属会这样呢？作为管理者，是否反省过自己，是不是自己的管理方式不好，是不是自己阐述意图时没有讲明白，是不是自己平时对下属缺少尊重、没有为下属着想呢？如果管理者懂得换位思考，设身处地为下属着想，那么，就容易搞清楚这其中的原因，也更容易赢得下属的尊重了。
松下幸之助说过这样一段话：假如你和课长一起加班到深夜，虽然你年轻力壮不觉得累，但年长的课长却会感到疲惫。这时你是否会说上一句“课长，我帮您揉揉肩吧”？当然，你的课长很少会说：“好，你给我揉揉肩吧！”但是他内心会很高兴，课长可能会说：“真不好意思，这么晚了还把你留在这儿加班，今晚原本有约会吧？”松下幸之助说，这种心灵的交流是开展工作，取得成功的动力。
从松下幸之助的这段话中，我们可以深刻地体会到：作为管理者，在与下属交往的过程中，更应该主动地换位思考，为下属着想。假如你和下属加班到深夜，你主动问候下属：“累了吧，我这儿有咖啡，给你泡一杯怎么样？”同样的，下属一般不会说：“好的，你给我泡一杯。”但是他内心会对你充满感激，觉得你重视他。这样一来，加班造成的疲惫感，可能一下子烟消云散了。
如果你经常设身处地地为下属着想，对下属表现出关心，那么自然而然，下属也会更加敬重你，更加服从你。这种关心能够帮助你在管理中取得更大的成功，也能帮企业实现更好的发展。那么，你怎么知道下属怎么想的，需要哪些关心和激励呢？不妨看一个小故事：
有一次，阿凡提对一个朋友说：“我能猜出你心里在想什么，你相信吗？”
朋友说：“那你猜猜吧，我现在在想什么？”
阿凡提说：你正在想我能不能猜出你在想什么。”
初看这个故事，你会觉得阿凡提在玩弄朋友，但深入一想，你会发现：阿凡提所说的，不就是人内心的奥秘吗？这不就是站在对方的角度想问题吗？同样，在对待下属时，不妨站在下属的角度想一想，下属最渴望什么，然后有针对性地给予他关心和帮助，这样往往能产生极佳的激励效果。
130批评时要力争做到心平气和
“王皓你就是懦弱、胆怯，你应该好好总结一下，为什么总是在这样的时候不堪一击？”主教练刘国梁劈头盖脸地怒骂乒乓球队队员王皓，这一幕发生在比赛之后，而且被电视直播出来，全国人民都看到了。
在总教练如此猛烈、毫不留情的批评声中，全场16名中国球员大气不敢出一声，王皓更是一脸惶恐，这样的批评是否有效呢？王皓在被批评时是怎样一种心情呢？这一幕让人忍不住联想到在公司中，员工遭到了老板或上司的猛烈批评，例如：“你怎么办事的！不会看清楚了再拿来？”“你到底长脑子了吗？”“跟你说了多少遍，怎么还不知道？”“再干不好就给我滚蛋”……
大部分管理者认为，员工犯了错误，领导者当然会生气，批评员工是天经地义、无可辩驳的。因此，在员工犯错之后，上司带着情绪化批评员工，我们将此理解为一种自然的反应，因为老板或上司的职位赋予了批评员工的权力。
但是有调查表明，在企业管理界，源于管理者的批评是员工产生挫折感的直接原因。年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：“世界上极易扼杀一个人雄心的，就是他上司的批评。”管理者若不想扼杀员工的雄心，在批评员工之前，应该先管理好自己的情绪，最好能做到心平气和。
有专家总结过，情商高的管理者在批评员工时，有四个共同的特点。第一个特点是就事论事，当员工表现不佳时，他们往往先把事实讲清楚，比如“今天上班，你为什么迟到了半个小时呢？”而不是说：“你到底在搞什么？怎么上班迟到了？”因为这样的批评不是就事论事，容易让员工误以为管理者讨厌自己，会给员工带去消极的影响和打击。
第二个特点是，明确地告诉员工自己的感受，他们会明确地对员工说：“这件事你没有办好，我觉得很失望。”
第三个特点是给员工一个明确的目标，希望员工努力达到。当员工上班迟到了，他们会说：“我希望你以后可以准时上班。”而不是说：“以后不准再迟到了。”
第四个特点是，动之以情地说服员工做事，比如，他们会说：“我希望你以后准时上班，这样我们相处得会更融洽，对公司管理也有好处。”或者诱之以利地说：“我希望你以后准时上班，这样你才有全职奖金。”
如果你能做到上面四点，那么你在批评员工时，就容易做到心平气和了，这样所取得的批评效果往往会如你所愿，员工会更加敬重你。
131采取灵活多变的薪酬方式激励员工
众所周知，在马斯洛需求层级理论中，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才会考虑高层次的需求。尽管工资只是作为满足低层次需求的保障条件，但是对绝大多数人来说，薪酬激励依然那么具有诱惑力和激励作用。
对于工资低的公司，即便企业文化搞得再好，也难以激励人心、留住人才。对于工资较高的公司，员工也不会拒绝薪酬激励。因此，管理者一定要认识到薪酬在激励中的作用。为了能让薪酬发挥最大的激励作用，管理者应采取灵活多变的薪酬方式。
一般来说，灵活多变的薪酬方式包括以下几个方面：
（1）基于岗位的技能工资
什么岗位对应什么样的技能和素质，什么样的技能和素质对应什么幅度的工资。通俗地说，这相当于很多企业所说的基本工资，基本工资是对一个员工基本能力的认可，也是对员工生活的基本保障，能给员工一定的安全感。
（2）按劳取酬的工资制
在基本工资的基础上，结合按劳取酬的工资制，这种薪酬方式对勤劳肯干的员工，对知识水平高、能力强的员工是最好的认可，对他们最有激励性、最有吸引力。同时，对偷奸耍滑、不思进取的员工有很大的约束。举个例子，如果公司主要实行按劳取酬的薪酬方式，那么得过且过、混日子的员工由于不踏实工作，没有多少业绩，肯定无法获得理想的收入。在这种情况下，他们要么说服自己认真工作，要么选择离开。
（3）灵活的奖金制度
奖金作为薪酬的一部分，相对于基本工资，主要是对员工为公司所做的贡献的一种奖励。在国内，很多企业的奖金在相当程度上失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。美国通用电气针对奖金制度发放中的利与弊进行了研究，建立了一套灵活的奖金发放制度，对员工起到了很好的激励作用。
通用公司割断了奖金与权利之间的“脐带”，也就是员工的奖金多少，与其职位高低没有联系，这样一来，高职位者再也不能高枕无忧地拿高额的奖金，而低职位者也不需要担心自己的付出得不到公司的认可。换言之，全体员工的奖金都依据员工的业绩来设定，使奖金起到了真正激励先进的作用，也有利于防止高层领导放松工作、不劳而获。
当然，通用公司的奖金是可逆的，即不把奖金固定化，每个员工、每个月的奖金都是起伏不定的。这样避免员工把奖金看作一种理所当然的收益，无形中让奖金沦为一种“额外工资”。通用电气根据员工的表现随时调整奖金的数额，让员工既有成就感，也有危机感，从而很好地鞭策了他们做好本职工作。
（4）团队奖金
尽管奖励团队不如奖励个人有效果，但为了防止上下级之间由于工资待遇相差太多造成心态不平衡，导致合作不力，为了促使员工相互之间紧密合作，设置团队奖金还是很有必要的。有些企业用于奖励团队的资金占到员工收入的很大比重，对打造团队精神有很好的作用。
（5）津贴、红包
所谓津贴，包括手机费用补贴、交通费用补贴、午餐饭补等等，而红包主要包括过年、过节（特指传统佳节）、员工生日等日子向员工发放的红包。关于津贴、红包的数额，公司最好执行统一标准，当然，销售人员与坐班人员由于工作性质不同，津贴可以不一样。虽然津贴、红包数额可能不多，但是能让员工看到公司对大家的人文关怀，对员工也能产生一定的激励作用。
132被下属爱戴是卓有成效管理的开始
每个管理者都希望被下属爱戴，都希望得到下属的支持，因为这才是卓有成效管理的开始。那么，怎样才能被下属爱戴呢？怎样才能带给下属影响力和感染力呢？无疑这是每个管理者都需要深入思考的问题。下面就来介绍几种办法，让管理者赢得下属的爱戴、在下属心目中保持影响力和感染力。
（1）拥有充沛的激情
作为管理者，你是带着一种精神去工作，还是以一种无所谓的心态去工作，将直接影响你在下属心目中的位置。有的管理者总是抱怨下属没有工作激情。其实，不妨先检讨一下自己是否精力充沛，你是否用自己的激情去影响下属？优秀的管理者应该以团队为荣，满腔热情地对待工作，并用自己的热情带动员工，这样才能传递给员工正能量。尤其是在企业面临困境的时期，管理者的精神状态直接影响整个企业的气氛。如果管理者情绪低落、心猿意马，那么下属可能早就逃之夭夭了。
（2）成为“实力派”管理者
无论在什么时代，下属最关心的还是领袖的能力，所谓“实力为王”，就是这个道理。如果只要你出马，什么困难都能解决，下属还会不信服你吗？如今的职场新人，可谓爱憎分明，对有能力的领袖充满崇拜之情，而对外强中干的管理者则不屑一顾。因此，你要不断强化自己的工作能力，用你的经历、阅历、眼界、组织协调能力、沟通能力等等，去为企业创造价值，去影响你的下属，那么你就很容易赢得下属的敬佩。
（3）成就你的下属
身为管理者，如果想成为下属心目中的精神领袖，除了爱你的事业、保持激情，给下属更好的激励外，你还要成就你的下属，让下属在团队中获得进步、获得成就。比如，你可以让每个下属都分享团队的荣誉，而不是归功于自己，这样才能成为被下属迷恋的领导。
（4）注重品格修养，成就第一影响力
很多人追随一个领导者，往往是因为领导者的品格。大凡品格高尚的领导者，即使没有特别圆滑的领导技巧，也会具备天然的号召力。曾经有个调查显示：上司的哪种行为最让你痛恨？结果，排在首位的是不诚信。可见，诚信对于领导者的重要性。因此，管理者应该说话算数、一诺千金，对每一次采取的行动、所做的决策负责到底，这不仅是责任感的体现，更是人品的体现。如果管理者能做到“我要么不承诺，如果承诺，一定兑现”，那么自然会被下属信赖。
133让下属利益与公司利益紧密相关
人们只对自己有利的东西负责任，如果做一件事对自己没有利，大多数人是不会认真做好的。因此，在企业管理中，只有把公司利益与个人利益联系起来，公司的利益才能得到保证。