在科学技术高度发达的今天，一个企业要想在竞争中立于不败之地，关键在于信息是否灵通。有人把信息比作企业的生命，这种比喻是十分贴切的。例如美国加州有个服装公司，1985年销售额约达3亿美元，当人们问到他们的成功秘诀时，他们回答：“是信息灵通给我们带来了繁荣。”
现今是一个信息的时代，信息量呈爆炸性地增长，因此，如何在纷纷繁繁的各种喧嚣声中寻找到你所需要的信息，是每个企业、每位管理者必须解决的问题。对于实力雄厚的大公司，可以不惜巨资建立自己的情报网和信息处理中心，一般的公司也可以向信息咨询公司和信息开发公司等专门机构求助，那些财力人力都不够的小公司又该怎么办呢？其实不必担忧。今天所缺的不是信息，而是缺少慧眼识真金的人才。只要做个有心人，时刻注意听、看、读、问，电视、电台、书报和旁人那里就有信息的金矿等待你去发掘，在必要的时候再做有重点、有目标的搜索就行。
被称为香港“假发之父”的华裔富商刘文汉，就是在餐桌上凭一句话的信息而发家的。
1955年的一天，刘文汉在美国克利兰市的一家餐馆里，和两个美国商人共进午餐。席间，他们谈到如何开创一门新行业，使之在美国得以畅销，其中一个美国商人说了两个字“假发”。刘文汉反问了一句：“假发？”那人点点头说：“假发。”真是言者无意，听者有心。当时，连假发是什么都不知道的刘文汉凭着他敏锐的感觉和聪明的头脑，认为假发业一定会给他带来财富。于是，他千方百计找到了当时在香港、九龙独一无二的假发制造师。经过假发师的帮助，刘文汉生产出了品质优良的假发。刘文汉的假发制造业为他开创了史无前例的黄金时代，香港也差不多在一夜之间成了世界假发制造业之都——香港的假发热，真像当年美国的淘金热一般啊！
这就是信息对决策的重要性，因此，真正的决策者必须是信息大王。
你说吧，我听着呢！
对企业主管而言，如何掌握决策信息的反馈过程相当重要。
在决策的情报工作中，反馈是很重要的，它可以为下一个决策起到一定作用。反馈是企业决策中的最后一环，但却不可缺少。反馈有适当的，也有不适当的、变了形的。后者属于不良反馈，它对于决策者有害无益。作为决策者必须避免反馈不良，否则会导致对决策效果的错误判断，间接地导致下一次决策失误的发生。这种埋伏的隐患迟早会发作。
可以说没有精确的反馈，就不会有精确的决策方案。一旦你将范围与自信的程度引入估计数字之后，你必须要能肯定的是，做预估的员工能及时地收到精确的反馈，他们要负责追求卓越的成果。
一旦决策出了毛病，大家就会问：究竟是谁的错？这里，我们必须注意反馈中的出错现象。反馈，也就是对决策效果所做出的反应，同时为下一次决策积累经验。因此，反馈的适当与否，同样对决策有重大的影响。企业主管必须控制好决策信息的反馈过程。
为了改善经验带给我们的事实证据的品质，我们一开始就该了解我们今日正在接受的反馈有什么不对劲。然后，我们才能把握机会来解决每一项重大的问题。
大多数企业主管为下列几项毛病所苦：
1.无从得知的反馈：在关键的问题上缺乏资讯；2.模糊的反馈：事实证据已被决策者及其相关人员在初步判断后采取的行动所影响；3.混淆的反馈：无法控制且无从预测的因素——影响决策成果的干扰因素；4.被忽略的反馈：不完全地运用成果所早就拥有的资讯。
反馈犹如给企业主管进行决策提供了一次全面考核的机会。主要应注意以下两点：1.如果反馈是良性的，那么证明决策是正确的；2.如果反馈是非良性的，那么证明决策是错误的。
英国曼彻斯特的一家钢制品生产公司的主管说：“信息反馈比一切漂亮的赞美和尖锐的讽刺都有利于决策，即使它证明决策本身是错误的，也能为新决策的起到推动作用。”因此，对企业主管而言，反馈对于决策的作用有三点：1.能推动以前决策的进一步深化；
2.能提供修补以前决策偏失之处的信息；
3.能否定以前决策的不合理性，迫使产生新的决策。
与数字共舞
有人说，真正的企业主管必须是信息大师，他的脑子是决策的思想基地。作为企业主管，你无可避免地需要面对决策工作。你必须深知你所收到的数字是否合理，或者他们是否太过乐观或悲观。如果你认为它们不合理，则你的出资者亦必认为它们不合理，此时最好是丢弃它们，再去寻求更合理的数字。
决策中的错误均与收集信息的工作有关。这时就会产生一个问题：为什么收集客观、准确、全面的情报工作这么艰难？德国决策大师马克宾白认为，主要原因包括：
1.我们的判断、估计数字与资讯通常会受到制度上偏差的干扰。
2.我们会过于自信。我们自认所了解的比我们实际所了解的多。这表示我们审视了过少的资讯，问错了问题，在做判断上无法从事紧要切题的思考。
3.我们所依据的是最现成随手可得的资讯，而不是那些最有价值的资讯，特别是在现成资讯是新近得到，或由一特殊鲜明经验所得时，更是如此。
4.我们把未知部分的估计数字挂钩在一些我们已知的事项上，而且通常会对其他的因素部分怠于做充分的调整。
因此，为了掌握情报的收集，我们务必在一起步时就自问下列三个紧要的问题：
1.我们真正了解多少？
2.我们知识的基础真的有代表性吗？
3.我们的估计数字与判断稳当吗？或我们业已过度依赖一个轻易可得的现成基准点数字了？
大多数人，为了掌握决策的情报收集层面必须要有一套系统化的方式，而且要对过于自信，及现有情况将使人们产生何种偏差有所了解才行。
但仅仅了解还不够，要成为一个优秀的决策者必须彻底改正错误。
改正错误的惟一办法就是避开收集情报工作的所谓“终南捷径”。换言之，决策者在收集信息的过程中要做到耐心和细心，搜集和整理工作要系统化、全面化。
几乎每个人都有这样一种习惯：当需要收集资料时，常常只盯着身边现有的资料，然后心里想这大概足够了。这种习惯的动机，就是凡事想走终南捷径。
但是在决策中，这种“终南捷径”是肯定行不通的。一个妄想抄小路的决策者，既短视又愚蠢，结果肯定失败！
我们常用“终南捷径”形容可以迅速达到目的的方法、技巧和策略。有些事情还是有捷径的，但事关企业生死存亡的决策实在是太重大了，任何走捷径的想法，都是有害的，甚至是致命的。那些喜欢走捷径的决策者，如果不是不用负责任，就可视作存心，因为他明知决策无捷径可走！正确处理信息的方法是：
1.扩大数据调查的范围；
2.确立正确的数字调查方法；
3.把数字的历史调查和现实调查结合起来；
4.对数字的分析工作要精准；
5.建立合理的信息反馈系统；
6.注意反馈的连续性；
7.不要用人为的因素干扰反馈；
8.清楚地整理反馈材料；
9.建立数据网和反馈资料库。
但必须注意一点：我们虽然提倡决策者要注意收集情报，但情报太多了也不好。最后，要问你是否已收集了过多的资讯。如果你是处于完全理性的态度下，更精确的资讯对你是有益无损。但对一般人而言，太多的资讯实际上意义不大。资讯太多，人们就会穷于应付。大量的资料可能只会混淆问题。资讯——或者说信息太多往往会令决策者无所适从，甚至不堪重负，这就会拖延决策的时间。
是原地转圈还是螺旋式上升？
良性循环是一种螺旋式的上升，是人们对事物发展理想结果的期待。没有良性循环，就等于是在原地转圈儿。同样，企业决策也应当是在良性循环的轨道上发展，给企业创造利润奠定坚实基础。
1.在做决定前请多考虑。多数人做决定时是出于一时的意气，到头来需要花很多时间来为这些决定产生的后果伤脑筋。做决定最好的方法，是在你下决心之前多做考虑。换句话说，先做好你所能做的每一件事，以保证能做出正确的决定，一旦有了决定，并安排执行的日程表后，就不要再为其后果伤脑筋。
2.做决策的先决条件。在做决定以前，请先回答下列五个问题：
①这种决定必须由你来做吗？需要先了解你的职权范围与限制，才能分辨哪些事情是由你单独做决定的，哪些是可委托员工的。
②你必须决定什么？换句话来说，这是不是值得你注意的问题？
③你必须在何时决定？在你的决定中时间是一个很重要的因素吗？需要立即做决定呢？还是可拖延而不会增加不良的后果？
④还有其他你必须要知道的吗？你是否掌握了做正确决定所必需的所有事实资料？或者可以从其他地方找到更多的情报？
⑤你将如何做决定？把所有收集得到的事实与后果资料在心里建立损益表，仔细地衡量每一种方案的优劣利弊，从许多可行的解决方案中挑选—种最合适的办法。若你已决定了行动方式，那么剩下的就是采取行动。
决策原则只是给企业主管一个大概的规格，其实还要靠自己实际运用，切忌死板僵化，有时候“搞活一块算一块”的实用决策原则更重要。
决策方式是企业主管必须准确操作的“硬件”。
我们不能说一定要怎样做决策才正确，有信心的领导的确拥有一共同点。他们能掌握信息、勇于授权、凡事都从大处着眼，勇于做出决定。这样的决策方式才能有效。
1.掌握信息。善做决定者的第一个共同特点是掌握全面的信息。信息有时候出于种种原因，使我们没来得及掌握全面的情况，不得不凭直觉做出各种决策。在这种情况下做出的决策极可能是错误的。
麦考梅克曾预测南美将掀起高尔夫球热，他的公司曾成功地在美国、欧洲、澳大利亚及日本主办过高尔夫球赛，取得了很好的经济效益。
他们决定在秘鲁、委内瑞拉和巴西也搞一系列类似的活动。他们估算了一下：设置5万美元奖金吸引运动员参加比赛，再花5万美元用于比赛所需的各项费用。他们主办这次比赛大约将有12.5万美元的收入。公司可以从中获利2.5万美元。这不能不说是一个好策略。
但麦考梅克忽略了一个极为重要的事实。20世纪60年代初，南美的经济发展不像世界上其他地方那样稳定，那里有着不可思议的高通货膨胀率。前一天赚得的利润也许会在第二天便化为乌有。后来公司非但没有嫌得2.5万美元，还白白赔了4万美元。
在高尔夫球方面，麦考梅克是专家，可他们并不是研究通货膨胀的专家。由于掌握的信息资料不全面，这一次就吃了大亏。
2.勇于授权。善做决定者的第二个共同特质是勇于授权。授权并非一蹴而就，得先知道如何训练身边的人或手下的人做出正确的决定。
很多领导直觉灵敏，可以做出很好的决定，但由于说不出自己做决定的道理，也就只好事必躬亲，案牍劳形。在此不只教你如何做决定，也告诉你怎样训练属下做出决定，你对他们决定的能力会愈来愈有信心，也就愈来愈能放心地授权。
在企业界，授权成了老生常谈的话题，大家会说应让最了解问题的人做决定，很少能确实执行。建立分层负责制度，训练属下做决定，他们就不会事事请示，这才是具现代风格的企业。
3.从大处着眼。从大处着眼，可以和不明确的状况并处。
若你感觉不出这个特质的重要性，不妨想想你认识的人里面，凡事务求尽善尽美的人，究竟有哪些收益。他们的世界一板一眼。总是要明确地知道每样东西的所在，每件事情的进度。他们将是全世界最差的领导。期望他们做什么有用的决定根本是缘木求鱼，再多的资料他们仍嫌不足。这种人适合做实验助理、工程师、资料分析师等，不确知的因素愈少，他们愈能够胜任。
做下属的“教练”
企业是靠真正的本领闯出来的，没有本领能打天下？
企业主管在某种程度上就是训练下属本领的“教练”，只不过给大家讲的是“决策”这一课而已。没有任何简单的公式，使人不费力气地做出正确的决策，提高决策的熟练程度只有一条路可走，那就是学会各种决策方法。
正确的决策方法，都是为某一特定问题制订的具体方法。
在各种可行的方法中，适合大多数和企业状况的有下列几种：
1.一个中心，不同角度。一个企业主管，在着手处理某一问题时，通常会想到自己的经历。若他当过售货员，他往往会以一个售货员的观点来看待这个问题。
解决企业问题的一个成功方法，就是戴上所有头衔，尽可能多戴一些。
从四面八方不同的角度来观察问题的方法，是哈佛大学商学院以实例为媒介的教学方法。有着各种不同经历的100名学生，在经验丰富的领导主持下讨论复杂的企业问题时，是从企业实际情况出发的。
2.认真研究，权衡利弊。许多人犯有这样的错误：将解决企业问题的答案，简化为“行”与“不行”。
他们应做的是：通过寻找一切可能的解决方法来选择。
解决一个企业中存在的问题的最好方法，是经过大脑反复思考删改后精选出来的，极少有简单的现成答案。