微软公司在招聘员工时，会问应聘者一个特殊的问题：“你是一个非常有激情的人吗？你对公司、对技术、对工作有激情吗？”为什么微软公司重视激情呢？微软公司的一位人力资源主管是这么说的：“我们不能把工作看成是几张钞票的事，它是人生的一种乐趣、尊严和责任，只有对工作拥有激情的人才会明白其中的意义。”
优化团队成员，消除团队中的短板
有一家药店为了满足业务发展需要，新招聘了20名新员工。经过短暂的岗前培训，这些新人被安排在不同的岗位上。一个月后，公司的销售额并没有达到预期的目标，药店的业务量不增反降。这令药店的老板大为不解。
经过一番调研之后，老板发现这些新员工的能力和素质良莠不齐。尽管有些新员工适应力很强，能力突出，个人素质很好，在营销中为企业做了很好的形象代言。但是有些新员工能力差、工作态度不端正，在与顾客打交道的过程中态度恶劣，遭到了不少顾客的投诉。有些员工对专业知识了解不够，面对顾客的咨询时，无法给顾客满意的回答。这些问题导致一些老客户流失。
每一个公司都有自己的长板——优秀员工，但是也有起负面作用的短板——问题员工。决定团队战斗力的，往往不在于公司有多少个优秀员工，而在于公司有多少个问题员工。问题员工或是因为专业素质不够，或是因为工作态度不端正，或是因为品行败坏，在工作中，对外很容易给客户留下不满，影响公司的声誉和形象；对内很容易给其他员工带来消极的影响，比如，工作态度不端正的员工会引起其他员工的不满，品行败坏的员工在人际关系方面容易制造矛盾。
因此，管理者要改变团队中各个员工、各个部门良莠不齐的状况，就必须修补团队中的短板，消除公司中的问题员工。这样才能最大限度地提升团队的战斗力，使团队这只木桶盛更多的“水”，盛下更多的财源。
团队精神是打硬仗取得胜利的保证
有些人认为，最优秀的团队，一定是由最优秀的成员组成的。真是这样吗？当然不是，反过来，最优秀的成员组成一个团队，也不一定是最优秀的团队。
团队不是“人+人”的累积，也不是“优秀+优秀”的累积，而需要凝聚在一起，并真正产生“化学反应”。如果团队没有“化学反应”，那么这支团队打硬仗不可能取胜。
企业在发展过程中，也需要团队精神。人们常说：“时势造英雄”，其实也是“英雄造时势”。可是现如今，英雄人物不同于以往的个人英雄，而是需要有团队精神的英雄。否则，即使你个人能力再强，组合在一起，也不一定能创造辉煌。
TCL集体的总裁李东生曾说过：“在现代市场竞争中，要加强团队协作，提高资源整合能力和整体系统的有效性，保障企业资源效益最大化，综合竞争力才能够做到最强。”他在公司的内部会议上不断申明：“我们要成长为具有国际竞争力的世界级企业，首先要培养一支能管理具有国际竞争力的世界级企业的职业化经理队伍，在企业竞争的诸多因素当中，人的因素是第一位的。”
事实上，人才队伍的建设，团队精神的培养，不只是TCL集团需要重视的，也是每个企业应该重视的。因为在二十一世纪的今天，只有拥有优秀的人才，并将优秀的人才凝聚在一起，才能打造出战斗力十足的团队。
“杀鸡儆猴”是团队管理的大忌
相传猴子是最怕见血的，驯猴的人为了驯服猴子，就当着猴子的面把鸡杀掉，让猴子看看血。当鸡痛苦地挣扎、悲惨地哀叫时，猴子就会被吓得身体发软。为了不身首异处，猴子只能服服帖帖地听从驯猴人的指挥。捉猴子的人也会采用杀鸡的办法来抓猴子，只要猴子听见雄鸡惨叫，鲜血直冒，就会全身发软，任由捕获。
“杀鸡儆猴”是一种威胁恐吓的权术，比喻用惩罚一个人的办法来警告其他人。这一做法被很多管理者用于企业管理之中，看似不失为有效的驭人术，但细细想来，你会发现这种管理手段并不高明，而是管理的大忌。
杀鸡就是杀鸡，如果鸡真的违反了制度，犯了错误，该杀就杀，那是鸡咎由自取；如果鸡没有犯错，却被杀了，那难免会让人为鸡喊冤。管理者为了制造轰动效应，为了让大家遵守制度而杀掉无辜的鸡，本身就是对企业规章制度的亵渎，这样下去只会让制度失去权威。
不论是杀，还是儆，都会让人有高压之感。用多了，会让下属觉得企业缺乏人性，人人自危，胆战心惊，这样下属就很难认同企业，很难信服管理者。俗话说：“君子以仁，小人以智，分而治之。”对待不同的员工采用不同的管理策略，尽可能用仁慈的手段或许效果会更好。
杀鸡杀多了，会引起鸡的不满，猴子看人杀鸡，看多了也会失去恐惧感。这样下去，只会越来越激起被杀之人的愤怒，而该受批评、受罚的人却不会从中自觉反省自己，一点效果也没有。
鉴于以上三点，我们可以发现，杀鸡儆猴的管理手段其实非常愚蠢。它很难赢得员工的认同，相反，却会亵渎制度，引起不满，无法达到想要的效果。因此，请不要再用杀鸡儆猴的方式来管理企业了。该杀就杀，该儆就儆，即该处罚员工就处罚员工，该警醒员工就警醒员工，一定要做到按制度办事，处罚该受罚的人，千万不能随便乱处罚。
俗话说：“表扬于公堂之上，处罚于私房之中。”如今的时代不需要杀鸡儆猴，需要更多的是按规矩办事，追求管理的人性化，对于违反制度、犯了错的员工，即便处罚他，也应该考虑他的感受，尽可能私下来处罚。相反，对于表现优秀的员工，应该尽可能当众表扬，使员工受到更大的鼓舞。
及时向能力低下者亮红牌
选对人才，才能办对事情。尤其是安排重大任务时，领导人必须对下属的能力有全面的把握、深刻的认识，在人尽其才的基础上顺利完成工作目标。在此，尤其需要警惕那些能力低下的员工被委以重任，一旦出现问题将会产生连锁反应，影响工作大局。历史上，诸葛亮错用马谡而丢失街亭，就是最好的例证。不给能力低下者重要的任务，或者不给予超出其能力范围之内的重任，才能实现“用对人，万象更新”的管理目标。
时下，不少公司在人员上开始实行阶梯式管理。所谓“阶梯式管理”，就是在用工时采取终身员工、固定工、合同工、试用工、临时工等多种形式，根据员工能力进行阶梯式排列，根据级别高低来确定工资收入。这种模式强调流动式管理，员工可上可下，可高可低，不仅有效克服了全员固定、吃大锅饭的弊端，还能及时提醒能力低下者提高工作干劲。
仁福集团是一个大型民企，企业内部实行阶梯式排列，这样员工不仅能看到自己，还能看到别人，通过彼此之间的比较，会自然而然地产生压力，从而激发动力。员工进厂后通常都会先签订三个月的试用合同，根据其表现，再分别签二年、三年、五年的合同，直到工龄满十年，才签订长期合同。
长期合同往往不受时间、岗位等条件的限制，只要做得好就会升为固定工，如果做得不好就会随时面临下降的危险，而这一切都取决于个人的能力和表现。通过用工形式的这种流动，员工的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也会随之相应变动。只要用工形式升一个台阶，那么，员工的待遇就会上一个档次；反之，用工形式降一个台阶，那么，员工待遇就会减少一部分。比如医疗费，同等工龄，固定工每年一般可以拿到医疗补贴780元，补贴之外的医疗费还会报销70％；试用合同工每年通常可以拿医疗补贴280元，补贴之外的那些医疗费报销40％。这种管理模式不仅解决了企业规模扩大后对用工方面的多层次需求，还能对那些能力低下者进行淘汰和督促，实在是一箭双雕之举。
这种动态管理，让员工的身份永远处在变化之中，可上可下。如此一来，员工就会充满危机感，工作也会更加努力。当然管理必须有章可循，条件下发到人，必须要让员工清清楚楚地了解怎样才能得到晋升；在什么状况下会面临降级或淘汰。阶梯式的管理方式打破了“铁饭碗”，让那些怀着“不求有功，但求无过”心态的人也能有所触动，进而激发他们的工作热情，使他们更加用心地工作。