提高员工士气，精神方面也是个很重要的因素。要让员工时刻感到在该组织里工作很有动力，还应注意他们精神方面的满足和需要，实现这点，沟通是手段之一。一个死气沉沉的企业，自然毫无活力可言。领导与员工沟通，会使得员工感到自己受尊重，让他们从根本上愿意为该组织努力，爱岗敬业；员工间的沟通，能使员工间相互帮助、相互学习，工作气氛才能更加融洽，同时也有利于形成良性竞争的环境。一个有朝气有活力的组织，才能获得更大的成就。另外，每个人在工作中除了追求更高的报酬外，也想在工作中实现自我价值，有的员工以努力获得升迁为目的，所以职位的晋升可以作为精神激励的方法之一，让表现优秀的员工优先得到晋升的机会。此外，考虑到晋升机会不会太多，适当地进行岗位轮换，也能刺激员工的工作热情，避免倦怠。激励机制没有屡试不爽的套路，会因情况而异，也会因人而异，所以需要领导者根据实际，设计出适合该组织机构的一套完整的体系，并且还需要在实践和反馈中不断更新、完善。只有多从组织整体，从员工本身考虑，灵活运用，才能有效地调动组织成员的积极性，提高创造力，维持组织的动力与活力，完成目标。
让员工充满责任感
刘飞扬是好主妇炊事机械公司的80后管理者。公司经过几年的艰苦奋斗，已经在市场中占据了一席之地。就在他可以稍松一口气的时候，刘飞扬也分明感觉到下属们弥漫着一种不负责任的情绪：他们不愿意为工作多付出一分钟；经常以不知道该干什么，推卸责任；互相指责更是下属们的家常便饭。
刘飞扬遇到的问题也是许多80后管理者们感到苦恼的：为什么员工没有责任感？这其实是一个古老严肃的问题，但也是企业成长过程中最困难和必须认真对待的问题。因为，没有哪一家企业超乎寻常的绩效是依靠缺乏责任感的员工实现的。那么，80后管理者从哪些方面入手来把握这最无形又最重要的资产呢？
一般认为，如果员工是敬业的，那他一定会表现出强烈的责任感。进一步来说，如果敬业是一种品德的话，组织就需要通过更加严格的甄选环节来选拔那些将敬业看成是自己价值观组成部分的工作申请人。这里并没有否认组织可以通过各种方法来培养员工的敬业精神，但从企业的实践来看，试图把敬业精神植入一个根本上就不具有它的人是一件相当不容易的事情。基于此，我们的逻辑是组织应该尽量选择那些已经拥有敬业精神的员工。省去了责任感的培养，企业就可以把工作的重点放在反复地正向刺激并强化他已经拥有的敬业精神上。
一个到东京帝国饭店打工的女员工的故事能够说明这一点。在这个五星级饭店里她被分配到的工作是洗厕所。当她第一天将手伸进马桶洗刷时，差点当场呕吐。几天后，当她决定辞职时，她发现和她一起工作的一位老清洁工，居然在清洗工作完成后，从马桶里舀了一杯水喝下去。看见她惊呆的样子，这位老清洁工却自豪地表示：经他清理过的马桶，是干净得连里面的水都可以喝下去的！这个举动给了大学生很大的启发，让她了解到了所谓的敬业精神。此后，再进入厕所时，大学生不再引以为苦，却把它当成自我磨炼与提升的机会，每当清洗完马桶，她也自问：我可以从这里面舀一杯水喝下去吗？假期结束后，当经理验收考核时，女大学生在所有人面前，从她清洗过的马桶里舀了一杯水喝下去。这个举动使在场的所有人都很震惊，经理认为这名实习生是优秀的人才！毕业后，大学生顺利地进入帝国饭店工作。而凭着这匪夷所思的敬业精神，37岁的她就成为日本内阁邮政大臣，这位女大学生的名字叫野田圣子。
这个略显冗长的故事说明来自环境的正向刺激对员工敬业精神的影响是非常巨大的。然而不幸的是，类似的故事并不多见，许多员工在组织内接受的不是有关敬业的正向刺激。来自一些员工的倦怠和不屑一顾使一些原本还不错的员工产生从众行为并疏远工作，这其实是非常可惜和可怕的。如果员工本身具有强烈的敬业精神，他还有可能保持。如果员工的敬业精神原本就脆弱，那么他很容易就成为新的污染源。所以，当组织不能随意对那些不敬业的员工采取行动时，最好的办法就是通过不断地挑选那些本来就有敬业精神的员工来增加整个员工队伍的敬业色彩。
缺乏责任感的一个主要原因是员工们不知道责任所系，而这种情况很大程度上是因为工作职责不清晰造成的。为了适应环境的变化，80后管理者必须时刻准备调整自己，这样自然会影响到工作职责的重新安排。于是，原本清楚的工作界限可能会被更改或跨越。这其实再正常不过，但如果组织忽视了这一点，没有持续地、动态地梳理工作职责，仍然凭早期的惯性来处理工作，内部责任就会越来越混乱。
动态地界定工作职责是由一项最基础的人力资源管理工作完成的：工作分析。工作分析是用来提取有关工作全面信息的基础性活动，它具体描述了组织成员的工作职责以及相应的任职资格。这是一个非常细致的工作。依笔者接触的企业来看，真正严肃地进行工作分析的企业并不多。工作混乱使得人们即使想负责，也不知道该负什么责，这也就不难理解为什么员工缺乏责任感了。
企业文化对责任的影响很大。大凡缺乏责任的组织，一定存在着不信任、消极的文化。在这样的文化里，员工之间互相猜疑，他们关心的不是如何做好工作，而是随时准备不承担责任；在这样的文化里，员工们习惯于看到80后管理者们的缺点而忽视优点，并且在闲言碎语和偏执中把这些缺点轻易地放大。例如，在一家服装企业流水线改革座谈会上，车间班组长情绪激动地说因为计件单价降低使得员工们无法保证质量。仿佛如果不把单价提升，班组管理就根本无法进行。而当他们被问及是否每一个员工都不努力工作时，班组长们说也只有20％。显然，他们过于消极，他们在推卸责任，他们没有通过识别积极因素而承担起应当的管理责任。
责任感的建立一定是基于积极和信任的组织文化，这是一种欣赏的文化。这种文化可以使“这跟我有什么关系”、“工作没有做好，都是他们的事情！”转变为“让我们看看有什么地方可以改善”。与挑剔相比，欣赏是太困难的事情，但它的确是合作和责任的心态基础。
如果说流动是责任的天敌的话，那么，在以流动为主要特征的商业社会里责任就显得弥足珍贵。责任不会因为抱怨而产生，它是需要精心设计的，意识到这一点对培养责任感非常重要。
业绩是比出来的
羚羊和狮子都是生活在非洲的大草原上的动物。每天清晨，，羚羊就从睡梦中醒来，它想的第一件事就是，我必须比跑得最快的狮子还要快。否则，我就会被狮子吃掉。与此同时，从睡梦中刚醒来的狮子也在想：我要想得到美餐，不挨饿，就必须比跑得最慢的羚羊快。于是，在广袤的非洲大草原上，狮子和羚羊生死追逐的场面无时无刻都在上演着，惊人心魄。
动物的竞争是大自然的生存法则，这也是企业成功激励的一个原则和方式。良好的内部竞争，是激发员工的创造力和工作士气的有力保障，是成功激励的必要手段。心理学实验表明，竞争可以增加员工50％或更多的创造力。人是有惰性的。一成不变的安逸环境，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业的短命根由。这种情况下，只有引入竞争，使公司变成象征意义上的“竞技场”，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。在面临严峻考验时，员工才会有勇气挺身而出，接受挑战。
在硅谷内流行着这样一种工作意识：“业绩是比出来的”，没有竞争永远出不了一流的成果。那里的企业管理者注重持久性地延续员工的“竞争”观念，培育员工的竞争意识和竞争能力，增强员工对于“竞争”的认可度。他们努力让所有的员工都意识到：已有的辉煌只是暂时的，稍有懈怠，个人和企业的竞争实力就会一泻千里。通过竞争管理机制，使员工强烈意识到竞争的存在和无情，最大可能地发挥主动性和潜力，不断进取、创新、拼搏，使企业拥有强劲的、比较均衡的竞争力，为企业逐鹿未来市场奠定胜局。所以说，在竞争日趋白热化的今天，竞争是企业生存的最大武器，是激励员工向上的绝对因素。“马儿眼见就要被其他马匹超越时，跑得最快。”在员工之间注入竞争，可最大化地激发他们的好胜心理，满足他们获胜、拔尖、成为优秀者的愿望，进而让员工个个成为“工作尖兵”。当然，这里所言的竞争，并非单纯意义上的为竞争而竞争，而是为了发展和争取更高业绩的竞争。否则，竞争的最终结果将违背管理者注入“竞争”的良好初衷，变成激励少数人，打击一大片。
竞争是非常残酷的，但竞争却并不是恶性的。任何事都有规则，良好的竞争也要讲求原则。管理者如果想用“竞争”有效地激励员工充分地发挥自己的才能，就绝不能让带有偏激情绪的竞争代替真正的竞争。凭着公平的竞争，有效激励员工个人以及群体的工作情绪，这样，才能使得员工的心态积极向上，有更好的表现。管理者在实施竞争策略时，一定要将竞争摆放在公平的平台之上。失去了公平的竞争是不健康的。为了取得更好的业绩，超过别人，员工不再对同事的工作给予支持，背后互相攻击、互相拆台；封锁消息、技术、资料；在任何事情上都摆出水火不容的“我”和“你”的架势等等，这些竞争势必破坏全体员工的团结，不利于工作的开展。
通用电气公司是率先提出用良性的内部竞争来激励员工的企业。杰克·韦尔奇说：我们奉行“效率优先、兼顾公平”的竞争原则。鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩好，但对公司发展不利，则资金为零。皮之不存，毛将焉附？其带来的负面作用常超出管理者所料——员工养尊处优、企业发展缓慢——进而使企业在激烈竞争中惨遭淘汰。但是80后管理者在追求公平、合理的内部竞争时，绝不能将其中的“公平”绝对化，所谓“物极必反”。绝对化的“公平”是无法与合理相提并论的。
龟兔赛跑中，一向灵巧敏捷的兔子输给了慢吞吞的乌龟。大多数人从这则寓言中得出这样的结论：兔子的失败是因为骄傲和懒惰，乌龟的成功在于勤奋而有毅力。但是，若从现代管理的角度审视推敲，这个结论对于敏捷的兔子来说，有失偏颇。“让我和乌龟赛跑，简直太无聊了。它爬得那么慢。”兔子看着领奖台上的乌龟，一脸不屑地说。显然，兔子失败的根由不在兔子身上。那么谁来承担兔子失败的责任呢？当然是这场比赛的“主办者”(或者说管理者)了。那么“主办者”又错在何处呢？缺乏正确的竞争激励措施，是“主办者”彻底失败的根本原因。换句话说，明知乌龟和兔子的能力不在同一个水平线上，却让它们在同一个平台上，向同一个目标赛跑。同理，任何公司的员工能力都良莠不齐，这是不争的事实。然而，管理者在制定竞争目标时一味追求“公平”，将目标一条线划清，不分新员工、旧员工、优者、劣者，摆放在同一条起跑线上，结果不但无法起到应有的激励作用，反而会降低优秀员工的工作动力和热情。对于普通员工而言更是毫无意义，他们会认为大家起点不同，所以优秀员工获胜是理所当然的，自己失败也是理所当然的事。即使胜了也是一时侥幸。
总之，没有竞争就没有危机感，没有公平的竞争就没有优劣区分。在实施竞争激励手段时，80后管理者必须“合理地演绎”竞争中的公平，而只有当竞争中的“公平”合理化时，才会把员工的潜能无限地激发出来，催人进取。
单打独斗个人英雄主义的时代，已经向我们挥手告别。我们早已迈入合作就是力量、讲求团队默契的新纪元了。领导干部不再是明星，虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何的组织，不管他们是一支球队、乐团、特遣小组、委员会或是公司内的任何部门，现在需要的不仅是一位好的领导干部人才，更需要的是一位能投注于团队发展的真正领导人。