事业留人的基本逻辑是企业只要能够提供舞台，人才就愿意留下来表现自己。今天的人才更加看重个人成长的空间，希望能够极大地发挥自己的才智。如果是这样的逻辑，企业必须基于这样一个前提才可能持续地用事业将人才留住：企业提供的事业的成长空间快于个人的成长速度。但大多数企业在经过飞速的增长后，正常情况下都会维持一个较低的增长速度，这远远不能满足人才对于职位的需求。而金字塔形的企业结构所提供的越来越稀缺的职位只能增加中层管理者的不稳定性。
在今天这样一个商业化的社会里，管理者更愿意使用待遇留人，似乎这是一种激励的万灵药。但事实上，真正留住人的不是待遇，而是“不断增长的待遇”或“不断增长的待遇的可能性”。不是待遇的绝对值，而是待遇的正向变化值使人们感到愉悦，有哪个企业可以持续地做到这一点呢？
一个简单的会计学题目是，企业能够为一个员工提供的收入，最多是员工能够为企业带来的收益，因此增长是有极限的。可惜的是，许多员工未必能像企业那样对这个极限有明确的了解；即使在去往这个极限的路上，企业又如何对待关键员工之外的普通员工对于待遇增加的渴望？如果不能很好地处理这个问题，以后这些关键员工的工作势必会受到来自不配合的影响，作为一个射手，如果没有人传球给他，他又怎么能进球呢？所以，如果说感情留人、事业留人还属于中策的话，那么待遇留人简直就是下策，它就像是强心针，带给企业的只能是更大的伤害。
那么，上策是什么呢？让我们先来看看一个影响经营大师松下幸之助的故事。1932年3月，松下幸之助先生参观了奈良的天理教本部，在归途的火车上他在思考当天的盛况：说盛大确实盛大，说繁荣确实繁荣，信徒捐献的木材堆积如山；参加建设“教祖殿”的信徒充满喜悦地进行着义务劳动；“正殿”被打扫得干干净净，所遇到的善男信女的态度都是那么虔诚。沉思到深夜，松下幸之助得出一个结论：“原来宗教拯救烦恼的人，给他安心，是为人生带来幸福的神圣事业。难道经营实业就不是为人类生活和生产提供必要物质的神圣事业吗？”正是领悟到这样一个使命，松下幸之助先生把那一年称为“知命元年”。这段经历使松下幸之助在经营上有了很大的改变，他彻底认识到，真正激励人们百分之百投入的动力，不是金钱等企业提供的外部条件，而是使人们忘记痛苦、不断前行的内在信仰。
那么信仰留人为什么被忽视了？一个惯常的解释是，生活在物质社会中的人们已经没有了信仰，人们更加看重个人的利益，而不会重视社会价值；人们更加看重短期的利益，而不重视企业提供的长远利益；人们更加看重所谓的实际利益，而对那些曾经的说教有着习惯性的抵触。
所幸的是，以上的判断都属于假设，而这些假设显然不能全面地描述实际情况。在物质生活不断提升的今天，人们也在日益表现出对社会的关心，人们也在谋求与企业的共同成长，人们有时也会表现出理想的一面。所以，越来越物质的社会中一定存在着越来越强烈的对于精神的渴望，尽管这些精神渴望经常会被物质干扰或淹没。现在的问题是，企业如何去引导人们表现出这些渴望，并把它进行方向性强化，从而使人们在一个小范围里产生强烈的信仰。
一个没有信仰的管理者想要建立下属的信仰，从长远看，那几乎是不可能的；信仰不坚定的管理者在变化面前表现出的轻微动摇会被下属放大；而高层管理者信仰的不统一也会令下属不知所措。下属的信仰是比照其直接管理者而来的。进一步地，如果管理者影响下属的权力，恰恰是基于他对信仰的坚定而产生的个人魅力影响力，那下属的信仰则一定是坚定的。
如果说曾经的企业为人们提供了归属感，那么，就目前的情况而言，市场经济中的企业依然主导着人们的归属感和角色。当这个企业有了明确的文化，整个企业就有了信仰的基础；这个企业必须要大量地传播文化，使得企业成员的思想统一而坚定；高层管理者的信仰是企业成员信仰的最直接来源。信仰留人似乎是在探讨一种虚无缥缈的方法，但是能够把这种无形的力量转化为员工切实行为的企业，则一定能够成功地实现企业与员工的共同成长。而那些看上去很实在的方法，其实更容易引起人们内心的空虚。这样的辩证关系放在一个长期的背景下，答案似乎已经很明确了。
管理学大师彼得·德鲁克曾明确表示：“表现最好、最投入的员工，一定是自愿者，因为他们为此放下了生命中其他的事。”当社会流动日趋频繁，越来越多的人不屑于当员工，个人创业风气日盛时，企业此时急需形成自己的信仰，使工作富有意义，以吸引、激励并留住杰出的人才。
营造积极的团队气氛
如果说胆量是领导力的前提，那么，团队构建则是领导力的基础。没有强大的团队，就没有领导力！关键在于，怎样才能让你所希望的人来到你身边，让身边的人变成高效团队。所以很多管理者都关心一个话题：人才。怎样让人才聚合到你这边来？怎样把你身边的人变成人才？这首先是关于人才的意识问题。领袖兵法的基本规则，就是聚合更多的优秀人才。既然是人才，必然具备某些特质。把一帮普通人聚在一起可能还比较容易，但要把一群人才聚在一起，而且能把普通人变成人才，这就是管理者的功夫！所谓的优秀团队，不是天上掉下来的，也不是地里长出来的，而是要靠管理者构建出来。
刘邦经常讲粗话，对儒生也不是很客气，甚至把儒生的帽子当尿壶。这样的人，凭什么把那么多人才聚在一起呢？比如，张良这个人很有才气，而且很有个性，当年在“博浪沙”刺杀秦始皇就是他一手策划的。一般人若想把张良留在身边，可不是容易的事。又如，武将有韩信，韩信这个人多狂傲啊。据《史记·淮阴侯列传》记载，当年刘邦经常和韩信讨论每个将军带兵的能力，有一次刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵啊？”韩信很坦率地说：“能带十万就不错了。”刘邦又问韩信：“那要让你带兵呢？”韩信说：“我带兵是越多越好。”由此可见其狂傲程度。像这样的人，刘邦靠什么把他收服到身边，让他为自己卖命呢？靠他个人的魅力吗？刘邦恰恰似乎有点缺少人们希望看到的领袖魅力，如语言的魅力、长相的魅力、行为举止的魅力等都是一塌糊涂。那他是靠什么呢？如果你读一下刘邦传记或者跟他有关的资料，就会发现有这么一些细节：刘邦身边的人，在刘邦手下干，每个人都很快乐，大家都觉得刘邦这个人有亲和力。亲和力来自什么地方呢？文人喜欢被欣赏，希望自我价值能实现，刘邦无论对小文人还是大文豪，都能够欣赏，都说他们有才，武将也觉得自己能够受刘邦重用。
韩信当时也是有背叛机会的。比如，在楚汉相争的危急时刻，齐国失利，龙且战死，项羽非常恐慌，就派武涉前去游说韩信反汉与楚联合，三分天下称王齐地。在这么大的诱惑面前，韩信却谢绝说：“我奉事项王多年，官不过是个郎中，位不过执戟之士。我的话没人听，我的计谋没人用，所以才离楚归汉。汉王刘邦授我上将军印，让我率数万之众，脱衣给我穿，分食给我吃，而且对我言听计从，所以我才有今天的成就。汉王如此亲近、信任我，我背叛他不会有好结果的。我至死不叛汉，请替我辞谢项王的美意。”
从这件事可以看出刘邦对人才强大内吸力的本质。刘邦有亲和力，很信任下属，非常愿意给下属这份权力，给人踏实的感觉。他能让所有的文人武士在身边都觉得自己有价值。反观项羽，如果你是一个很有才能的人，在项羽身边会是什么感受？项羽很有能力，论打仗，一般人在战场上不是他的对手，而且大家在他身边干，总觉得这个人精力无穷，很有魅力。比如有士兵受伤以后，他就哭，拍拍士兵的肩膀，甚至亲自帮士兵绑绷带。但项羽最大的问题是，他没有让身边的人才感受到自身的价值。正如韩信所说：我跟你项羽多年，做官不过是做个郎中，职位不过是个执戟之士；我的话没人听，我的计谋没人用，所以才离楚归汉的。因为项羽不舍得放权，不放心、不信任他们啊。每当给别人一些封赏或权力时都要犹豫老半天，不舍得给，这样的气量，如何能拥有天下？
俗话说：“金无足赤，人无完人。”如果只要他的优点，不要他的缺点，那领导者在这个世界上找不着人才了，只剩下自己。所以领导者一定要学会用人所长，而且还必须容人所短。没有这种宽广和包容的胸怀，就永远无法广泛地吸纳到众多的人才。
刘邦更像大海，无论什么类型的人才，不论是盗嫂的陈平，还是曾受胯下之辱的韩信，甚至赶车的、杀猪的、杀狗的，他都不在乎，只要你有才、肯来就行。他的姿态一直很低，很包容。项羽给人什么感觉呢？他身材高大、能力超强，你站在他身边是什么感觉？他是超人，他对你而言就是一座高不可攀的山峰。而你是什么呢，你是超人身边的陪衬，你对于他来说太微小了，太微不足道了。你在他面前感到恐惧，感到自己的弱小，感到他根本就不需要你，而且对你构成压力。而刘邦就不一样了，你到刘邦身边，会有安全感，感到刘邦待人宽厚，信任你，重用你，给你权力，给你机会，让你能实现自己的人生价值。甚至像雍齿这样讽刺过刘邦的人，刘邦都能封他为什邡侯。雍齿虽然是刘邦的同乡，但此人非常卑鄙，不断地陷害刘邦，还帮助项羽，害得刘邦差点丧命，项羽有一次要杀刘邦的父亲也是他出的主意，他经常讽刺刘邦，说刘邦不读书，不懂这个不懂那个，但刘邦最终都容忍了。
管理者如海，海纳百川，若水和众，像水一样把大家融合起来。如果大海挑三拣四，那么海水早就枯竭了，什么水都要，才叫海纳百川。因此领导者要用人之长，首先要容人之短，因为任何人才都有短处。人是永远有缺陷的，关键在于怎么把他容纳进来，怎么变成自己的人才。所以叫做合众若水，像水一样，你才能把人才聚合进来。
尽管刘邦的个人能力不是很出色，但是他有亲和力，舍得封赏，懂得培养人，培养了很多中层和基层的将领。无论是韩信还是张良，不管是卖肉的还是赶车的，都能团结在他身边，成为大集团里的一个英雄人物，成为一个顶梁柱。可见一个领袖的具体能力强弱是其次，最重要的是他要会培养中层领导和基层员工，这个培养人才的过程，也就是聚拢人才的过程。
重视人才
人才问题是企业兴衰成败的关键，日本经济的飞速发展，主要原因之一是重视人才。在这方面，长期从事企业的经营管理指导工作的酒井正敬先生有独到的见解：“我所依据的原则是：在招工时用尽浑身解数，使用各种办法，不如使自身成为一个好公司，这样，人才自然而然就会汇集来。如果只是招工时采用各种手段，说尽甜言蜜语，而当年轻人一旦进入公司，发现公司本身并不好，马上会想‘我受骗了’，接着就会辞职。我的经营指导方针是：不一定做大企业，而要努力做优良的中小企业。公司规模大，并不值得骄傲，值得骄傲的是公司自身优秀。”
有了优秀人才，要有一定的办法和措施稳住人才，酒井正敬先生认为稳定人才的三件法宝是：工资、休假、福利措施。他说：“支付高工资是经营者的职责。一个良好的公司首先是员工的工资较高，给企业的员工支付高工资是经营者的职责。其实，也可以换一个说法，让员工们生活得更幸福是经营者的职责。我认为下面的几种说法是可信的：支付工资较高，只要工作不是特别累，员工是不会辞职的；良好企业的工资相对较高；高工资对员工来说吸引力较大。”
“我当然并不否认也有企业工资较低但员工也还稳定，但这样的企业中的员工恐怕都是别处不会雇佣的人。现在已经很少见到那种认为‘员工只是赚钱的工具’的经营者了，这种企业是很难集中人才的。这里有两个关系到提高工资的条件：提高劳动率。简单地说，就是把10个人的工作交给7个人干，而且不能加班加点，这就要改变蛮干乱干的现象，而要合理使用设备，科学组织生产，这样就可以把节省下来的3个人工资分摊到那7个人头上。开发产品增加赢利。企业一面做批发商，一面兼做制造商，开发新产品，这样才能增加赢利，也才能提高员工工资。我指导过某地的一家中型商场，姑称之为T商场，T商场的经理曾抱着‘从楼上跳下去’的决心，决定扩大企业规模，把400坪的面积增至3000坪，但遇到了缺少人才的难题。这位经理花了半年的时间，把一家大商场的部门经理挖过来，破格任命他为商场的业务经理，此人还从这家大商场带过来10个人。T商场的经理不仅都委以重任，而且都支付了高于大商场的工资，这就使T商场的工资体系提高到大商场的水平。起初这对T商场经理是个很痛苦的决定，甚至夜不能眠。但是他的这个决定使事业获得成功，投资完全收回。他的这一支付工资办法，可以说是雇佣有经验员工的有效手段。”
“先增加利润还是提高工资？这个问题很像‘先有蛋还是先有鸡’，但对现代企业来讲，我可以肯定地说要‘先提高工资’。即使暂时困难，也要勇于克服，道路终会畅通。提高工资后，就会使经营者抱着‘背水一战’的决心，不达目的决不罢休。如果是以‘没关系吗’‘有点不放心’的瞻前顾后的心情，那是无法变成良好公司的。”
“增加休假日，可以取得年轻人的好感。我常有机会同即将就业的学生们交谈，某名牌大学电子专业的学生们对于自己的就职谈了以下的看法：‘我希望就职的公司首先是能够充分运用自己的专业知识，也就是可以施展才干的企业。第二就是休假日能多些。第三是企业的稳定性和知名度。最后就是工资了。’对于休假日，他们认为：‘星期六、星期日休息的周休二日制是绝对条件，其次年休120天，夏天至少有10天的连续假日，冬假也一样。5月初的连休也不能少。’听到这样的话，中小企业也许会感到悲观绝望，但是休假日却在普遍增加。现在日本产业界已进入了试行‘周休三日制’阶段，其代表是百货行业。年轻人提出‘宁肯工作日增加劳动时间，也希望休假日能连休’。像三越、高岛这两家老字号的名店已实行了周休三日制。现在能使年轻人接受的休假日数，基本是年休120日，也有的行业达不到，只能做到年休100日。”