现实中，有些老板、管理者对待人才，就像叶公好龙一样，他们对人才的渴望只是停留在愿望上。当真正的人才出现在他们面前时，他们又犯糊涂了，把人才闲置在那里，把能者变成了庸者。所以说，老板要对人才多一点信任，多一点包容，多给人才创造条件，这样才能保证人才的真实能力得以发挥。
用最高的位置，把最有本事的人留下来
企业把优秀的人才聚集起来，才算成功了一半。如果不善于留住人才，那么人才只能是企业的匆匆过客，对企业的发展就起不到推动作用。
古往今来，因不善于留人才，导致人才得而复失的事例比比皆是，比如，陈平、韩信等人，当年曾在项羽帐下供职，但是项羽不识才、不懂得留才，最后导致这些人转而投奔刘邦；荀彧、荀攸、郭嘉等人也曾在袁绍手下效力，但袁绍与项羽是同等货色，最后导致这些人转投曹操。
通过这些事例，我们会发现：在得到人才之后，一定要想方设法留住人才。只有留住人才，才能长期地使用人才，人才价值才能发挥出来。说到留人才，我们就不得不提用职位留人。许多优秀的领导者，都善于用“职位”作为留人才的筹码，并取得了很好的成效。
很多人的心中，都有根深蒂固的官本位思想，很多优秀的人才都渴望获得升迁。比如，业务员想当主管，当了主管想当经理。所以，对待优秀的人才，给他们加官晋爵、给他们荣誉和表彰是很有必要的。
卡罗·道恩斯原本是一个收入颇丰的银行职员，为了更好地发挥自己的才能，他辞去了银行职员一职，进入到杜兰特公司，这就是后来声名显赫的美国通用汽车公司。在工作半年之后，道恩斯想知道公司总裁杜兰特如何评价自己的工作，于是他给杜兰特写了一封信，并在信的最后问道：“我是否可以在更重要的职位从事更重要的工作？”
杜兰特看了这封信之后，在上面做了批示：“现在任命你负责监督新厂机器的安装工作，但不保证升迁或加薪。”然后，杜兰特把施工图纸交给道恩斯，要求他按照图纸施工，想看他做得如何。
道恩斯从未接触过这方面的工作，也没有接受过任何培训，但是他接到任务后，认真研究了图纸。遇到不懂的问题时，他会向相关的人员请教，很快，他就把这项工作弄明白了。最后，提前一周完成了杜兰特交给他的任务。
当道恩斯来到杜兰特的办公室汇报工作时，他发现杜兰特办公室旁边的一间办公室的门上，写着“卡罗·道恩斯总经理”。这是怎么回事呢？原来，这是杜兰特给道恩斯准备的办公室，他已经决定提拔道恩斯担任公司的总经理，而且年薪是原来的10倍。
杜兰特为什么要这么做呢？他对道恩斯是这么说的：“我给你那些图纸时，我知道你看不懂，但是我要看你如何处理。结果我发现，你是个领导人才。你敢于直接向我要求更高的薪水和职位，这是很不容易的。我尤其欣赏这一点，因为机会总是垂青那些主动出击的人。”
杜兰特对待卡罗·道恩斯的这个案例，给所有的管理者们上了一堂深刻的“留人课”。他告诉我们，当你发现某个员工是个人才时，应该立即赋予他相应的职位，尤其是当人才自己提出想担任更高的职务时，管理者更要重视满足人才的职位要求。
根据公司的长远规划进行人才储备
战国时期，齐国有个名士叫孟尝君，他喜欢招纳各种人才做自己的门客，号称“门客三千”，其中不乏鸡鸣狗盗之徒。后来，孟尝君在门客的帮助下，成功逃出大狱。其中有件事值得一提，那就是孟尝君过边关时，秦国守关有个制度，那就是等到鸡叫时才能放行。这时孟尝君的门客中有个人善学鸡叫，他一叫四周的公鸡也跟着叫，秦国守关人员便开门放行了。
孟尝君的故事对企业管理者很有启发，那就是要进行人才储备。不同的是，孟尝君在储备人才时，未曾想到有朝一日会被秦王所杀，也未曾想到解救自己的人才中有一个人善于学鸡叫。孟尝君的人才储备是无意识的，没有长远规划的，而是全凭一腔爱才的热情。对于企业管理者来说，储备人才必须根据公司的长远发展来进行，这样才能规划公司的未来，为公司长远发展留足有用的人才。
现在不少企业在发展的过程中，老是感觉到了关键时刻，没有关键性的人才可用，以至于导致企业的重大计划流产，或给企业带来巨大的损失。其实，这就是因为企业没有制定人才储备战略，没有依据企业的长远规划进行人才储备。
浙江一家知名民营科技企业，近年来取得了突飞猛进的发展。然而随着市场的迅速扩大，公司的各种资源已经被利用殆尽，市场营销、产品设计与开发、财务管理人员等关键性的部门人才严重不足。尽管企业一直重视人才储备，公司内部也是人才济济，但是在这几个关键部门上依然缺少可用之才。一时间，公司管理层仓促招聘，可是择人不佳，频频换人，严重影响了企业的发展势头。
案例中的公司所出现的症状，原因在于缺乏战略性的人才储备，也就是当初储备人才时，没有着眼于长远考虑，没有考虑到将来公司在哪些部门上最需要关键性的人才，所以才会导致企业壮大之后，用人捉襟见肘。这就告诉我们，一定要根据公司的长远规划，有针对性地进行人才储备。
要想为企业的长远发展储备人才，管理者可以提前制定接班人计划。企业在发展中，关键性的部门和关键性的岗位，一定不能缺少接班人。因此，公司可以提前在人才库里找到接班人，有意识地去培养他们，还可以通过培训来提升他们的工作能力，使他们将来能够胜任相应职位。
企业还可以与猎头公司保持长期的良好合作，因为猎头公司对高端人才的掌握与占有上，有相当大的优势。因此，一旦企业缺少相关的人才，可以及时借助猎头公司的资源，迅速为企业找到合适的人才。
让员工的能力与职务相匹配
管理学家亨利·艾伯斯曾经直言不讳地指出：“上级领导的职责就是要把下级的行为纳入一个轨道，使大家为了实现组织目标而努力。”这里所谓的“轨道”也就是我们通常所说的工作职务，企业管理者在给员工们安排职务、分配工作任务时，一定要充分考虑到每个人的能力大小，只有让他们的能力与职务相匹配，才能统筹好整个企业的工作进度，并恰到好处地做好管理工作。
员工能力与企业的发展目标往往存在一定差距，这是所有管理者都必须面对的问题，为了实现企业的长远发展，领导者通常会制定相应的发展规划，同时还会不断提高员工们的工作技能，但对下属过高要求的做法并不明智，反而会引起员工反感，从而严重挫伤他们的工作积极性。
日本三洋电机公司在人才的使用上一直奉行着合理适度的原则，每个员工的能力都与其所在岗位相匹配，这种柔性管理的策略正是其成功管理的精髓之所在。
这家成立于1950年的公司，始终将人才视为企业的生命线，在人才的使用上，领导层十分注重其合理性。在制定工作目标时，管理层坚持听取员工自己的意见，这种相对宽松的用人环境，使员工既能按照上级的指示办事，又能充分发挥自己的判断，也利于他们找到与自己能力相匹配的工作职位。
在三洋公司，一旦给员工安排了新的工作任务，管理人员就会迅速跟进，鼓励下属发表自己的意见，询问对方是否能够接受这项任务，与自身的工作能力是否匹配，是否存在什么难以解决的困难或问题等。这种管理模式能够充分保证每个员工都能找到适合自己的工作，能力与职务匹配了，那么，工作效率自然而然也就得到了保障。
赶鸭子上架的用人策略是行不通的，但在现实生活中，不少企业管理者对待员工往往一律都是高标准、严要求，很少考虑他们能否胜任工作，“拔苗助长”式的用人制度正是造成企业整体效率低下的一个重要原因。所以，在给下属安排工作时，一定要将其工作能力与相应的职务对等起来，只有两者实现成功对接，才能避免因员工能力不足而造成的效率低下，从而保证整个团队的高效运转。
给下属安排稍微高于其工作能力的工作，是一种变相的激励措施，但一定要把握好“度”，一旦难度系数超出了员工的承受范围，那么，他们难免会因此而丧失工作信心。对员工的目标管理不能走极端，让其能力与职务相匹配才是最为明智的管理手段。
实行末位淘汰制，及时清理公司里的庸才
在非洲的大草原上，生活着羚羊和狮子。每天醒来，羚羊都会想一件事：我必须跑得最快，否则，我就会被狮子吃掉。狮子也会想一件事：我必须追上跑得最慢的羚羊，不然我就会饿死。于是，大草原上每天都上演着狮子追赶羚羊的画面。这就叫“物竞天择，适者生存”，是再寻常不过的自然法则。
大自然不需要庸才，庸才会被无情地啃食；企业也不需要庸才，庸才应该被毫不留情地淘汰。谁落后了，谁就要被踢出局。这就是被很多铁腕领导推行的末位淘汰制。
华为创立于1988年，仅用二十年的时间就迅速崛起，成为中国最大的民营企业，成为全球领先的电信解决方案供应商。仅2008年，华为的合同销售额就高达233亿美元，比2007年的销售额增长了46%，其海外营业收入占公司总营业收入的75%。
华为为什么能如此快速地发展呢？这与他采用的末位淘汰制是分不开的。公司重视培养员工的危机意识，使大家力争上游，从而推动公司不断向前发展。对于处于末位的员工，华为会将其淘汰。正是因为如此，华为才能凭借着自己的核心竞争力傲视群雄。
在华为看来，员工那种内省式的忧患意识，已经随着华为的强大日渐冲淡。所以，在华为一路高歌猛进的同时，华为总裁任正非一直不敢掉以轻心，他总是说华为还在过冬，总是用“冬天”这两个字提醒全体员工，让他们保持忧患意识，必须跑得更快，抢到更多的生意。