之后，诸侯和大臣们在长乐宫朝拜刘邦，整个过程由御史前去执行法令，凡是不遵守朝会礼仪制度的，一律带走治罪。朝拜过程都摆有酒席，但是没有一个人敢喧哗无礼。刘邦极为高兴，感慨道：“今日方知皇帝之贵也。”
有法不依或执法不严，造成制度松散，人心涣散，这是企业发展的大患。严明的制度和纪律，不仅可以维护团队的整体利益，在保护团队成员方面，也发挥着重要的作用。
比如，某个员工未能按期完成工作，或违反了某项制度，但是他没有受到相应的处罚，或处罚很轻。表面上看，这个团队非常尊重人性，但事实上，却纵容了全体成员，大家会想：反正违反了制度也没什么大不了的，于是大家就不会遵守制度。久而久之，团队无纪律，整个团队就会陷入混乱之中。最后企业倒闭了，员工的利益都受损了。
所以说，制度千万松弛不得，既要制度严明，又要执行彻底，这对企业和员工都是一件好事。
制度面前，谁都不能有特权
在某大型国有企业生产车间门口，门卫提醒前来参观的人员戴好安全帽，但是却被一人恶狠狠地瞪了一眼，对方气冲冲地说：“懂不懂规矩，没看到领导来视察吗？”门卫赶紧低头认错，赔着笑脸说：“对不起，对不起。”
现实中，这种现象经常在我们身边发生，它折射出一种特权思想，那就是领导者和普通员工享受的待遇是不一样的，公司的制度是为员工制定的，员工必须遵守，领导者可以超脱于制度之外，可以“为所欲为”。这种风气的可怕之处在于，让员工感受不到平等，感受不到企业的尊重，也感受不到制度的威严。员工遵守制度，那不过是处于“寄人篱下，不得不为”的无奈之举。
而真正英明的领导者，肯定不会让自己超脱于制度之外，相反，他们往往还会主动做表率去遵守制度。如果有人对他说：“你是领导，这个制度不适用于你。”他们会很生气地责怪别人，比如，在杜邦公司就曾发生过类似的事情。
有一次，杜邦公司的主管Frank先生陪同一名外企的安全员来公司生产现场参观。走到总装车间门前，尽管陪同人员热情邀请，但Frank先生还是停下了脚步，他主动问工作人员：“我们没有戴安全帽和护目镜能进去吗？”
得到的回答是“可以”，Frank先生问：“可是门上清楚地标着‘进入者必须戴安全帽和护目镜’，这怎么解释呢？”工作人员说：“那是针对操作员工的。”正当大家准备进入时，有人发现Frank先生已经戴好了安全帽和护目镜。
“那是针对操作员工的。”这是一句耐人寻味的话，但是Frank先生没有因为自己是领导者就“破例”，他戴好了安全帽和护目镜，做了公司制度规定的事情。Frank先生的做法告诉我们，制度面前，人人都是员工，没有等级之分。同时也告诉我们，管理者要强化自主管理的意识，要先管好自己，才可能管好员工。
美国著名的IBM公司也十分注重这一点，公司创始人汤姆·沃森认为，企业的最高管理者往往会犯一种严重的错误，那就是对自己和对员工采取双重标准。当自己或其他管理人员违反了公司制度时，他们在处理的时候往往比较宽容，而对员工所犯的错误则严厉处理。这种做法会造成很坏的影响，你应该毫不留情地把这类管理人员开除。
沃森的观点强调了制度面前没有特权，也不能有特权。的确如此，在公司里，条令条令，条条是令。领导者只有放下架子，少一些特权思想，少一些“自我”，才能用一颗平常心，从内心深处去认真地对待制度，这样才能体现出制度的平等性、公平性和严肃性。
不合理的调动，对双方都是一种折磨
在企业内部，每位员工都有自己擅长的领域，也都有明显的劣势。管理者在进行人员调动时，一定要充分考虑个体的差异性。一旦调动不合理，不仅不能提高工作效率，反而会伤害员工的工作积极性。
不合理的工作调动，对管理者和员工都是一种折磨，事实上，任何一个人放对了地方都是好员工，但如果分配错了部门，自然难以有好结果。作为管理者，为下属安排工作职位时要谨慎，尽量避免工作分配以及调动的不合理，只有这样才能避免人才给企业拉后腿。
约翰是一家大型销售公司的总经理，他手下有一个年轻的伙计，销售能力很强，工作也很卖力，对待顾客也十分费心。他在销售上的出色表现不仅为他自己挣了很多钱，也给公司带来了丰厚的收益。这样的人才怎么可能不受重用呢？于是，约翰破格提拔他升任销售经理一职，并把12个人的销售团队交给他管理。
最初的一年，年轻人干得还算不错，但很快，他便经常迟到，销售业绩也开始大幅度下滑，底下的员工们对他的意见很大。所以，约翰专门找了一个时间约他谈话。经过详细的了解，约翰才意识到自己犯了一个多么严重的错误，升任他为销售经理的调动根本就是不合理的。
这位年轻员工最讨厌做的就是案头工作，升任经理后，他有了更响亮的头衔，工资高了，还有了专车，但那些令他讨厌的文件却堆积如山，会议更是没完没了。得知了这一切后，约翰毫不犹豫地给对方提了薪，给他分了一间更大的办公室，并保留了专车，因为好的销售员是可遇而不可求的。事实证明，约翰的决定是极其正确的，如今这位年轻员工业绩更突出，也为公司赚了很多钱。
永远都不要把员工调到他们不喜欢的岗位上去，有时候提拔升职，也不见得就一定是好事。所以不管是升职还是工作调动，都要提前征求一下对方的意见，看看对方是否愿意接受。只有充分顾及到下属的意愿，才能避免不合理的人事安排，彻底走出“对看两相厌”的尴尬局面。
把好考评这道关，手下才能不闹翻
1965年美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了“公平理论”。该理论是阐明人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。亚当斯认为员工的激励程度，来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。说到底就是一种公平的感受，一种对自己工作的认可。
处理好考评，才能让下属心悦诚服，甘心接受自己所得。如果考评本身有失偏颇，必定会引起不满。每个人都期望自己的付出得到合适的收获，不仅仅是物质的，更需要精神层面的。这方面把关不严，很容易激起下属的不满。
侯主任最近因为公司的人事安排很头疼。公司要求员工晋级需要进行业务考核，其中一项是业务知识水平测试。测试的目的是全面考量员工对公司的认知、理解等价值认同。但是，这次考核没有取得令人满意的效果，反而引发了大家的恼火。
原来，测试的内容没有针对性，太过空泛，大家认为无助于提升工作业绩。比如，业务员觉得自己每天在外奔波，如果要求对公司内部制度了如指掌，简直是一种苛求；前台觉得自己没必要了解公司财务制度，认为那是一种精力浪费。总之，各个部门的人都认为考核内容华而不实，“假大空”，这才引得众人怨声载道，工作热情明显下降。
领导人须知，考核是一项严肃的事情，必须有助于提升组织的效率，并且能够改进员工的工作。如果考评走过场，甚至引发员工质疑，那就是领导工作的失败了。对各种考评心中有数，手中有招，不妨参照下面几条建议。
（1）客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。
（2）评估方法必须要可行，这意味着评估使用的方法要为人们所接受并能长期使用。频繁更换方法会让下属有厌烦感，从而不重视考评，自然也就不重视结果。
（3）评估要经常化、制度化。一个事件只有制度化才能使人明白它的重要性。
（4）反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人。因为每个员工都非常在意自己的行为在别人眼中是否得体，是否行为失当。让被考评者保持消息畅通，否则会让其有被冷落感。