老板认真地听完她的抱怨后，对她说：“听起来你非常关心公司的会计系统改革。你能不能把这些错误一一写下来，并在周末的时候交给我？”到了周末，老板收到了长达五页的抱怨书（这五页抱怨书的正面与反面都有密密麻麻的文字与数据）。在这份报告中，她列举出了电算化会计系统已经出现的各种错误，以及将来可能会出现的其他错误。在收到这位抱怨专家的抱怨书后，老板把此抱怨书的复印件交给信息管理系统部的总管，并对他说：“这是刘会计对电算化会计系统提出的意见书，里面是所有关于新会计系统的操作失误。我希望你们两个能够抽时间坐在一起谈一谈新会计系统，讨论一下如何解决这些问题。”
让我们省略中间的一些故事情节，直接看看结局吧！抱怨专家刘会计与信息管理系统部总管经过几次交流后，所有问题都得到顺利的解决。老板没有采取回避的态度，也没有对刘会计唠唠叨叨的抱怨表现出反感与不悦的情绪，他及时与刘会计沟通，积极地寻找解决问题的方法。虽然抱怨专家的倔强态度让人不爽，但是这件事经过老板的处理，就迎刃而解了。老板非常巧妙地利用了刘会计的优点：她持之以恒的特长！不但回避了刘会计抱怨所产生的负面影响，还和她建立了积极的合作关系。老板在与刘会计交流的过程中，没有与她产生任何情感的冲突或障碍，刘会计是整个交流与沟通中的一个重要环节，而且沟通中的所有人都从交流中获益。
在认可员工的成绩与贡献时，80后管理者往往把过多的精力放在那些表现非常突出、身居重要岗位的员工身上。那些职位虽然低微，但是也像螺丝钉一样每天都在工作的员工是否也值得公司的认可与表扬呢？当然不能忽视这些职位低微的员工。80后管理者可以采用“荣誉庆祝会”的方式认可与表彰这些员工。
通常，我们提到“荣誉庆祝会”时，马上会联想到宗教式的仪式、宣誓的仪式或者是其他类似的非常严肃、程序复杂的场面。其实在日常的工作中，你可以以自己独到的荣誉庆祝会方式认可职位低微的员工，如果你忽视了这些员工，他们就会失去工作的热情与动力。下面是一些开展与持续举行“荣誉庆祝会”的建议：
寻找那些联系管理者与员工的“纽带”。例如，你可以每周或者每月与员工共进午餐一次，在共进午餐时，不需要你长篇大论对员工的感激，你可以对员工说：“感谢大家每天辛苦工作。”要关注员工的需要，了解他们的渴望。
鼓励员工建立仪式。如果你着手做这件事情，你会惊奇地发现这种管理方法既简单易行，又能收到神奇的效果。例如，80后管理者给予一位秘书创立自己的工作习惯的权力。她认为，每天早上与上司一起喝十分钟的咖啡，是一种好的工作仪式。建立这种习惯的目的是什么呢？无非是在早晨上班后有一个好的开端，与上司建立更融洽的关系。如果80后管理者能够与秘书一起维持这种工作仪式，这表明你尊重并认可秘书的工作。对于秘书来说，这种工作习惯更为重要，这表明上司认可她的工作，认为她的工作很重要，与她一起喝咖啡对上司来说也是一种重要的时间投资（这时候，80后管理者不应该板着面孔让秘书去打印备忘录的文件）。如果在繁忙的早晨开始之时，你与秘书花十分钟完成这种轻松愉快的喝咖啡仪式，那么你们的关系会越来越融洽。管理者不需要任何的成本投入，但是收获很大。
贵在坚持。如果你这一个月大张旗鼓地搞庆祝活动，下一个月就偃旗息鼓，悄无声息了，那么再好的认可计划也会失败。你需要保证这些小小的庆祝活动成为办公室中不可或缺的一部分。
信任其实很重要
每个员工都有被重视、被信任的渴望。在对离职员工进行调查时，不少离职的员工都反映，管理者不信任人，不给发挥的余地，无论什么情况下犯的错误都推给员工，这是他们辞职的最主要原因。对于知识经济时代的员工而言，80后管理者给予他们必要的信任是精神激励的重要组成部分。
企业员工大多具有更强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导。员工具有获得更大成就和业绩的意识，被管理者委以重任可以促使他们对工作充满热情，发挥更大的主动性。在知识经济时代，企业的员工往往比管理者更加专业，对自己的工作比管理者更为熟悉。解决这个问题最重要的方法就是相信他们，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力。
相信别人这个道理是显而易见的，80后管理者可以怀疑某个人的能力，但不能怀疑所有人的能力。杨元庆从柳传志手上接过联想帅印之初，社会各界对杨元庆的能力多少有些怀疑。柳传志有两件事做得极有力度：第一是他力挺杨元庆，他说：“遇到类似的情况，即使由我亲自管理，也未必能比杨元庆做得好，为什么我们要对元庆这么苛刻呢？”第二是无论别人怎样怀疑杨元庆的能力，柳传志都恪守董事局主席的职责，坚决不干预杨元庆负责的事情如果当时柳传志也怀疑杨元庆的能力，亲自上阵，那么还能有联想集团的今天吗？突破“怀疑”是很多领导人面临的一个重大问题，一切关于战略变革、组织变革等能否有效突破的问题，首先是企业领导人能否自我突破的问题，这关系到他们的企业能够到达的高度。
但是，大多数80后管理者都相信自己，不放心他人，这恐怕是80后管理者的通病，对于从工作第一线成长起来的管理者更是如此。但是，这样在企业中往往会形成一个怪圈：管理者不信任员工，一遇到紧张阶段或者棘手的问题，就想自己插手，而员工就会被束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，有主动性和创造性的员工即使不离开，这种氛围也会变得碌碌无为。时间长了，企业就会丧失生机和活力。
战国时期，魏文侯派将军乐羊领兵讨伐中山国。当时乐羊的儿子乐舒在中山国做官。两军对阵时，中山国想利用乐舒达到使乐羊退兵的目的。为了争取中山国的民心，乐羊采取了围而不攻的军事策略。情报传到魏国后，一些人指责乐羊，说他为了保护自己的儿子而置国家利益不顾，故意不肯发兵攻城，并写了不少状子告到魏文侯那儿。魏文侯不轻信这些流言，一方面派人到前线慰劳乐羊的部队，一方面在兴土木，为乐羊修建新的住宅。后来中山国无计可施，只得把乐舒杀了。乐羊指挥军队发起进攻，一举攻破中山国，中山国君自杀身亡。乐羊得胜归来，魏文侯为他举行宴会庆功。宴散之后，魏文侯留下乐羊，送给他一只密封的箱子。乐羊打开一看，全是揭发他围城不攻的状子。乐羊感动得流泪，明白如果不是魏文侯对他的信任，不但破不了中山国，连自己也难免要做刀下鬼。
由于魏文侯一贯坚持用人不疑的原则，在他当政期间，君臣之间、臣与臣之间，互相信任，团结一心，出现了贤才群聚的局面，当时有名的卜子夏、田子方、吴起、段干术、西门豹等人都来他手下做事。魏国日益强盛，成为当时很有声望的诸侯国。
相信下属和员工是任何80后管理者都必须遵循的一个重要方略。实践证明，建立良好的信任环境，是顺利开展用人活动，取得事业成功的保证，也是魏文侯用人艺术的高超之处。从本案例中给我们的启示：（1）管理者用人必讲信任。管理者要以诚待人，只有做到“讲信”，才能有用人者与被用者之间的“修睦”。（2）被用人需要信任。社会生活的人，都有要求受到他人尊重的需要。用人者对被用者的信任，正是给予被用者作为一个人所固有的这种需要的最好满足。现代管理理论指出，管理的核心就是面向人，尊重人的人格，满足人的需要，而所谓面向人、重视人的管理，关键只在这一个词：信任。（3）信任是组织的凝聚剂。信任能够溶解人际间的隔阂，增强群体的内聚力。麦戈雷戈说：“相互信任是有效的组织关系中的基本要求。”企业中的不和或分裂，常常是因为用人者与被用者互相信任的程度不足，或者根本缺乏互相信任。所以诸葛亮曾说：“夫用兵之道，要在人和，人和则不劝而自战矣。若使将吏相猜，士卒不附，忠谋不纳，群下谤议，馋慝互生，虽有汤武之智，而不能取胜于匹夫，况众人乎？”4）信任的回报通常是“士为知己者死”。 80后管理者对员工的真诚信任，本身就是一种激励，一般能够收到员工主动性和积极性的回报。有些用人者深知信任可以得到积极的回报，所以他们把信任被用者当作一种重要的用人方法和艺术来运用。
信任员工是事业成功的基本条件之一。信任是企业团结、事业成功的基本保证，而缺乏信任的组织必然人心涣散，组织成员必定毫无斗志，组织目标自然难以实现。秦穆公屡遭失败，而用孟明的决心不动摇，终于取得成功是一典型范例。与信任违背的两个主要表现，一种是多疑，另一种是轻信。人与人之间建立信任关系，一般应遵循两条基本原则，一是前提原则，即对任何人在没有弄清楚他是否可以信任之前一律以信任为前提，对他予以信任，直至他的行为使你不能再信任为止；二是检验原则，即判断一个人是否可以信任，必须通过实践检验。而多疑与轻信正是违反这两个原则的错误表现，多疑否定前提原则，与人交往时不是以信任为前提，而是以怀疑为前提；轻信否定检验原则，对人的信任不是建立在实践检验的基础上。多疑的人易于轻信流言，往往是流言的俘虏；轻信的人有时又同入怀疑的陷阱，对某些人的轻信会导致对另一些人的怀疑。而一些80后管理者在用人时存在一些误区：一是开拓一项新的事业，总是有不同意见，有各种阻力，虽然用人得当，但如果在意见相左、议论纷纷中，不能正确决策、正确指挥，半途而废，锻炼、考验不了员工，这样既浪费人才，也贻误事业。二是使用新人，开拓新的事业，总有人怀疑其是否成功。其实，称职的80后管理者不怕失败，甚至把失败看作是一种必要的投资。松下幸之助曾指出“用人首先要信赖，然后是大胆地使用，这样，部下就会发挥出超过实际的力量。即使是失败，也应该认为那是为了他本身的成长而做的投资”。三是一边使用人，一边怀疑人，既要别人干，又不给人家权，如何能干得成事业？
尊重员工
在刚刚走向管理岗位时，80后管理者要一开口就叫出下属及员工的名字。许多80后管理者都不大注意，或者认为没有这个必要，或者借口自己工作太忙没有这个时间和精力。有个较大公司的80后管理者，下属或员工去找他，主动汇报姓名，几分钟后，他就记不住人家的姓名了，等到下次再见时，有时竟问：“你是哪个单位的？”
难道你比罗斯福和拿破仑三世还忙吗？罗斯福总统知道一种最简单、最明显、最重要的得到好感的方法，就是记住别人的姓名，使人感到被重视。克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆轿车，当汽车被送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福，这位机械师很怕羞，躲在人后没有同罗斯福谈话。罗斯福只听到他的名字一次，但他们离开的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字，并谢谢他到华盛顿来。拿破仑三世(即拿破仑的侄子)曾自夸说，虽然他国务很忙，但他能记住每个他所见过的人的姓名。这说明，能不能记住下属的姓名，与忙不忙没有必然的联系。关键在于是否尊重自己的下属、员工。当然，记住下属的姓名，并不是一件轻而易举的事，需要下一点工夫，还得有一套方法，一般能记住大量名字的人的方法，主要有如下几点：
一是当对方介绍姓名时，要聚精会神，并记在心里。有的人虽主动问对方尊姓大名，但对方介绍时又心不在焉，对方还未走，就已经忘记了他是谁，哪里还谈得上下次见面！有的人记忆力强，有的人记忆力差一点，这是事实。如果记忆力差，可以运用拿破仑三世的方法，可以说：“对不起，我没有听清楚。”让他再说一遍，加深记忆。还可以在逐字听的时候，一边用每个字造成一个词或者一个词组，来加深记忆。比如，你的下属名叫马胜长，不就是马到成功的马，胜利在望的胜，长命百岁的"吗？这就使人印象深刻多了。
二是记住每个人的特征。人有许多方面的特征，有外形的特征，如眼睛特别大，胡子特别多，前额很突出等等；有职业上的特征，如他最擅长某一技术，在某一技术、学识上有受人称道的雅号等等；名字上的特征，有的名字故意用些生僻的字，或者很少用来作名字的字，有的名字与某几个人的名字完全相同，这本来是没有特征的，但可以把同名共姓作为一个特征，再把他们区别开来，就容易记忆了。
三是多与下属接触。百闻不如一见。有不少的老板，一有时间就深入到基层，同他的下属一起干活，或者一起玩乐，或促膝谈心，或共商良策。这样的老板，不但能叫出下属的名字，连下属在想什么都能说得出来。
人们常说，微笑是人的情绪状态的晴雨表，因为任何人都是藏不住内心的喜悦的，面部表情肌肉的这一细微变化已经传递了这样一个信息：心情不错，生活真美好。对于80后管理者来说，微笑有着更伟大的力量，企业良好人际关系的建立与调节可以以微笑作为润滑剂而得以实现。
你不妨对你的员工发自内心地微笑，对于你来说，也许只是面部肌肉的一张一弛，但对你的员工来说他们得到的是理解、尊重、爱护、关怀这四种需求的同时满足。微笑就如同阳光一样，给人带来温暖，在员工心中升腾起来的是感激之情，融洽的人际关系自然就容易建立，你在别人心目中的好感也会与日俱增。
我们因为愉快才会微笑，微笑也能使人愉快，使别人愉快，使自己更愉快。你若是一位经常保持乐观愉快的管理者，就能够通过微笑使周围的人得到愉快，自己也会从中得到更大的愉快。人乐观愉快，才能充分发挥自己的积极性，干什么都会有兴趣，所以你的微笑在某种程度上会让员工得到情绪、精神上的鼓励！
在你向下属解释了下一步企业要实现的目标与要完成的任务之后，试着微笑着对你的员工说：怎么样？我想你一定会很好地完成任务吧？这时雇员们会怎么想呢？他们一定从你的微笑中看到了胜利后的喜悦，感到了你对他们的信任与器重，体会到了你对他们的深切期望。由此，他们完成任务的责任心与信心会在他们回敬你的自信的微笑中得以体现。