书城励志大生意人给年轻人最有价值的218条经商哲学
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第21章 管事先管人,管人要管心(10)

日本“经营之神”松下幸之助,在谈到如何创造公平公正的竞争氛围时,这样说道: “公平公正有一个前提:各级领导和部门负责人必须一身正气,开放并懂得分享。做到这一点,公司内的人事关系就变得十分简单,员工就可以专心于工作,而不需要关注错综复杂的人事关系,也不需要看上司的脸色行事。”由此可见,要想创造公平竞争的企业环境,关键需要管理者以身作则、率先垂范。

116有足够的薪酬,还要有足够的重视

很多管理者认为,只要给员工足够的薪酬,员工就会乖乖听话,认真干活,为企业创造效益。事实上,仅仅只有足够的薪酬是不够的,还必须对员工有足够的重视。试想一下,如果管理者经常对员工说:“我给你那么多工资,如果你不能给公司创造效益,你就马上给我滚。”员工能感受到尊重吗?如果管理者经常对员工说:“我让你来是解决问题的,如果你不能解决问题,我要你干什么?”这样,员工感受得到重视吗?

不可否认,薪酬很重要,但多数员工认为获取薪酬是工作应得的。如果说薪酬是权利,那么来自领导者的重视就是礼物。员工真正想要的,除了符合期望的工资待遇之外,还有每次完成任务后获得的尊重和赏识。正如玫琳凯化妆品公司创始人所说的那样:“这好比每个人的脖子上都挂着一个牌子,上面写着:我需要受重视的感觉。”因此,管理者要重视员工,并让员工真切地感受到你的重视,这样才能更好地激励员工。

要想表达对员工的重视,并不需要花钱,关键是要让员工看到你的诚意。也许只是一个很小的举动,就能深深打动员工,让他们心甘情愿地追随你。比如,有一家公司的老板每次给员工发放工资时,都会在装工资的信封里塞一张致谢的小纸条,或者直接把感谢的话写在信封上。这个小小的举动让大家感受到公司的认可和重视,很好地激励了大家。再比如,当员工提出建设性的意见时,管理者可以当众赞扬道:“这个主意真不错,太棒了。”这样,就能让员工获得受重视的感觉。

117让下属觉得是他自己在做决定

当下属处于主动的状态时,他们的潜能和热情,往往能够得到充分发挥。如果下属处于被动的状态下,那么他们就容易失去自主意识,领导怎么说,他们就怎么干,这样一来,他们的优势和潜能就不容易得到发挥。那么怎样才能让下属处于主动的状态呢?最好的办法是让下属觉得是自己在做决定,这一点,韩国前总统李明博就做得很好。

有一次,李明博看到美术馆、公园等文化服务机构的上下班制度后,感觉很不合理。因为这些机构的上下班时间和其他企业的上下班时间是一样的,这样一来,上班族下班之后想放松一下也没有机会。

虽然李明博觉得这种上下班制度不合理,但是他并没有直接说出来,而是与下属进行了三次“启发性”的谈话,使下属明白他的真实意思。三个月后,下属调整了开馆时间,以便市民在休假日更好地参观这些机构。然后,李明博对下属的决定给予了充分的肯定和赞扬,使下属感到了认可。

与李明博的做法相似,松下幸之助也善于把自己的想法变成下属的想法,让下属觉得是自己在做决策。在日常的经营中,当他有与下属不同的意见时,他不会立即说出自己的意见,而是多与下属交流,与下属探讨,委婉地暗示自己的想法。当他觉得下属的意见比较成熟时,他会对下属说:“你的想法真不错,好,就按你说的办吧!”

工作中,管理者需要与下属互动,需要下属积极献言献策,因为下属参与程度越深,积极性越高。在互动交流中,管理者可以充分融合下属的意见,让下属觉得是自己在做决定。这样一来,想必更有利于激发下属工作的积极性。

118不给予信任,千金难买员工心

信任,是人的一种精神需求,是管理者对人才的极大褒奖和安慰。来自管理者的信任,可以带给员工信心和力量,使人无所顾忌地发挥自己的才能。然而,有些管理者并不能充分信任员工,他们怀疑员工的能力,甚至有时候还会怀疑员工的人品,这往往会令员工大失所望或火冒三丈。

在企业中,如果管理者对员工不信任,企业的凝聚力就很难增强,经营效益也难以提高,企业的竞争力就会严重受到影响。

美国有一家企业,在1984年的营业额高达33亿美元,拥有4万多名员工,实力可见一斑。可是几年后,公司的凝聚力越来越差,人心涣散。原因就是公司的总裁对本家族以外的高层领导者不放心,也不信任。当外部竞争环境发生变化时,他不及时听取公司管理者的意见,而是把公司的大权交给了自己的儿子,使本该继承公司权力的经理人遭到冷落,导致许多有才华的经理人在关键时刻离职,公司业绩一败涂地,到了不可收拾的地步。

对人才不信任,千金难买员工心。这对企业是非常可怕的,一旦员工感受不到信任,他们就会与公司离心离德。日本松下公司的一位总裁曾经说过:“用人的关键在于信赖,用他,就要信任他;不信任他,就不要用他。这样才能让下属全力以赴。”

比尔·盖茨就非常信任员工,他认为自己的员工都很聪明,应该让他们自行决策。如果员工不守法,他会单独处理这个员工,而不是处理所有的员工。在微软,管理者从不规定研究人员的研究期限,只对技术人员规定了期限。因为他们认为,真正的研究是无法限定期限的,但是开发必须有期限。这是研究与开发的最根本区别。

巴特是微软的首席技术官,对于盖茨对员工的信任,他颇有感慨。52岁时,他在盖茨的亲自面试下进入微软,在一个相当宽松的工作环境中,独立地研究他感兴趣的问题。有时候,盖茨会问他一些很难解答的问题,比如大型存储量的服务器的整体架构应该是怎样的?对于这类问题,他一般无法马上做出回答,而要在整理一下材料和思路的基础上作答。在盖茨的信任下,巴特可以安心地从事自己喜欢的科学研究,最后他为微软研究出很多高价值的产品。

由此可见,信任员工,可以充分激发员工的创造性,为公司带来不菲的价值,这是金钱所换不来的激励效果。所以,管理者绝不能让员工处在一种被监视、被怀疑的状态下工作,这会让他们背上心理包袱,对企业、对员工都是没有好处的。

119聆听员工的心声

身为管理者,如果你想知道企业在公众眼中的形象如何,可以通过多种渠道去了解,比如,可以访问客户、股东、商业媒体和金融分析家,让他们发表对你企业的看法。但是,最不可忽视的人应该是本公司的员工,只有认真聆听他们的心声,你才能更好地了解公司的状况。

工业制造商伊顿公司十分重视聆听员工的真实心声。几年前,公司通过21种语言调查了55000名来自不同地区的员工,调查的内容包括公司的商业道德、价值观、员工敬业度、员工关系、管理层工作效率及战略愿景等。

伊顿的人力资源副总裁库克表示:“员工的反馈对企业的发展真的很有促进作用,可以帮助公司检查和改进业务运作方式。他们其实已构成了我们的商业战略、财务或继任计划的一部分。”

哈佛大学心理学教授梅奥曾经表示:“凡是公司中有对工作发牢骚的员工,那家公司的老板一定要去聆听他们的心声,这比让员工把牢骚埋在肚子里更容易成功。”美国心理学家曾做过一次有价值的实验:

这个实验的周期为两年,在两年内,两组专家持续与员工交谈,只不过他们采用的方式不同。在谈话中,一组专家认真地倾听员工对公司的各种不满和意见,并详细地做记录。另一组专家找另一家公司的员工交谈,但是在交谈中,他们不断地反驳和训斥员工对公司的不满心态。

在两年时间里,他们与员工交谈的次数达到两万余次。结果,他们发现前一家公司的生产效率大幅度提升,而后一家公司的生产效率越发低迷。经过研究,心理学家给出结论:前一家的员工在发泄之后,感到了心情舒畅,所以干劲高涨。而后一家企业员工内心的不满无处发泄,感到情绪低落,越来越没有工作积极性。由此可见,聆听员工的心声对公司发展的意义有多重要。

120巧妙利用“刺头”

在企业中,总有一些员工难以驯服,他们就像野马一样,有着桀骜不驯的个性,让领导者颇为头疼。这种人有一个统称,叫“刺头”,意味着一不小心,可能会刺伤领导者,刺伤企业的命脉。但不可否认的是,他们也有独特的优势和特长,怎样才能驯服他们为企业所用呢?不妨先来看看林肯是怎么对付“刺头”的。

1860年,林肯当选为美国总统。一天,一个名叫巴恩的银行家拜访他,正巧碰见参议员蔡思走出林肯的办公室。巴恩见到林肯后,对林肯说:“如果你要组建内阁,千万不要将蔡思选入,因为他是个自大的家伙,他认为自己比你伟大得多。”

林肯知道蔡思是什么样的人,此人非常自大狂妄,而且嫉妒心极强,他狂热地追求最高的领导权,但落败于林肯,只当了财政部长。不过,他也是个有才能的人,他在财政预算与宏观调控方面有过人的能力。林肯一直非常器重他,因此,总是想方设法减少与他的冲突。

后来,亨利·雷蒙顿——《纽约时报》的主编拜访林肯,再次提醒林肯小心蔡思,据说蔡思最近在狂热地谋求总统职位。林肯幽默地说:“你在农村长大吗?你知道马蝇吗?小时候,我和我的兄弟在农场耕地,我赶马、他扶犁。可是那匹马很懒,耕地慢腾腾的。但是有一段时间,它跑得飞快。我观察了一下,发现原来有个马蝇在叮它,于是把马蝇打死了。但我哥哥告诉我,正是那个马蝇,才使得马跑得快。”

然后,林肯对亨利说:“现在,正好有个马蝇叮着蔡思先生,这个马蝇叫‘总统欲’。只要它能使蔡思跑起来,我还不想打落它。”正是凭借宽广的胸襟和用人才能,林肯成了美国历史上最伟大的一位总统。

从林肯的故事中,我们可以发现:对待“刺头”,管理者首先要有容人的度量,要看到对方的优点,将其优点为我所用,至于他的缺点,只要无伤大雅,不妨睁一只眼闭一只眼吧。这样才能减少与刺头的摩擦,也才能让刺头为企业创造价值和财富。

把眼光放回到企业,你会发现:很多企业也有像蔡思那样的刺头,也许他们狂妄自大,也许他们不守纪律,也许他们偷奸耍滑,但不可否认的是,他们有过人的才能,虽然他们看似目中无人,看似不好好工作,但依然能取得不错的业绩。对于这种员工,管理者总的策略应该是恩威并施、攻心为上、以理服人。不到万不得已,最好不要和他们撕破脸,请他离开公司。具体而言,管理者可以采取以下几种办法对付“刺头”员工。

(1)冷落法:在一定的时间范围内,当公司其他成员都忙忙碌碌时,管理者对刺头员工可不闻不问——既不给他分派任务,又不搭理他,让他自己去冷静,去反省。直到他坐不住了来找你,你再和他谈话。然后你热情地接待,陈述问题,让他换位思考,意识到自己的不足,主动提出配合你的管理。

(2)打赌法:当刺头员工不顾你的面子,当众让你难堪时,你可以变被动为主动,和他打赌,现场约定:赢了,怎么办,输了,怎么办。赌注的内容以工作为重心,激将他:某件事你一定无法办到。刺头员工一般比较狂妄,这时他一定会和你赌,这样一来,你就很好地驾驭了他。如果他赢了,当众表扬他,给他一些奖励;如果他输了,也不要过分批评,点到即止,让他意识到自己的狂妄是不对的,挫其锐气即可。

(3)树敌法:刺头员工一般属于典型的“负面”代表,针对他们,你可以在集体中找出一个“正面”代表,让两方相互较劲,不断进取,而你只要从中调和,平衡力量即可。这一点就像乾隆皇帝对待纪晓岚和和珅一样。

(4)打压法:在恰当的时机,对刺头员工进行打压。比如,公司中有个员工表现非常优秀,在表扬他的时候,间接地批评刺头员工。虽然你可能不点名,不道姓,但是刺头员工一听就知道你在批评他,从而打击他嚣张的气焰。当他有一些改变时,你再给予肯定,让他慢慢服从你的管理。

121与下属沟通时多说“我们”

一家分公司的经理接到客户的投诉后,向总公司的经理汇报情况。他说:“你的分公司产品质量出现了问题,引起了顾客投诉……”

总经理十分生气地打断他,严厉地质问:“你刚才说什么?你说‘我’的分公司?”

分公司经理没有听明白,他又将刚才的话重复了一遍:“是的,你的分公司……”

总经理怒吼道:“你说我的分公司,那你是谁?难道你不是公司的一员吗?”

分公司的经理这才意识到自己的错误,马上纠正道:“对不起,是我们分公司的产品质量出了问题……”

“我”与“我们”虽然仅一字之差,但在沟通中,所产生的效果相差甚远,这主要表现为给听者造成的感受不同。当你说“我们”时,听者心里会高兴,因为你把他拉入了你的团队,他觉得和你是一个队伍,好处是双方的;当你说“我”时,听者心里会不舒服,他会觉得话题与他无关,他感觉不到你的重视。

身为管理者,在与员工沟通时,应该常用“我们”开启谈话,而不是“我”。因为虽然公司是你的,但是你需要员工与你荣辱与共、同甘共苦,而不是将员工与你割裂开来,否则,员工觉得自己是公司的外人,他们就可能不负责地对待工作。