麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单地加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘，并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡管理咨询顾问公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样，组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
麦肯锡管理咨询顾问公司把对组织化学习的强烈追求变成了一个强有力的竞争工具，不但借以强调其在智力资源上的市场领先地位，而且在企业内部激发整体活力。这种组织化学习能力不仅在麦肯锡管理咨询顾问公司的纽约或伦敦的代表处里看得见，它也是该公司一种真正的全球性资产，促使该公司在全球任何一个角落的子公司都能充分利用其巨大的智力资源。下面讲述的麦肯锡管理咨询顾问公司的一个典型的例子就说明了这种情形。
约翰·斯塔基是麦肯锡管理咨询顾问公司悉尼代表处的总经理，对他而言，受邀为澳大利亚最成功和最受推崇的一家企业研究开发一项金融服务发展战略，使他产生了一种巨大的满足感，但这也给他带来了一个巨大的挑战。他作为一家中等规模代表处的领导，身处一个细小而分散的市场，且手下只有少数咨询人员具备金融从业经历。令人遗憾的是，那些有金融从业经历的工作人员又几乎都与这项工作有“冲突”（麦肯锡管理咨询顾问公司的内部术语），因为他们都曾为澳大利亚另一些金融企业做过事，而这些企业正是麦肯锡管理咨询顾问公司新客户的竞争对手。
斯塔基立即开始运用他个人的关系网来调动麦肯锡管理咨询顾问公司的全球资源，以寻找能领导此项目并能为这一重要的新客户提供服务的人选。经过无数的电话查询及一些人的个人推荐，他发现了杰夫·彼得斯，这位波士顿籍高级项目经理为金融机构从事过20项研究，经验丰富。唯一的问题是彼得斯手上正有两个项目，无法参加澳大利亚这个项目前六个星期的工作。这使得斯塔基意识到，他必须依靠麦肯锡管理咨询顾问公司的知识来支持一个经验相对缺乏的当地项目组来度过这一艰难的研究开始阶段。
副手组成的项目小组，这三个人既可随时到场，又与项目无冲突之处。同时，他们开始组建专家顾问小组。作为项目组咨询负责人，詹姆斯·戈曼是纽约的一位个人金融服务专家，他同意访问悉尼一个星期，并参加每月一次的电话会议；马吉德·阿拉贝是一位保险业专家，他答应访问悉尼两个星期，同样可以参加电话咨询；安德鲁·多曼是一位伦敦金融业专家，他也作为咨询负责人签了约。在悉尼，查尔斯·康恩作为该企业发展战略研究的领导也同意“借出”他的专长，就像克莱姆·多尔蒂一样，后者在新技术对战略影响的研究领域是公认的领先者。
在斯塔基的指导下，由三名年轻副手组成的项目组开始搜寻麦肯锡管理咨询顾问公司各种内部信息的电脑目录，以便得到新构想、核心文件和特定专家的指点。他们获得的第一个信息源是公司经营信息系统，这是一个专门为客户项目提供启动策划、最终报告和支持数据资源等全套信息的电脑数据库，上述数据来自公司分布于全球各地的企业为各类客户提供服务的实践。接着，他们又进入经营发展网络，这个网络包容了1.277多份文件，记载了公司各个领域提供的信息和总结性认识。为了发现麦肯锡管理咨询顾问公司的内部专家，他们进入了“知识资源目录”，这是一本登载公司所有专家资料和各个领域重要文件标题的小册子，实际上，是麦肯锡管理咨询顾问公司的“黄页电话簿”。
最终，项目组追踪了几种相关的公司经营信息系统和经营发展网络的文件，得到了全球范围内60多家企业的建议和经验。其中有一位项目组成员是这样描述他的经历的：
“肯虽然担任项目经理，但他却不是一位真正的金融服务领域的专家，因此我们比通常更依赖于公司的内部信息网。如果你深夜打开电脑，你可以在欧美各地12种语言信箱中留下求助信息。由于本公司的信条是对同事的请求有求必应，第二天早晨你会获得七八种新建议、数据资料或指点。”
在第一阶段的工作即将结束之际，项目组召开了一次工作会议，以便让客户的管理层详知内情并参与进来，以认同日趋清晰的结论。从第一阶段研究提供的42种观点中，客户参与者集中选定了7种核心观念和4种可变的选择，这就为该项目下一阶段的工作排定了日程。此时，彼得斯可以加入项目研究了，他丰富的经验帮助项目组迅速减少了可变性选择项目，并得出一些明确的结论提交给客户董事会，该结论被完全接受了。客户的执行总裁这样描述研究结果：
“我们向来要求严格，但我认为他们的工作是无可挑剔的。他们创造的价值体现在他们运用知识、带来智慧和活力，以及让意见分歧的管理层建立在理解和默契的能力上。如果现在情况未有好转，那是我们自己的过错。”
这个故事令人感兴趣之处在于，项目组负责人和三个年轻的副手都没有任何重要的金融服务业的从业经验。但是，他们却能就一个高度专业化的课题为专业知识丰富、要求极度严格的客户提供超值咨询。显而易见，麦肯锡管理咨询顾问公司成功的关键体现了该公司的几大特征，这些特征与我们在全球很多强调组织学习的跨国公司中都能看到。
特征之一，上述企业中的任何一家都投入十分庞大的资金用于培养员工的专长。他们尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，让员工持续不断地增强身心素质，提高和拓宽自身的各种能力。
特征之二，他们通过利用各种现代通信工具和建立关系网来支持全球各企业间信息的横向交流，联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中。
特征之三，作为信息分享的结果，任何一家上述企业都通过支持知识的横向交流来培养员工强烈的信任意识，即要求同事之间以及上下级之间相互信任。
上述三项特征的总体效应使他们所建立的组织框架看起来更像是一个统一的网络，而不是典型的事业部制等级管理结构。正是这种网络结构，防止了信息和知识的横向交流及垂直交流被破坏，并成为其组织化学习能力的坚固支撑。
任何一个组织单位都是一个组织系统，在这个系统中有大小团体，团队的发展要有目标、共同愿景，目标的实现需要团体中个人的自我超越，创造性的工作。自我超越受工作动机的支配，动机受人的心智模式观念的支配。转变人的观念，需要理清人生观、价值观、世界观，需要有系统思考和系统整体的观念，使人们跳出局限思考的陷阱，在系统中找到自己的位置，立足本职做好工作，注重团队的整体配合。
有效整合团队知识资源
20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于像麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。1996年4月，顾磊杰就曾断言，随着科技的进步和时代的发展，麦肯锡管理咨询顾问公司将面临更加严峻的挑战。如今，如何管理好麦肯锡管理咨询顾问公司在全球98个分支机构的9000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。
1.知识管理
知识管理是当前企业界的热门话题。据一项调查显示，已有80%的组织将知识作为自己的战略资产进行保护和管理。麦肯锡管理咨询顾问公司被公认为知识管理领域的领路人。公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造性的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡管理咨询顾问公司负责企业组织发展的专家汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Homage的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。
但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山一角”。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。