建立一个能快速执行的团队，对80后并不容易，说服性与辅导性的柔性权威和教练式的领导更能收到管理成效。对一般员工，80后管理者要懂得站在他们的角度说话，或者说做普通员工利益的捍卫者。80后最得意的，一定是具有快速执行意识的人。
从管理规则看执行力
近年来，每个企业都很注重执行力，此词全解应该是“对战略和既有管理规则的执行能力”，很多80后管理者说：“我们公司制度其实都有，只差执行，执行问题解决了，企业问题也就解决了。”有人觉得，它容易诱己诱人误入歧途，因为它忽略了管理规则本身是否为合理的、是否有环境适应能力这一重要前提。闭门造车或者一厢情愿式的管理规则，是伪规则，也就注定了难有结局。它只是个美丽的谎言，甚至沦为企业内部“内耗”的博弈道具。
我们把管理的核心定义为管理规则问题，考虑之一就是要凸显管理规则的设计。规则设计绝不是简单编写制度文件，它是用实践、用教训、用智慧、用勇气、用管理者的全部精力归纳、演绎、构思出来的，它应该是合理的，即必须暗合规律，这是规则本身就应该具备的特征，否则就没有生命力。从这个角度而言，执行力首先是设计出来的。
优秀的管理规则是具有可执行性的，有两大特征：第一是合理性，第二是有效性。合理性包括两层意思，一是符合企业实际情况，针对实际问题；二是系统化，着眼于整体效果。合理性即公议、无私，合乎事理、合乎人性。《慎子·威德》说：法制礼籍，所以立公仪也，凡立公，所以弃私也。《管子·任法》说：以法制行之，如天地之无私也。合乎事理、合乎人性，用唯物史观的说法就是符合事物的内在规律。因此，草草设计，甚至抄袭或拼凑一堆粗枝大叶、似是而非的制度，然后把制度不能奏效说成是执行者执行乏力，说严重点，这种行为就是嫁祸！这种事情在我们身边的很多企业内不断上演着，有些企业甚至还存在一些专门干此营生的部门，若只安于尸位素餐也就罢了，但他们经常心血来潮、兴致高涨，牛头不对马嘴地揣摩上意，搞出一些伪规则，以期弄点绩效，结果自然是节外生枝、祸企殃员。借助这个现象，我们其实可以更深一层理解老子所说的“无为而治”的含义。
有效性指管理者与员工之间就规则本身可达成事实性共识或默契。实事求是地讲，企业制定一个制度，往往就是给执行者头上戴了一个紧箍，很容易增加执行者内心的逆反心理。所以，企业要尽量保证新规则都是为了帮助员工更好地工作，是为了提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为，而不是施加一种负担，同时还要对影响规则的人性进行考量、引导或施压。
有效性意味着除了管理的强制性权力以外，任何一个管理规则应该在员工人性和能力的弹性距离之内。员工“弹距”主要是由员工的能力、人性特征及群体人性特征构成的。要保证适当的“弹距”以增加管理规则的适应性，有两个途径：一是靠“压”，一是靠“拉”。“压”指的是靠管理的权力，强制对员工的行为作出要求。企业理论之父马克思·韦伯指出，企业的权力可以分为三种：法定权力、传统权力、神授权力，三者之中应该以法定权力作为企业的基础。其理论，实际上也是官僚企业体系这种形式，是以“压”为主要特征的，其前提是将管理非人格化，依靠单纯的责任感与无个性的工作原则，客观、合理地处理各种事务。道格拉斯·麦格雷戈命名的X理论，其核心也是“压”。“拉”本质是“顺”，指的是挖掘员工本身内在的潜能与“善”，依靠员工由内而外发出的主动性、积极性来适应管理规则的需要。埃尔顿·梅奥从霍桑实验中得出结论：管理应该关注员工作为“社会人”的需要，并在此基础上去“拉动”他们的主动性、积极性。而后的企业行为学、企业文化理论则侧重对员工群体固有之“善”的拉动。
为了管理者与员工之间就规则本身可达成事实性共识或默契，不能过于倚重强制力，就像弹簧，总有个极限，过度了，弹簧也就废了。当初秦始皇和隋炀帝都犯了这个错误。另外一方面，又不可不保持一定的强制力，无规矩不成方圆，完全任由员工自然秉性自由发挥，则将失去工作的原则、方向、效率，企业将涣散，将不成企业。
以流程为纲
著名管理学家哈默的学说是作为一个管理革命出现的，但不认可他所说的对一家企业而言，流程再造是革命的、彻底的。这两者是不同的，前者作为一种管理思想，是思想视角的转变，这种转变是可以大而异的；而企业的实际改造涉及的是人，人是一种特殊的企业资源，且必是属于某个社会的，是有固有惯性的，如果没有足够的掌控能力，就把企业的改变定位为革命，是冒险且失当的。在看到哈默先生后期对此观点的自我反思之前，管理者一直深信：所谓彻底的革命是行不通的，急功近利无异于拔苗助长，其败可期。
哈默的流程理论带来的最大贡献是流程中心论：流程应该是当代企业管理运作的中心，而不是企业。流程中心论其实是一种复原、一种回归，是对事实本身的复原和回归。用常识的方式思考即可知道，企业的业务本来就是以连续流程的方式进行的，是线性发生的。但是一直以来，企业就把连续性的业务切割成若干任务，然后给不同的任务设置不同的企业和岗位，于是连续的业务被人为分割了。就如同生旦净末丑，你一句，我一句，一块唱一出戏，这时必须有个对整出戏负责的导演，才能保证戏的水平。但是若戏团内部设置了生部、旦部、净部、末部、丑部，每个部一个经理，生旦净末丑唱戏，首先要对自己部门的经理负责，而不是对某出戏负责。此种情况下，即使这些部门经理们都大公无私，这戏也很难唱好。
老子所说的道法自然，其实流程对企业而言本是一种自然存在，是高级别的。从企业的切割碎块中，回归自然，回归流程，是再适当不过的。金庸先生的《侠客行》讲了这样一个故事：传说侠客岛石壁刻着李白的《侠客行》，暗藏绝世之武功，于是几乎所有武林顶级高手都主动或被动地来到这里研究这首诗，几十年过去，没有一个悟透的，最后是大字不识一个的石破天悟透了。为什么会这样？因为所有识字的人都从李白这首诗的诗意、字意的角度去思索，唯有石破天不识字，他看到的字和诗是无意的，就把那些笔画看成了招式，结果秘籍就藏在这笔画里，所以石破天成功了。和这个道理有些类似，我们都习惯了从企业、从人事安排的角度去看待、分割业务的时候，我们往往就忽略了业务其实本来就是连续的流程。
历史的选择总是有其道理的，既然企业中心论存在了很久，那么为什么到了当代便不再合时宜、需要改造了呢？这要从以企业为纲的弊病开始谈起。我们并不反对企业，企业中的企业也不可能完全消亡，除非到了好莱坞电影里机器人统治世界的幻境下。
第一个弊病：割裂了工作的整体性。用对待任务的方法来对待流程（事实上的流程），实质是把流程割裂为了一个一个任务，并把任务与企业职能绑定起来。经理们对待任务倒是很拿手的，管理界已经用了近一百年的时间研究任务。但是当连接业务线上各个任务的时候，不增值任务等问题就自然出现了。耽搁、推诿、扯皮、遗漏，使流程的传递走得磕磕碰碰、摇摇晃晃。比如上面说的京剧团的例子，生旦净末丑共同唱一出戏的时候，各部门的经理也就是他们各自的顶头上司是可以干预的，经理们的意见往往并不把那出戏本身的需要放在首要的位置，而是把部门的需要放在首要的位置。这就是割裂，虽是一种不完全的割裂，是断筋连骨式的，但它毕竟不再强壮，它往往以一种低效或者走错了再倒回来重新走的方式运作着。这种割裂的副作用并不仅仅在于此，还有更不乐观的情况，正如彼得·圣吉《第五项修炼》序言中所言：问题都源于割裂，在企业里，行销部门与制造部门处于对立状态；第一线的管理人员对公司总部当局怀有近乎憎恶的敌意。
第二，流程本身就内置了协调、沟通，传统意义上站在管理者角度去做的那种外部协调，已经不需要了。这还有一个好处，就是不用再依靠管理技巧去企业人群，也不用靠吃饭来联络感情，笔者不否认吃饭的作用，但现实是，很多管理者把眼睛用在诸如吃饭这种事情上的时候，他在改进事情本身方面的思考就少了。
《水浒传》私下结义的方式，导致的结果是个人之间关系大于法大于公共规则，正是基于这种所谓的“义”，潜规则才有了肥沃的土壤。由此想到，韩非子说的“侠以武犯禁”其实是不准确的，侠其实以“义”犯禁，武是他的手段。同理，在企业中，各级管理者其实也是以“义”犯禁的，而职权是他的手段。这种“义”绝非孟子所言的大义，而是一种小义，它并非完全一无是处，但它是一种模糊的局部利益，不是以大局为重的，也没有明文的约束，它的走向你是控制不了的。比如从古代的绿林到现代的黑社会，所谓有肉同吃，有酒同喝，其价值标准是相对的，非整体性的，因此很容易走偏。而在这种企业中，其维系的核心要素还是义与武，义在这种环境里，自然就会变得比正式的法律法规还要重要，还要关键，我们在港产电影里处处可以看到这种情况。同理，在潜规则中，这种“义”也是相当重要、相当关键的，人们可以违背大的社会规则，但这种义是不可违背的。所以你可以看到在社会的潜规则游戏中，没办成事，钱是不能收的。最近一个新闻很轰动，是关于中央音乐学院一位古稀之年的老教授“潜规则”门下女博士的事，那老头钱色双收，但承诺给女博士的事没有办成，所以才闹出麻烦。这个事件，其实就是老教授首先违背了“义”。
首先，虽然哈默先生的再造理论有很多有价值的构成要素和经验技巧，当我们提“以流程为纲”的时候，我仅仅想采用哈默先生的流程视角(就是横向看企业业务、看企业)，只要你改变了视角，很多管理观点的改变、方法的发明都是水到渠成的事。你明白了现在的企业形势，就需要改变你的视角，想通了、悟透了这一点，就成功了一半，后面你的知识、你的实践、你的思考就自然开始序化，开始系统化，开始成为你自己的东西。
在如上界定的基础上，笔者所言“以流程为纲”，就不再是类似孔茨区分管理流派那种思路下的一个流派（比如哈默学派）了，而是一类流派，或者说，笔者只是提出了一个框架，就是“以流程为纲”来搭建一个最大的框架，后面篇章再继续细化框架和填充与人性相关的要素。
其次，以流程为纲，虽然改变了视角，但是管理学积累至今日的很多理论、方法、工具，通过改造依旧可以继续发挥作用。流程本来就是存在的，在老福特时代就存在，它天生就是企业各种资源的交融之处，管理各要素的交融之处。就如演话剧，它是一个“流”的方式，情景式展开和推进的，不管导演和演员为其演出做了多少准备工作，有关人的也好、道具的也好、灯光的也好、服装的也好，它始终都要有序地体现在演出的“流”上。当我们把目光集中在“流”上的时候，我们就基本考虑了所有的相关要素，并且是以最直观、最客观的方式。而这个流就是“流程”。
关键在于执行
对于执行，有些管理者常常存在以下误解：企业执行力低是因为员工的执行能力低。很多80后管理者习惯性地停留在对员工执行能力的关注上，认为员工个体的执行能力低下，带来企业执行力的低下，并没有去思考员工执行力低下的真正原因。其实，员工执行力低下80%是因为管理不到位或者整个企业的执行系统有问题；执行力是一种技巧，只要短期内抓一下就可以。很多80后管理者把执行力建设当成短期的工作，没有当作重要问题来抓，也没有长期建设的计划，因此导致执行的效果时好时坏，下属的执行能力也得不到提升；重视结果，不重视过程管理。很多管理者把任务分给员工之后，就啥事不管，反正你给我结果就行，我不在乎你的过程；让下属去执行，但执行什么却并不明确。有些80后管理者在给下属分配任务时，没有明确的量化要求，或者没有过程的跟踪和辅导，最后导致员工无法获取完整的信息，没有方向感。同时管理层也无法获取一线员工的动态，造成企业内部沟通协调的脱节，大量的时间和精力消耗在沟通的层面，自然导致执行力低下。
这4种认识都会造成整个部门执行力的低下，其实，在整个执行系统中，80后管理者才是关键。如果某一管理者认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个管理者角色定位有问题。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层管理者身上。管理者的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位——管理者应该不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。
海尔集团董事长张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者“造梦”。1995年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下定单后的两小时内，就超额认购了4倍。
由此可见，一个具有优秀执行力的公司无不是上到管理者，下到员工都具有超常的执行力的，而且管理者的执行力更起着关键性的作用，一方面企业大的决策、管理要靠他们去落实，而这些都是关系到企业生死的大问题，另一方面，管理者的执行力具有示范作用，能够影响下面的员工。
80后管理者的执行力受许多因素的影响，有客观的因素，也有主观的因素，主要有：
认识水准。这是影响主管执行力最重要的因素，有的主管认为主管只要管理下属就行了，没有必要做事。因此他们整天只管发命令、分任务，而不去关注下属的执行进步、程度与水准，结果只能是上下沟通不畅，执行结果与远远偏于当初构想。