只是盯着私利，难免会鼠目寸光，只有放开个人利益的计较，大方地让利于合伙人，才能得到对方的感激和信任，日后的回报必将大于你的付出，彼此的合作也才能长久。
只是盯着私利，迟早有一天会垮台
之所以说是合作，就是要合作双方互惠互利，不能只盯着自己的私利，也要让对方得到好处。而真正精明的商人的做法是宁可自己损失点私利，也要让对方得到好处，因为这才是长远得力的合作之法。
张老板和兰州一家合作过几次的酒店联系了一笔业务，该酒店要购买一套地毯清洗设备，价值6000多元。各项手续办好后，张老板把设备寄往兰州。但酒店收到设备后，称设备在运输途中损坏了，要求退货。张老板派人查看后得知，设备是在酒店组装时，操作不当而损坏的，维修费用约需700多元，酒店不愿承担才要求退货，公司没有任何责任，完全可以置之不理。但张老板表示，既然是合作伙伴，就不能只是盯着私利。自己吃点小亏无所谓，维修费用他来承担，并让人把设备修好，让客户满意。结果，前不久，该酒店要更新其他清洗设备，首先想到的就是不计较私利的张老板，一次性定了7万多元的货。
只是盯着私利，合作是不会长久的，生意迟早有一天会垮台。个人的一点点私利，只要是对搞好合伙人关系有帮助的，你都要尽可能地抛下。
没有几个人会不知道“红顶商人”胡雪岩，他的发迹史实际上正是因为他不是盯着私利，而是把眼光放得更远。
胡雪岩不仅善于做人，更加善于“让利”给合伙人。胡雪岩本是江浙杭州的小商人，他不但善经营，也很会做人。胡雪岩懂得“惠出实及”，经常给周围的合伙人一些小恩惠。
小打小闹当然不能令他满意，胡雪岩一直想成就大事业。在中国，一贯重农抑商，他想，单靠纯粹经商是不太可能出人头地的。大商人吕不韦另僻蹊径，将从商改为从政，名利双收，所以，胡雪岩也想走这条路子。
王有龄是杭州的一个小官员，一直想往上爬，又苦于没有钱做敲门砖。胡雪岩知道后，主动与他来往，等到交往越加深厚，两人发现他们有共同的目的，真是殊途同归，于是合作开始了。
王有龄对胡雪岩说：“雪岩兄，我并非无门路，只是手头无钱，空手总是套不了白狼。”胡雪岩说：“我愿意倾家荡产来帮助你。”
王有龄感激不尽，立誓说：“我富贵了，决不会忘记胡兄。”
胡雪岩变卖了家产，筹集了几千两银子，送给王有龄。王有龄去京师求官后，胡雪岩仍操其旧业，对别人的讥笑并不放在心上。
几年后，王有龄穿着巡抚的官服登门拜访胡雪岩，主动问胡雪岩有何要求。胡雪岩当初不计较私利地为合作伙伴付出，终于有了回报。
王有龄是个讲交情的人，他利用职务之便，令军需官到胡雪岩的店中购物，胡雪岩的生意越来越好、越做越大，他与王有龄的关系亦更加密切。如果当初胡雪岩不先让利于合伙人，又哪里会有后来的生意兴隆。
后来，太平军占领杭州，王有龄上吊自杀。失去王有龄的支持，胡雪岩并没苦闷多久，他要找新的合伙人，他看中了新上任的浙江巡府左宗棠。他又以“让利”的方法，即拿出一部分银子，为左宗棠的湘军办粮饷和军火，这一做法立即赢得了左宗棠的好感和信任。后来，随着左宗棠权力的升高，胡雪岩也是吉星高照，被左宗棠举荐为二品官，成为大清朝惟一的“红顶商人”。
只是盯着私利，难免会鼠目寸光，只有放弃对个人利益的计较，大方地让利于合伙人，才能得到对方的感激和信任，日后的回报必将大于你的付出，彼此的合作也才能长久。
分工不当会直接导致公司的快速死亡
合作本身就是一种各尽其能、分工合作的互帮互助的形式，商业合作更是这种形式的专业化体现。尤其是对于一个刚刚起步的合伙创业项目，合伙人之间的分工不当，将成为企业的致命伤，从而导致公司的快速死亡。
如何分工是在确立合伙关系后，应该首先考虑的问题。这不仅关系到合伙人之间的合作是否顺利，更重要的是影响到创业项目的未来发展是否顺利。
首先，要让有能力的合伙人成为管理者。
我们常会遇到一些单位的企业管理者把合伙人叫来只说这样一句话——其他的就由你来作决定，然后就安排另外的工作的情形。这就是放手给有能力的合伙人权力！通常聪明的商人只决定大概，其他细节部分则交给合伙人处理，这是一个让合伙人发挥能力的机会，而且，也是企业合理分工的一种体现。
但是，有时，当合伙人决定的事情已经开始有进展时，其他合伙人又突然出面干涉。结果，一切都要等大家一致裁决后才能运作。虽然他口头上说要把权力交给一个合伙人，但事实上，决定权还是握在他手里。
所以，我们事先要和合伙人做好意见沟通，不能说好“都交给你”，却还要过分干涉。一旦说出这句话，就要有绝不干涉的觉悟，否则会让合伙人失去工作热忱，合作就很难继续下去了。
让有能力的合伙人成为管理者并不是件坏事，当自己决定将权利交给合伙人去执行时，即使真有不满意的地方，也不能再发表意见。除非当合伙人由于无法处理某个问题而感到苦恼时，你才能出面，以个人的经验提供给合伙人一些方法或者是行之有效的帮助。
然而许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙，有些人虽想用温和的方式把自己的意思传达给合伙人，但是语气上却隐含命令的意味，那么合伙人表面上也许接受，心里却未必服气。因此，这一点必须特别注意。
在此情况下，你不妨对合伙人表示：“如果是我，我将这么做……你呢？”以类似的做法来指导合伙人，不但可保持自己的立场，也可将意见自然地传达给合伙人，甚至合伙人极可能会认为你是站在他的立场上考虑问题。这样，合理分工的目的便达到了。
合伙创业，在合理分工的时候要想充分发挥合伙人工作的积极性和创造性，一方面要放权，使合伙人在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地地为合伙人着想，勇于承担合伙人工作中的失误。
其次，让行业专家做技术工作。
创业者每天都在因人才问题而焦头烂额，加速内部人才储备与培养计划的实施是他们必须做的功课。
国内大部分中小企业在发展扩张阶段都会遇到较大的人力资源瓶颈，许多行业都在面临着内部产能规模扩大的同时缺乏高级技术管理复合型人才，外部收购兼并却没有人才可以输出的困境。所以合伙企业只实施人才计划还不够，还应该发展具有技术专长的合伙人，并让他从事企业内的技术工作。
这样一方面解决了企业的人才、技术等问题，又能最大限度地做到合理分工、科学分工，合作创业的成功也就指日可待了。
与行业专家合作的途径无非三条：第一，与成功者合作；第二，雇用成功者；第三，为成功者所雇用。成功的企业家必须善于驾驭各方面的成功人士为他所用，尤其是行业专家，他能使企业在短时间内、在某一专业领域内迅速提升竞争力。与一个行业专家合作，让他来做自己的合作伙伴，要比让他来为自己打工强得多。
正如古人云：“贤主劳于求贤，而逸于治事”。企业需要合理的分工，创业者与行业专家应该做各自该做的事！企业家要把70％的精力放在考虑企业的未来发展上，而企业未来战略的规划，主要靠相应的人力资源做支撑。所以，贤明的企业家应该倾注更多的时间与精力在贤能之才的寻找与合作上，这才是现代企业合作与分工的真谛。
最后，创业者对待合伙人，要有容才纳贤的气魄和度量。
只有具备宽容的气度，才能有团结众人的力量，最大限度地发挥合伙人的才能。宽容是激励的一种方式，也是管人的一种方式。管理者的宽容品质能给予合伙人良好的心理影响。
像对待你的婚姻那样对待你的商业合伙
创业之初，想要促成一次商业合作是要经历很多困难的，仅仅是处理与合伙人的关系就足以让你筋疲力尽。但越是这样，我们就越要拿出更多的诚意，就像对待婚姻中的另一半一样来对待合伙人。
当我们选准了适合结婚的伴侣时，总是会对他特别耐心、特别忠诚，用尽一切办法把自己的优势展现在对方面前，希望最终可以一起走进婚姻的殿堂。但也许你不知道，理想的商业伙伴，其可遇不可求的难度更胜于婚姻的伴侣，所以在促成合作的时候，要拿出追求婚姻伴侣的精神和毅力，诚恳、耐心，每个细节精益求精，直到成功合作为止。
像对待你的婚姻那样对待你的商业合伙，通过数十年的企业经营实践，李嘉诚对此笃信不移。
当年，李嘉诚旗下公司的塑胶花牢牢占领了欧洲市场，营业额及利润成倍增长，到1958年，李嘉诚的公司营业额达千万港元、纯利超过百万港元，李嘉诚因此赢得了“塑胶花大王”的称号。为了发展自己的塑胶事业，他的下一个目标，就是让塑胶花产品进军美国和加拿大等发达的资本主义国家，希望进一步扩大国际市场。
在此之前，李嘉诚陆续承接过香港洋行销往北美的塑胶花订单，但这根本成不了气候。为了能在幅员辽阔，人口众多，消费水平极高，占世界消费总额的1/4的美国找到合作伙伴，李嘉诚像琢磨爱人的心思那样研究美国市场，最终设计印制出精美的产品广告画册，通过港府有关机构和民间商会了解北美各贸易公司地址。
这样积极的“追求”，果然很快有人愿意“下嫁”。北美一家大贸易商S公司，收到李嘉诚寄去的画册后，对长江公司的塑胶花彩照样品及报价颇为满意，决定派购货部经理前往香港，以便“选择样品，考察工厂，洽谈入货”。
这家公司是北美最大的生活用品贸易公司，销售网遍布美国和加拿大。机会千载难逢，但还不敢说机会非自己一家莫属。对方的意思已很明显，他们将会考察香港整个塑胶行业，或从中选一家作为合作伙伴，或同时与几家合作。但李嘉诚在收到来函后，还是继续拿出对待婚姻般的热情，立即通过人工转接的越洋电话，与美方取得联系，表示“欢迎贵公司派员来港”。交谈中，对方简单询问香港塑胶业的大厂家，李嘉诚便提出：若有时间，愿意陪同他们的人走访其他厂家。
这又将是一次比选择婚姻伴侣更为严格的选拔！比信誉，比质量，比规模，斗智斗力，方能确定鹿死谁手。李嘉诚决定坚持用对待婚姻的执著态度对待合作伙伴，一定要争取成为北美S公司在香港的独家供应商。
李嘉诚还意识到，要使合伙人青睐自己，一定要提高自身水平，使彼此相匹配。于是，李嘉诚召开公司高层会议，宣布了令人惊愕而振奋的计划：必须在一周之内，将塑胶花生产规模扩大到令外商满意的程度。
无法想象一周之内形成新规模难度有多大。一道环节出问题，就有可能使整个计划前功尽弃。但李嘉诚还是在一周内完成了。
就在外国公司购货部经理到达的那天，设备刚刚调试完毕，李嘉诚把全员上岗生产的事，交与副手负责，自己则亲自驾车去启德机场接客人。见到外商李嘉诚问：“是先住下休息，还是先去参观工厂？”外商不假思索地答道：“当然是先参观工厂。”李嘉诚不得不掉转车头，朝北角方向驶去。他心中忐忑不安，全员上岗生产，会不会出问题？汽车驶进工业大厦，李嘉诚停下车为外商开门，听到熟悉的机器声响以及塑胶气味，他的心才踏实下来。
外商在李嘉诚的带领下，参观了全部生产过程和样品陈列室，感到非常满意。终于，李嘉诚以对待婚姻一样的殷勤、积极赢得了这次难得的合作。
从此，这家北美公司成了长江工业公司的大客户，每年来的订单都数以百万美元计。塑胶花为李嘉诚带来数千万港元的赢利，长江厂成为世界最大的塑胶花生产厂家，李嘉诚“塑胶花大王”的美名，不仅蜚声全港，还为世界的塑胶同行所瞩目。
通过这家公司，李嘉诚获得了加拿大帝国商业银行的信任，日后与其发展为合作伙伴关系，进而为自己进军海外市场架起一座桥梁。
从冲突中后退，提醒自己牢记最初的目标
在长达三十年的发展历程中，微软公司在市场上给人们留下了以大欺小、争强好斗的印象。但是从冲突中退出来之后，微软公司提醒自己要牢记最初的目标。于是从2002年开始，微软公司积极地和解尚未了结的官司，并为此掏出了50多亿美元。它在公众心目中的形象开始逐渐好转起来，寻求合作共赢成了微软的基调。
微软公司奇迹般从冲突中后退的转折让很多人大跌眼镜，但又是在情理之中。就如一位业内人士所言，大家都处在产业链里，只是上下游的关系。现在的商业关系是既竞争又合作，不能纯粹地讲谁是谁的朋友，也不能简单讲谁是谁的敌人。只有善于合作才能在市场博弈中谋求到利益的最大化。当然，聪明的比尔·盖茨自然不会不明白这一点。
微软在中国事业的转机，是从与国内企业的合作开始的。在此之前，微软中国这个在美国总部以外功能最为完备的子公司，却在中国市场显得有些水土不服：微软耗费十年光阴在中国市场拼命打拼，微软中国的收入在微软全球销售中占到的份额仍然不值一提。在亚洲不但比不上日本、韩国，甚至在中国内地也只能排行老七。打持久战没关系，但问题是微软中国一贯重视的品牌声誉，在中国却成了霸权、垄断、安全隐患、政府采购失利、渠道积怨等负面消息的代名词。