日本“经营之神”松下幸之助，在谈到如何创造公平公正的竞争氛围时，这样说道： “公平公正有一个前提：各级领导和部门负责人必须一身正气，开放并懂得分享。做到这一点，公司内的人事关系就变得十分简单，员工就可以专心于工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色行事。”由此可见，要想创造公平竞争的企业环境，关键需要管理者以身作则、率先垂范。
116有足够的薪酬，还要有足够的重视
很多管理者认为，只要给员工足够的薪酬，员工就会乖乖听话，认真干活，为企业创造效益。事实上，仅仅只有足够的薪酬是不够的，还必须对员工有足够的重视。试想一下，如果管理者经常对员工说：“我给你那么多工资，如果你不能给公司创造效益，你就马上给我滚。”员工能感受到尊重吗？如果管理者经常对员工说：“我让你来是解决问题的，如果你不能解决问题，我要你干什么？”这样，员工感受得到重视吗？
不可否认，薪酬很重要，但多数员工认为获取薪酬是工作应得的。如果说薪酬是权利，那么来自领导者的重视就是礼物。员工真正想要的，除了符合期望的工资待遇之外，还有每次完成任务后获得的尊重和赏识。正如玫琳凯化妆品公司创始人所说的那样：“这好比每个人的脖子上都挂着一个牌子，上面写着：我需要受重视的感觉。”因此，管理者要重视员工，并让员工真切地感受到你的重视，这样才能更好地激励员工。
要想表达对员工的重视，并不需要花钱，关键是要让员工看到你的诚意。也许只是一个很小的举动，就能深深打动员工，让他们心甘情愿地追随你。比如，有一家公司的老板每次给员工发放工资时，都会在装工资的信封里塞一张致谢的小纸条，或者直接把感谢的话写在信封上。这个小小的举动让大家感受到公司的认可和重视，很好地激励了大家。再比如，当员工提出建设性的意见时，管理者可以当众赞扬道：“这个主意真不错，太棒了。”这样，就能让员工获得受重视的感觉。
117让下属觉得是他自己在做决定
当下属处于主动的状态时，他们的潜能和热情，往往能够得到充分发挥。如果下属处于被动的状态下，那么他们就容易失去自主意识，领导怎么说，他们就怎么干，这样一来，他们的优势和潜能就不容易得到发挥。那么怎样才能让下属处于主动的状态呢？最好的办法是让下属觉得是自己在做决定，这一点，韩国前总统李明博就做得很好。
有一次，李明博看到美术馆、公园等文化服务机构的上下班制度后，感觉很不合理。因为这些机构的上下班时间和其他企业的上下班时间是一样的，这样一来，上班族下班之后想放松一下也没有机会。
虽然李明博觉得这种上下班制度不合理，但是他并没有直接说出来，而是与下属进行了三次“启发性”的谈话，使下属明白他的真实意思。三个月后，下属调整了开馆时间，以便市民在休假日更好地参观这些机构。然后，李明博对下属的决定给予了充分的肯定和赞扬，使下属感到了认可。
与李明博的做法相似，松下幸之助也善于把自己的想法变成下属的想法，让下属觉得是自己在做决策。在日常的经营中，当他有与下属不同的意见时，他不会立即说出自己的意见，而是多与下属交流，与下属探讨，委婉地暗示自己的想法。当他觉得下属的意见比较成熟时，他会对下属说：“你的想法真不错，好，就按你说的办吧！”
工作中，管理者需要与下属互动，需要下属积极献言献策，因为下属参与程度越深，积极性越高。在互动交流中，管理者可以充分融合下属的意见，让下属觉得是自己在做决定。这样一来，想必更有利于激发下属工作的积极性。
118不给予信任，千金难买员工心
信任，是人的一种精神需求，是管理者对人才的极大褒奖和安慰。来自管理者的信任，可以带给员工信心和力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能。然而，有些管理者并不能充分信任员工，他们怀疑员工的能力，甚至有时候还会怀疑员工的人品，这往往会令员工大失所望或火冒三丈。
在企业中，如果管理者对员工不信任，企业的凝聚力就很难增强，经营效益也难以提高，企业的竞争力就会严重受到影响。
美国有一家企业，在1984年的营业额高达33亿美元，拥有4万多名员工，实力可见一斑。可是几年后，公司的凝聚力越来越差，人心涣散。原因就是公司的总裁对本家族以外的高层领导者不放心，也不信任。当外部竞争环境发生变化时，他不及时听取公司管理者的意见，而是把公司的大权交给了自己的儿子，使本该继承公司权力的经理人遭到冷落，导致许多有才华的经理人在关键时刻离职，公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。
对人才不信任，千金难买员工心。这对企业是非常可怕的，一旦员工感受不到信任，他们就会与公司离心离德。日本松下公司的一位总裁曾经说过：“用人的关键在于信赖，用他，就要信任他；不信任他，就不要用他。这样才能让下属全力以赴。”
比尔·盖茨就非常信任员工，他认为自己的员工都很聪明，应该让他们自行决策。如果员工不守法，他会单独处理这个员工，而不是处理所有的员工。在微软，管理者从不规定研究人员的研究期限，只对技术人员规定了期限。因为他们认为，真正的研究是无法限定期限的，但是开发必须有期限。这是研究与开发的最根本区别。
巴特是微软的首席技术官，对于盖茨对员工的信任，他颇有感慨。52岁时，他在盖茨的亲自面试下进入微软，在一个相当宽松的工作环境中，独立地研究他感兴趣的问题。有时候，盖茨会问他一些很难解答的问题，比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的？对于这类问题，他一般无法马上做出回答，而要在整理一下材料和思路的基础上作答。在盖茨的信任下，巴特可以安心地从事自己喜欢的科学研究，最后他为微软研究出很多高价值的产品。
由此可见，信任员工，可以充分激发员工的创造性，为公司带来不菲的价值，这是金钱所换不来的激励效果。所以，管理者绝不能让员工处在一种被监视、被怀疑的状态下工作，这会让他们背上心理包袱，对企业、对员工都是没有好处的。
119聆听员工的心声
身为管理者，如果你想知道企业在公众眼中的形象如何，可以通过多种渠道去了解，比如，可以访问客户、股东、商业媒体和金融分析家，让他们发表对你企业的看法。但是，最不可忽视的人应该是本公司的员工，只有认真聆听他们的心声，你才能更好地了解公司的状况。
工业制造商伊顿公司十分重视聆听员工的真实心声。几年前，公司通过21种语言调查了55000名来自不同地区的员工，调查的内容包括公司的商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。
伊顿的人力资源副总裁库克表示：“员工的反馈对企业的发展真的很有促进作用，可以帮助公司检查和改进业务运作方式。他们其实已构成了我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”
哈佛大学心理学教授梅奥曾经表示：“凡是公司中有对工作发牢骚的员工，那家公司的老板一定要去聆听他们的心声，这比让员工把牢骚埋在肚子里更容易成功。”美国心理学家曾做过一次有价值的实验：
这个实验的周期为两年，在两年内，两组专家持续与员工交谈，只不过他们采用的方式不同。在谈话中，一组专家认真地倾听员工对公司的各种不满和意见，并详细地做记录。另一组专家找另一家公司的员工交谈，但是在交谈中，他们不断地反驳和训斥员工对公司的不满心态。
在两年时间里，他们与员工交谈的次数达到两万余次。结果，他们发现前一家公司的生产效率大幅度提升，而后一家公司的生产效率越发低迷。经过研究，心理学家给出结论：前一家的员工在发泄之后，感到了心情舒畅，所以干劲高涨。而后一家企业员工内心的不满无处发泄，感到情绪低落，越来越没有工作积极性。由此可见，聆听员工的心声对公司发展的意义有多重要。
120巧妙利用“刺头”
在企业中，总有一些员工难以驯服，他们就像野马一样，有着桀骜不驯的个性，让领导者颇为头疼。这种人有一个统称，叫“刺头”，意味着一不小心，可能会刺伤领导者，刺伤企业的命脉。但不可否认的是，他们也有独特的优势和特长，怎样才能驯服他们为企业所用呢？不妨先来看看林肯是怎么对付“刺头”的。
1860年，林肯当选为美国总统。一天，一个名叫巴恩的银行家拜访他，正巧碰见参议员蔡思走出林肯的办公室。巴恩见到林肯后，对林肯说：“如果你要组建内阁，千万不要将蔡思选入，因为他是个自大的家伙，他认为自己比你伟大得多。”
林肯知道蔡思是什么样的人，此人非常自大狂妄，而且嫉妒心极强，他狂热地追求最高的领导权，但落败于林肯，只当了财政部长。不过，他也是个有才能的人，他在财政预算与宏观调控方面有过人的能力。林肯一直非常器重他，因此，总是想方设法减少与他的冲突。
后来，亨利·雷蒙顿——《纽约时报》的主编拜访林肯，再次提醒林肯小心蔡思，据说蔡思最近在狂热地谋求总统职位。林肯幽默地说：“你在农村长大吗？你知道马蝇吗？小时候，我和我的兄弟在农场耕地，我赶马、他扶犁。可是那匹马很懒，耕地慢腾腾的。但是有一段时间，它跑得飞快。我观察了一下，发现原来有个马蝇在叮它，于是把马蝇打死了。但我哥哥告诉我，正是那个马蝇，才使得马跑得快。”
然后，林肯对亨利说：“现在，正好有个马蝇叮着蔡思先生，这个马蝇叫‘总统欲’。只要它能使蔡思跑起来，我还不想打落它。”正是凭借宽广的胸襟和用人才能，林肯成了美国历史上最伟大的一位总统。
从林肯的故事中，我们可以发现：对待“刺头”，管理者首先要有容人的度量，要看到对方的优点，将其优点为我所用，至于他的缺点，只要无伤大雅，不妨睁一只眼闭一只眼吧。这样才能减少与刺头的摩擦，也才能让刺头为企业创造价值和财富。
把眼光放回到企业，你会发现：很多企业也有像蔡思那样的刺头，也许他们狂妄自大，也许他们不守纪律，也许他们偷奸耍滑，但不可否认的是，他们有过人的才能，虽然他们看似目中无人，看似不好好工作，但依然能取得不错的业绩。对于这种员工，管理者总的策略应该是恩威并施、攻心为上、以理服人。不到万不得已，最好不要和他们撕破脸，请他离开公司。具体而言，管理者可以采取以下几种办法对付“刺头”员工。
（1）冷落法：在一定的时间范围内，当公司其他成员都忙忙碌碌时，管理者对刺头员工可不闻不问——既不给他分派任务，又不搭理他，让他自己去冷静，去反省。直到他坐不住了来找你，你再和他谈话。然后你热情地接待，陈述问题，让他换位思考，意识到自己的不足，主动提出配合你的管理。
（2）打赌法：当刺头员工不顾你的面子，当众让你难堪时，你可以变被动为主动，和他打赌，现场约定：赢了，怎么办，输了，怎么办。赌注的内容以工作为重心，激将他：某件事你一定无法办到。刺头员工一般比较狂妄，这时他一定会和你赌，这样一来，你就很好地驾驭了他。如果他赢了，当众表扬他，给他一些奖励；如果他输了，也不要过分批评，点到即止，让他意识到自己的狂妄是不对的，挫其锐气即可。
（3）树敌法：刺头员工一般属于典型的“负面”代表，针对他们，你可以在集体中找出一个“正面”代表，让两方相互较劲，不断进取，而你只要从中调和，平衡力量即可。这一点就像乾隆皇帝对待纪晓岚和和珅一样。
（4）打压法：在恰当的时机，对刺头员工进行打压。比如，公司中有个员工表现非常优秀，在表扬他的时候，间接地批评刺头员工。虽然你可能不点名，不道姓，但是刺头员工一听就知道你在批评他，从而打击他嚣张的气焰。当他有一些改变时，你再给予肯定，让他慢慢服从你的管理。
121与下属沟通时多说“我们”
一家分公司的经理接到客户的投诉后，向总公司的经理汇报情况。他说：“你的分公司产品质量出现了问题，引起了顾客投诉……”
总经理十分生气地打断他，严厉地质问：“你刚才说什么？你说‘我’的分公司？”
分公司经理没有听明白，他又将刚才的话重复了一遍：“是的，你的分公司……”
总经理怒吼道：“你说我的分公司，那你是谁？难道你不是公司的一员吗？”
分公司的经理这才意识到自己的错误，马上纠正道：“对不起，是我们分公司的产品质量出了问题……”
“我”与“我们”虽然仅一字之差，但在沟通中，所产生的效果相差甚远，这主要表现为给听者造成的感受不同。当你说“我们”时，听者心里会高兴，因为你把他拉入了你的团队，他觉得和你是一个队伍，好处是双方的；当你说“我”时，听者心里会不舒服，他会觉得话题与他无关，他感觉不到你的重视。
身为管理者，在与员工沟通时，应该常用“我们”开启谈话，而不是“我”。因为虽然公司是你的，但是你需要员工与你荣辱与共、同甘共苦，而不是将员工与你割裂开来，否则，员工觉得自己是公司的外人，他们就可能不负责地对待工作。