职位应该是客观的，也应根据任务而定，而不应因人而定。假如“因人设事”，部门中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。部门中的职位都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个部门的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。只有这样，管理者才能为部门选用所需的人选。也只有这样，才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；授权的时候，管理者也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”；而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就”。
因人设事的结果，一是会形成恩怨帮派。任何组织都受不起恩怨帮派。人事的决策，必须保证公平和公正。否则就会挤走了好人，或破坏好人的干劲。同样，部门也需要各方面的人才，否则就会缺乏改变的能力，也难以得到正确决策所需的不同意见。因此，凡是称职的80管理者，对他们最直接的兵员工都不应太亲密。授权时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
初定一定数目的备选人才。这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的授权决策，管理者就至少应着眼于3～5名合格的候选人。
以寻找候选人的长处为出发点。如果一个管理者已经研究过授权，他就明白一个新的人员最需要集中精力做什么。核心的问题不是各个候选人能干什么，不能干什么，而应是每个人所拥有的长处是什么，这些长处是否适合于这项任命。短处是一种局限，它当然可以将候选人排除出去。例如，某人干技术工作可能是一把好手，但任命所需的人选首先必须具有建立团队的能力，而这种能力正是他所缺乏的，那么，他就不是合适的人选。两种用人思维方法值得讨论，一种是只问人的长处而用之；一种是注意人的短处，用人求全。前者能使组织取得绩效，后者却只会使组织弱化。
称职的80后管理者能使人发挥他的专长。他懂得用人不能以其弱点为基础。要想取得成果，就需用人之所长——他人之所长、上级之所长及自我之所长。每个人的长处，才是他们自己真正的机会。发挥人的长处才是部门的唯一目的。须知任何人都必定有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。但管理者却可以设法使弱点不发生作用。你的任务就在于运用每一个人的长处。称职的80后管理者择人任事和升迁，往往都以一个人能做些什么为基础。所以，他的授权决策在于如何发挥人的长处。如果要使所授权的人没有短处，其结果至多也只是一个平平凡凡的部门，何况世界上实在没有真正全能的人。
一位80后管理者如果仅能见人之短而不能见人之长，因而刻意于避其短而不着眼于用其长，那么这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得他人的才干可能会构成对他本身的威胁。但是，事实上还从来没有发生过部属有才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓碑上碑文说得最为精辟：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”当然，卡内基先生授权的人之所以能力都比他本人强，乃是由于卡内基能够看到他们的长处，将他们的长处运用于工作。他们只是在某一方面有才干，而适于某项特定的工作。当然，卡内基是他们之中最称职的管理者。
一个称职的80后管理者并非以寻找候选人的短处为出发点。你不可能将绩效建立于短处之上，而只能建立于候选人的长处之上。许多求贤若渴的管理者都知道，他们所需要的是胜任的能力。如果有了这种能力，部门总能够为他们提供其余的东西，若没有这种能力，即使提供其余的东西，也无济于事。
把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤。一位管理者的独自判断，是毫无价值的。因为我们每个人都会有第一印象、有偏见、有亲疏好恶，管理者需要倾听别人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。称职的管理者则非正式地从事这项工作。
确保授权人了解职位。被授权人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你任地区营销主管(或别的什么职务)已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的授权人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
敢于将权力交托给别人
80后管理者一旦决定授予某位员工权力，就不要怀疑他的能力而处处干预。这样员工才会忠实地履行自己的职责。
本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才，对经营管理既无兴趣也不在行，他为什么能将公司经营成一家世界级大公司呢？这得益于他敢于授权的魄力。他授权不疑，敢于将权力交托给别人。
本田最得力的助手是藤泽武夫。此人是个经营管理专家，与本田的能力正好互补。本田将公司管理大权全部交给他，自己一头钻进技术里。偶尔来到总公司，不管三七二十一，把员工统统训斥一番。还没等别人反应过来，又旋风般扎进研究所，经常三天三夜不眠。由于公司经营权全部由藤泽掌管，“本田从未见过印信”，就成了企业界的著名话题。本田在接受媒体采访时，坦率地说：“我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另一点，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽君来经管。能与藤泽君合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”
本田与藤泽精诚合作的传统深深地影响着后来的本田人。河岛就任第二任社长时，在经营管理上，实行分权管理，他本人管生产，两位副社长则分管销售和人事组织。第三任社长久米也同样继承了本田的用人理念。即：自己不擅长的事情绝不去做，而是交给有专长的人全权负责。本田公司的大胆授权，充分发挥了每个人的潜力，增强了员工们的使命感。公司也因此得到了长足发展。现在，本田公司已经是日本最大的汽车公司之一，在美国的销量仅次于丰田公司。在授予权力时，经营者要把责权利三个方面的事务都交待清楚，让部下知道自己该干什么、能干什么和有什么好处。这三个方面有一项不清楚，下属就心存疑虑，既影响能力发挥，也影响积极性。
有些80后管理者只授予责任不授予权力，或者虽授予权力却不申明利益，只是笼统地说：“好好干，公司不会亏待你的。”到底不亏待到什么程度，下属并不清楚，怎么会尽心竭力呢？在西方企业，流行股权分配，只要干得好，好处一目了然，所以很少有不负责任的管理者。在国内企业，股权分配受到各种制约，暂时尚未普及，但给部下讲明好处还是大有必要的。下属获得权力后，手中所掌握的资源毕竟有限，在完成某项任务时，或因条件不足，或遇到人际障碍，都会影响任务的达成。所以，80管理者在授予权力后，还须为下属撑腰，为他们完成使命创造条件。
西尔斯·罗拜克公司就是西尔斯与罗拜克合作成立了一家公司，并以他们两人的名字命名，公司专做邮寄生意。即顾客用邮件订货，他们也用邮寄的方式发货。他们的生意做得比较顺利，年营业额达到数十万美元。两人毕竟只是半路出家的商人，对经营管理并不擅长，随着生意的扩大，都有力不从心的感觉。于是，他们聘请经营专家路华德为总经理，负责公司的全权管理。
总经理路华德认为，邮寄业务与传统生意不同，顾客对商品不满意时，调换很困难。如果他们感到不便，就会放弃邮购方式。为此，必须狠抓进货关，保证公司卖出去的每样东西都“货真价实”。他制订了严格的质量标准，亲自把关，决不让劣质品混进公司的仓库。没想到，厂商们认为他对质量的要求过于苛刻，竟联合起来，拒绝向西尔斯·罗拜克公司供货。此事关系重大，路华德不敢擅作主张，赶紧去找两位老板商量。西尔斯从内心深处赞赏陆华德的做法，给他打气说：“你这些日子太辛苦了，如果能少卖几样东西，不是可以轻松一下吗？”路华德明白了：老板支持自己的做法！他更加坚定了严把质量关的决心，宁可让生意受损，也决不向供货商屈服。那些供货商见抵制无效，担心生意被别人抢走，只好重新向西尔斯·罗拜克公司供货。
路华德追求“货真价实”的策略，使西尔斯·罗拜克公司的声誉与日俱增，10年之内，它的营业额增长了600多倍，高达数亿美元，创造了一个经营奇迹。时至今日，该公司营业额已达数百亿美元，成为世界最大的邮购公司。
授权不是一件容易的事，既需要智慧，也需要勇气，还需要对人性人情有比较深的了解。80后管理者敢于大胆授予全权，主要是有识人的眼光，知道什么人可以信任，什么人不可以信任，至少有八九分把握才授出权力，一二分风险，那是勇气可以担当的。
把重要的事情托付给别人
其实赵本山为奥运出了不少力。比如在北京奥运会举办前，中国射击队总教练王义夫曾带领队员们回到老家辽宁，赵本山特意联合其他演员为他们表演了一场二人转专场，以便给队员们减压。工作很忙的他，在接到为开幕式暖场的东北大秧歌担任领舞的邀约后，也是欣然答应。在之前的彩排中，现场观众都可以看到秧歌队为领舞赵本山预留的位置。直至开幕式之前，暖场节目的负责人潘志涛先生也证实赵本山的确是要参加暖场表演的。不过赵本山并未如事前公布般出现，有暖场表演节目协调方面的工作人员告诉记者，赵本山其实已经从东北坐火车赶到了北京，但是奔波劳苦令赵本山显得十分疲劳，之后更引发心脏病，住进了医院。
赵本山长期的小品合作者表示，赵本山身体的确不大好。但没有到住院什么的那样严重。只是觉得很疲劳。”据介绍，作为《关东大先生》的导演，赵本山对剧本要求很严格，一改再改，至今仍未完全定稿。其实，赵本山已经不是第一次传出身体不好了。2007年1月赵本山主演电影《落叶归根》时身体曾经亮过一次红灯。据当时负责电影宣传的神话东方总经理虞纪介绍，《落叶归根》在北京举行首映仪式时，赵本山在后台就因为心脏不舒服，得现场输液，休息了20分钟才能出场。到了台上，赵本山一直现出很疲惫的表情，活动最后更要吃药才能坚持下去。2007年年底，赵本山父亲去世时，他也曾经传闻心脏病发。
作为一名著名笑星，以及本山传媒集团董事长，赵本山事情多得不行。早前在接受鲁豫采访时，他就透露自己把所有心思都投放在传媒集团和“刘老根大舞台”上，喜欢亲力亲为的他连与家人共聚的时间都很少，家中一对龙凤胎还得到公司才能见着他。至于徒弟们的生活、事业，赵本山也是事事关心，有时还会帮徒弟介绍女友，堪称大管家。而每年，赵本山都会为春晚上的表演绞尽脑汁。
任何一个项目都不可能一个人去完成，任何一个公司也不可能靠一个人去运转。那么管理者如何高效率的带领着自己的下属去完成任务呢？适当的授权就是一个很重要的方面。管理者该如何授权呢？可以从以下几个方面去考虑。
选择一个正确的授权对象是授权的关键一步，管理者应该将权力授予那些品德好、有能力的人。这就要求管理者在授权之前要对被授权对象进行细致的考察，包括被授权员工的特点、强项、弱势等在内的都应该了如指掌。管理者在授权的过程中，一定要让被授权对象明确了解自己所期望达到的目标。具体到如何达成目标以及用什么样的方法达成目标，管理者不需要去严格监督，更不需要用自己的方式去影响被授权者，除非员工主动提出要求，当然在必要时还是需要管理者给予指导的。
管理者授权后，员工在完成任务的过程中，必须给予他一定的权利，包括资源、经费、人员以及了解信息等方面。但是管理者要清楚，当你把权力授予下属时，并不意味着任务完成的成败与你无关，管理者永远都是最终的责任者。管理者要分清并不是什么事情都可以授权给下属的，不可授权的事情一定不能让别人去代劳。比如，绩效考核、人事调整、制定预算以及一些机密的工作等。当你自己就不清楚的事情也不要去授权给别人。
管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的———保不住自己的职位了。比较严重的问题是，有些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。
有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这样很容易造成实际的偏差。
管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。可是，有些管理者将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。
管理者不把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能。久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。
有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。