值得注意的是：这并不只是一种投资的计算，你还需要正确的文化要素，以及增加公司利用事实的激励。假设是需要证实或证伪的，毕竟数据自己不会说话。因此，你和你的团队的任务就是利用这些事实得到富有洞察力的判断，从而使整个团队的价值得以提升。多维电子数据表和三维饼状图本身并没有什么意义，除非你能通过分析领会到其行为背后所蕴含的内容。麦肯锡的咨询顾问们深深知道，在最后一天，客户不会为充满设想的文本和精美的幻灯片付费的，他们愿意把钱花在能使企业增值的对策建议上。杰夫·萨卡古茨回忆道：
咨询并不仅仅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。麦肯锡很明确地将重点放在“洞察”这一环节上。这不仅仅要求你能从客户的角度去分析问题，而且要求你的分析能打动客户。我引以为豪的是，自我加盟埃森哲以来，就着手调整战略咨询顾问的培训内容，使接受培训的员工对“心智”有了全新的理解，并使其成为评估咨询顾问最明确的一部分内容。
这里的分析包括两部分内容。第一，理解数据的过程：根据自己的理解以及团队的意见把数据贯穿起来，看看从中能得到什么启示，并设想下面采取怎样的步骤。第二，与客户对接的过程：将你的发现整合成面向外部的最终产品。
完成所有的访谈和数据处理后，你需要对大量的细节进行筛选。
接下来的工作就是“从稻壳里挑选出麦子”，去粗存精，剔除不相关的论据，把能够证明或证伪假设的数据贯穿成一个故事。这不仅仅需要具备对个体分析的理解能力，而且需要具备丰富的想象力，把不相干的事实连贯成一个有机的整体。然而，这并非易事，麦肯锡高级顾问就曾坦言：“收集和整理数据比分析和思考容易得多。”
数据分析所采用的技术因根据分析个体、所在公司、所处行业的不同而不同。这里并不是论证某种特殊的分析方法，而是要说明，不论选择何种分析方法，怎样对分析结果进行整合，都是为了便于做出重要的决策。
麦肯锡人在日常的数据分析中常使用以下规则：
（1）80/20规则
80/20规则是商界的一大真理。这是一条粗略的估计规则：80%的效果产生于20%的分析样本。“80/20规则”最早可追溯到经济学家维尔弗雷多·帕雷托。帕雷托在研究意大利经济形势时发现，20%的人口占有80%的土地。后来当他在花园劳作时，发现80%的豌豆是由20%的植株产生的。根据这些以及日后的调查，帕雷托发现，对于任何系列的研究要素，大部分的效果往往源自小部分的要素。后来，这一规则就演变成为“80/20规则”。
80/20规则早已存在，这是麦肯锡咨询顾问赖以生存的法宝之一。如果留心一下你公司的数据，你会发现80/20的例子无处不在。例如，80%的销售额来自20%的销售队伍，20%的员工创造了80%的利润，20%的工作占用了你80%的时间。
80/20规则全部是关于数据的。当你在计算机上集中精力分析数据时，用这些数据做个小游戏。用各种不同的方式将其分类。一旦发现80/20的规律时，就要想想这其中究竟蕴含着什么样的机会。
如果80%的销售额来自20%的销售队伍，那么，这20%的销售队伍究竟做对了什么？如何提高另外80%的工作效率？是否还真的需要另外80%的员工呢？你会发现，80/20规则大有帮助。
（2）每天画张图表
每天工作结束的时候，问问自己：“今天我学到的最重要的三件事是什么？”离开办公桌之前花半个小时将它们记在纸上——不需要什么特别的，只是画张草图或是简单地记上几条就够了。这将督促你勤于思考，一旦勾画出这张图表，无论你是否使用，都永远不会遗忘。否则，早上产生的灵感说不定到了晚上锁办公桌时就忘了。
（3）不要用事实拟合你的假设
也许你和你的团队制定了一个非常有创意的假设，但是在验证其真伪时，事实和分析很可能证明你是错的，对此要有充分的思想准备。如果事实与假设不符，那么需要修改的是你的假设，而非事实。
（4）甭想把整个海洋煮沸
要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。与你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要加以忽略。
（5）发现关键驱动因素
有许多因素影响你的企业，要把精力放在最重要的因素，也就是关键驱动因素上。
（6）电梯测验
要对你的解决方案（关于产品或企业）完全了解——能在30秒之内（乘坐电梯的平均时间）清晰而准确地向你的客户解释清楚。如果你还做不到这一点，那么把你的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。
（7）只管说“我不知道”
从上班的第一天起，麦肯锡管理咨询顾问公司就给员工灌输职业道德的观念。职业道德的一个重要方面就是诚实——对自己的客户，对自己的团队成员，同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认，因为承认要比欺瞒的代价小得多。
（8）依赖团队
这是解决客户所面临问题的最佳方法。
◇仔细挑选自己的团队：智力意味着一切，尽可能地为自己的团队寻找最聪明的人，不顾他们的经验或个人习惯；真正需要的是特殊的经验和技能。通常的做法是与可能的团队成员进行面谈。
◇促进团队联系：团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到惬意。
◇把握团队温度，保持士气。
◇保持你的同事乐于从事正在干的工作。
◇尽量不随意改变工作的方向与目的，如果进行大变化必须让你的团队清楚，并做出必要的解释。
◇让你的团队明确工作的意义。
◇尊重你的团队。
◇尊重你同事的生活习惯。
◇告诉大家你的困难。
（9）头脑风暴
头脑风暴是进行战略咨询的必要条件。
首先，牢记真空中你不可能成功地进行头脑风暴，因此开会前对于你要解决的问题必须要有所了解（家庭作业）。
其次，进行成功的头脑风暴的至关重要的因素是一片空白的底版，抛弃按照老路子一样的眼光看待这些数据，把你的前提和偏见抛在会议室门口，只有如此你才能自如地运用你头脑中的事实。
4.团队情报整合
麦肯锡公司在整合情报时十分注重两个并行的目标：迅速与准确。显然，这两个目标有时是相互冲突的。举个例子，在区分正确和错误答案时往往需要用额外一天的时间，但是你却无须将额外的一周时间花费在把小数点位置从三位精确到四位上。
在麦肯锡，杰夫·萨卡古茨领悟到这一点的深刻含义，并将其在埃森哲公司加以推广：
咨询不仅是分析，而是洞察。如果不能从分析调查中得到具有洞察力的建议，这无异于浪费时间。仅仅是为了处理数据而处理数据，为了绘制图表而绘制图表，那将无济于事。除非你能从中提出某些真知灼见或是发现一些重要结论，这样你的团队和客户才会说：“呵，有意思。”
（1）不停地追问：“这又是为什么？”
在整合分析计划时，你需要剔除那些无法进一步证实或证伪原假设的任何分析，无论这些分析多么智慧，多么有意义，无论你的工作计划多么完美，一旦收集完数据，分析过访谈，你就必须面对下一个筛选阶段。某些结果很可能被证明是条死胡同，尽管这些事实很有趣，图画也相当精美，却无法帮助你接近正确的解决方案。剔除不相关的事实，这是你的工作。
在麦肯锡，提高这个阶段工作的效率有一条捷径——团队中不停地有人对某一分析提出质疑：“这又是为什么？这个分析能告诉我们什么？它为什么有用？它能引导出怎样的建议？”咨询顾问并不是终日忙于绘制精美的图画，客户也不会因此而花费重金。
咨询顾问必须能够将支离破碎的信息整合成能够解决客户问题的真知灼见。当每一个分析遇到“这又是为什么”的质疑时，咨询顾问都应做出最好的回答。
（2）根据常识判断正误
诚然，我们都希望工作尽可能地准确，但是作为团队的负责人，你也许没有足够的时间去仔细检查每一个分析细节。但是，无论任何时候，只要有人提出新建议，你要能根据常识进行快速核查，确保这个提议至少听起来是合理的。“根据常识判断正误”能使你迅速明确某个分析在一定范围内是否可行。“根据常识判断正误”包括几个尖锐的问题，根据对这些问题的回答来判断建议是否可行，是否会对客户企业产生显著影响。但是，问题的内容并非千篇一律，而是随具体情况的不同而变化。
最好能够应用一些现成的、易于使用的程序，比如Ms方法，迅速证明某个不合理的建议是错误的。比如，一个员工就提出这样的建议，我们应该根据最小存货标准，而不是最大存货标准来确定商品返仓的请求。你就应该能在两分钟内迅速地对这个建议做出核查，40万美元的投入仅有4000美元的回报。
虽然，“根据常识判断正误”没有一个万全之策。但是，在整合陈述报告前针对自己的分析，提出几个尖锐的问题会免去你许多不必要的麻烦。
（3）切记分析的局限性
在解决问题的过程中，分析起着至关重要的作用。但是，当完成分析以后，也就只能如此了。你务必从分析中做出推断。现在，你就进入了咨询模式中“直觉主导，数据从属”的阶段，这就是贝拉先生所说的十字路口，你必须做出选择。
分析本身具有局限性，这一点我们无法避免。记住麦肯锡人的那句话：“准备，开火，用意识去瞄准。”或许你是个拥有敏锐的直觉、丰富经验的决策者，但别忘了分析的重要性，好的分析有助于你与其他人进行沟通，并得到他们的支持。正如比尔·罗斯所说：
在许多案例中你会发现，作为企业的领导人，精明的总经理早已仔细分析过如何解决内部问题，只不过没有公之于众。但是，如果你认真考察一下他们的思维过程，你会发现他们疏漏了重要的一点。他们或许准备快速发展，但采取的方式仍是推着企业被动发展。这些领导人的思想没有经过论证，也没有经过交流，因此无法形成一股合力，只有通过强制力量被动地推动企业前行。如此一来，企业的发展不会持久，因为员工缺乏主动性，只是等着你告诉他下一步该做什么。
或许有人认为直觉和数据是阴阳两个对立面，但实际上它们是不可或缺的，正如阴与阳，在相互对立中得以成长。没有直觉的数据仅仅是枯燥乏味的信息，没有数据的直觉只能是凭空的猜想。但是，合二为一就构成合理决策的坚实依据。
我们经常使用的一种分析框架叫作外力分析。这一分析框架在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
注重访谈的运用
除了麦肯锡之外，我们还没有发现哪家组织或企业阐明过访谈的重要性。访谈成为我们重要的数据收集工具，尤其是麦肯锡的访谈技巧对我们帮助极大。在与麦肯锡高级顾问的访谈和问卷调查（通过电子邮件）过程中，我们精心确定访谈对象，仔细设计访谈提纲和调查问卷，努力验证访谈结果。然后，我们将访谈内容总结在一张电子数据表上。麦肯锡高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为麦肯锡参与项目必不可少的一部分。
1.运营流程
麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织。因为，就像任何麦肯锡的员工会告诉你的一样，麦肯锡不进行推销。麦肯锡也许不进行推销，但它却引来了源源不断而且持续增长的生意。麦肯锡在没有推销的情况下是这样销售的：
只管待在那儿，但要在恰当的时间，而且要确保有恰当的人知道你是谁。
公司源源不断地发表一些著作和文章，其中一些相当有影响。麦肯锡还出版自己的学术杂志《麦肯锡高层管理论丛》（季刊），免费寄送给自己的客户。还有麦肯锡过去的咨询人员，现在他们中的许多人在潜在的客户中占据着高级职位。
这些努力不能解释为推销，但它们确保了恰当的人知道麦肯锡管理咨询顾问公司在这儿，这就会使电话响个不停。