任人唯亲，还是任人唯贤，是个老生常谈的问题，因为在家族企里，亲与贤是个永恒的矛盾。在以贤的基础上采取折中的态度，让变贤人、让贤人变亲信是个两全其美的聪明之举。
以信任和关怀“制造”
在用人方面，只有像长江一样具有博大的胸襟，承认他人的长处，才能得到他人的帮助。而成就事业最关键的，就是要有人能够帮助你，乐意跟你做事。
李嘉诚由一个微贱的打工仔成为香港首富，长江实业由一间破旧不堪的小厂成为庞大的跨国集团公司，他的巨大成功离不“用人之道”。
李嘉诚的企业取名“长江”，就是基于其不择细流，有容乃大。企业发展，在不同的阶段，企业领导扮演的角色不尽相同，而企业领导下属的辅佐人才，在不同的阶段，亦不相同。
有人这样说，在长江实业在发展具有一定的规模后，李嘉诚打破东方家族式企业管理的传统格局，开始着手选择人才和发掘人才，打造了一个具有一流专业水准和超前意识的现代化“内阁”，来辅佐他经庞大的李氏王国。聚集在李嘉诚周围的一大批志同道合、才华横溢的界英才正是他成功之所在。
正如一家评论杂志所言：“李嘉诚这个内阁，既结合了老、中、青的优点，又兼备了中西方色彩，是一个成效极佳的合作模式。”
面对瞬息万变的环境，必须灵活应变，并积极参与新科技与资讯产业。李嘉诚认为，新经济未来就像“星际大战”一样，有传统产业成分，也有快速变化的科技引导，两者的结合才能使企业走向领先的位置。企业为了发展就要筹措资金，必须利用金融市场募集资本。不过，如果企业主走错了方向，公司上市后，没有实际业务支持，企业泡沫化的问题自然出现。发展网络与新经济的事业，一定要有实质业务与具备可实现的目标。
一个企业在其不同的发展阶段，企业主所扮演角色应不尽相同，企业主下属的人才亦应随着形势的改变而转变。李嘉诚深谙用人之道，前面提到的盛颂声、周千知都是忠心耿耿，埋头苦干，并且能够同甘共苦，因此，在创业之初，李嘉诚对他们予以重用。虽然，创业阶段是艰苦的，如果没有荣辱与共、风雨同舟的意识，很容易见异思迁。所以创业之初，李嘉诚身体力行，身先士卒，为大家树立榜样。他宁亏自己，不亏大家，使企业具有凝聚力。
周千和回忆道：“那时，大家的薪酬都不高，才百来港纸（港元）上下，条件之艰苦，不是现在的青年仔所能想象的。李先生跟我们一样埋头拼命做，大家都没什么话说的。李先生宁可自己少得利，也要照顾大家的利益，把我们当自家人。”在这段时间，李嘉诚知人善任，任唯贤，企业获得了较大的发展。
为了适应企业后来的发展，１９８０年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理；１９８５年，他又委任周千和为董事副总经理。当时，有人说：
“这是很重旧情的李嘉诚给两位老臣子精神安慰。”其实不然，李嘉诚委以重职又同时委以重任。盛颂声负责长实公司的地产业务；周千和主理长实的股票买卖。
１９８５年，盛颂声因移民加拿大，才脱离长江集团，而李嘉诚和下属为他饯行，使盛氏十分感动。另一名元老周千和仍在长实服务，他儿子也加入长实，成为长实的骨干。正如李嘉诚所说：“长江实业能扩展到今天的规模，是要归功于属下同仁的鼎力合作和支持。”
一个企业自创业以后，总会有不少起起落落，但能不断发展，在于企业具有强大的凝聚力以及高明的人力资源管理战略，把众多的贤人成亲信。
任人唯亲，必受挫败
亲人并不一定是亲信，如果你有一个表弟，如果你任人唯亲，让他到你的公司做他胜任不了的工作，那么企业一定会受到挫败；如果是个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向面的，你交给他的每一项重要的工作他都努力地去完成，这个人可以你的亲信。在华人家庭企业因任人唯亲而导致失败的个案中恐怕要数王安电脑公司最为典型了。
在整个电脑发展史上，只有四位华人产生过巨大的推动作用，其第一位也是最有影响的就是王安。他所领导的王安电脑实验室的产品曾经风靡一时，行销世界。到１９８０年，王安公司在世界１０５个国家及地区设有分支机构，营业额达３０亿美元，王安个人名下的财富达１６亿美元，被列为当时美国第五大富豪，并被选为美国最杰出１２位外来移民之一。１９８６年７月３日，王安荣获美国“总统自由勋章”，１９８９年又荣“美国发明家勋章”，获得了华人在美国的极高荣誉。然而，就这样一个看似辉煌无比的成功华人企业，却由于错误的选择接班人导致它的覆亡。
王安电脑公司的失败，尽管在市场预测，产品开发，定位上存在偏差，但是最大的失败根源还是王安的任人唯亲的观念。
王安这位在西方闯荡了几十年的电脑英雄，最终还是因为没有做好中华民族传统文化与西方制度的融合，片面强调家族企业的家族继承性，在他用自己的铁掌控制公司长达４０年后传位于自己的儿子，最终导致企业彻底覆亡。
知人善任使王安走向成功，而用人不当使王安走向衰败。王安身为华裔，像大多数移居海外的华人一样，望子成龙的意识相当强烈。
在美国公众印象中，王安实验室就像“一个传统的中国家庭”，“他是父亲，他知道一切！他让你干什么，你就得干什么”。从某种意义讲，王安就是公司，公司就是王安。只要了解了他本人，就等于了解他的公司。王安自始至终抱有他一人或一家控制公司的幻想。王安总一再强调，他绝不愿丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果：“我愿为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”王安还说过：“因为我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”从这些话中可见王安“家族观念”何等根深蒂固。中国人典型的事业、家庭观念在王安身上表现得尤为突出，然而当他的后人被证明并不适合继承自己的事业时，王安依然顽固地坚持自己的抉择。王安有两个儿子，大儿子无才而且无德，而二儿子却广受好评，但王安的封建思想让他决定由长子王列接班。
王列大学毕业后，有好几个夏天都是在王安公司度过的，他被轮流安排到公司的各个部门锻炼。王安这样做的目的是一方面让自己的儿子熟悉公司的人事、环境，也为了让王列接触、了解公司里一位名叫约翰·卡宁汉的人。约翰·卡宁汉在公司里出类拔萃，他同王安一同制定了使公司迅猛发展的策略，很受王安的器重，并且是唯一一位王安家族外能影响王安决策的人。当时，很多人都认为是卡宁汉使公司取得成功，他是能够引导王安公司迈２１世纪的最佳人选。但他却并没能像人们想象的那样被推上至高宝座，因为他不是王安家族的成员！
１９８６年１月，王安任命３６岁的王列为公司的总裁，董事会成员们纷纷表示担心王列缺乏领导公司的经验。２０世纪８０年代中期以后，董事们曾多次劝说王安招聘一位专业经理，挑选一位现有的最聪明、最经验的人来管理这个公司，应避免让王列这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。股民非常不满，联名写信告王安把中国的裙带风带到美国上市公司。
面对竞争激烈的时代，协调企业内部关系，加强凝聚力是企业领袖责无旁贷的事，但越来越多的人感到王列确实不称职，因为他难以赢人们的信任与尊重。
１９８６年王列接手公司以来，在一年之中亏损４亿多美元，公司股票三年中竟下跌９０％。王列没有像王安那样从几十年奋斗中积累经验，也不善于从实践中学习，更没有像王安那样的开拓精神和个人魅力以赢得员工的信任与支持，在复杂的商场斗争中显得那样的幼稚和脆弱。当暴风雨袭来时，他茫然不知所措，把公司搞得支离破碎。与其说王列让王安失败了，不如说“父业子承”的落后观念让王安失败了。
在这一点上，李嘉诚也许看透了其中的利害，所以他说：“有没自己的家人加入公司工作，并不是一件非常严重的事，最重要的是公司行政一定要组织完善，在完善的制度下自动产生的接班人，才是良好及永久的接班人。”
先把接班人变成“贤人”