第三，你得有野心、有干劲。麦肯锡是群贤聚集的地方，哪敢懈怠。竞争的压力、超人的工作量都是很大的考验。想要在这样的环境下晋升，有两点很重要：
其一，作为下属，你的目的是让头儿无事可干。你得让上司信任你，觉得把事情交给你很可靠。
其二，帮助客户解决实质性问题。如果作为一个咨询人员，你服务的CEO习惯性地每逢重大决定都和你商量，征求你的意见，那么你就做到登峰造极了。
人才的人品问题，自古以来就是权衡一个人是否真正是才，是否担当得起“才”这个称谓的原则问题。一个人的才能是一个智慧知识能力的集中表现，一个人没有相关的“才能”，就不能胜任某一个部门、某一个专业的工作。
晋升与淘汰
麦肯锡管理咨询顾问公司在招聘员工时最注重分析能力。麦肯锡总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成几部分。麦肯锡想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。同时还要看商业判断能力，以及这个人对他自己的解决方案的含义的感受。这也是麦肯锡总喜欢用案例的原因。
1.升迁规则
在麦肯锡有许多级别：资浅副手、资深副手、资浅约聘经理、资深约聘经理、资浅合伙人、资深合伙人……最初几步提升是在地方性分部的层次范围内进行的，资浅和资深合伙人的晋升是在公司范围内进行的。
在麦肯锡公司，员工经常会听到猎狗分骨头的故事：
猎人带着猎狗去森林中打猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有抓到。后来兔子一拐弯，不知道跑什么地方去了。猎人看到这种情景，讥笑猎狗说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑呀。”
猎人想，猎狗说得也对，要想得到更多的猎物，就得想个好办法，让猎狗也为自己的生存奋斗。猎人思前想后，觉得有必要给猎狗引入竞争机制，在竞争中表现优秀的会得到更多的奖赏。
于是，猎人就多买了几条猎狗，并规定凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到五根骨头，抓不到兔子的就没有饭吃。刚开始猎狗们很反感，但随着时间的推移，也逐渐适应了这种机制。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头，自己没有吃的。
过了一段时间，问题又出现了，猎人发现虽然每天都能捕到五六只兔子，但兔子个头却越来越小。原来有些善于观察的猎狗，发现大的兔子跑得快，逃跑的经验非常丰富。而小兔子逃跑速度相对比较慢，逃跑的经验也少，所以小兔子比大兔子好抓多了。而猎人对于猎狗的奖赏是根据它抓到兔子的数量计算的，不管兔子的大小，那些观察细致的猎狗最先发现了这个窍门。
猎人对猎狗们说：“最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？”
猎狗们说：“反正大小对奖惩没有影响，为什么要去抓大的呢？”
猎人决定改革奖惩办法，按照兔子的重量来计算给猎狗的食物。这样改革后，猎狗们都尽量去抓大的兔子。这一招好像起到了很好的作用。
过了一段时间，猎人发现邻居家的猎狗和自己的一样多，可抓到的兔子却比自己多得多。猎人很奇怪，就去问邻居。邻居介绍说：“我的猎狗中有能力强的，有能力差的，我就让能力强的去帮助能力差的，让它们之间互相学习。另外，我将猎狗编成几组，每一组猎狗分工配合，这样，抓到的兔子数量就明显上升了。”
猎人觉得这样的方法非常好，回家后也决定让自己的猎狗互相学习、互相配合，并将猎狗编成几个小组。实行一段时间后，猎人发现效果一点儿也不好，猎狗们根本就没有学习的积极性，每个小组抓到的兔子数量反而没有以前单干时抓到的多。是哪里出了问题呢？
让猎狗们互相学习，提高抓兔子的本领，这点肯定没错；将猎狗分成几组，分工配合，应该也没有错，因为猎人的邻居就是这样做的呀。猎人决定和猎狗们开会讨论，猎人对猎狗说道：“我让你们互相学习，提高抓兔子的技能，你们为什么不愿意学习呢？另外，为什么配合起来还不如单干的时候成绩好呢？”
猎狗说：“抓兔子已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的兔子当然少了。但骨头还是按照以前的分配方式，你让我们怎么愿意去学习呢？另外，你将我们编成几组，分骨头的时候却没有考虑到我们是怎样分配工作的，我们每个小组内部经常为分骨头而打架，你让我们怎么合作？”猎人觉得猎狗说得也有道理，决定彻底改革分骨头的办法。不管猎狗每天能否抓到兔子，都给固定数量的骨头。抓到兔子以后，还有另外的奖赏。但是仔细一想，还是有很多问题，因为现在是按照小组来工作的，小组中有的猎狗负责追赶兔子，有的负责包抄，有的负责在外围巡逻，防止兔子从包围圈中逃跑。每个小组按照抓到的兔子来领取奖赏。小组内部应该怎样分配呢？骨头数量是永远不变，还是过一段时间调整一次？分工不同的猎狗得到的固定骨头数是否该一样呢？猎狗会不会自己跑去抓兔子，而不上缴呢？面临这一系列的问题，这回猎人可犯难了。
从这个故事中不难发现，一个公司的升迁规则科学合理必须有一套完善的绩效考核与激励机制，这样才更有利于公司的发展。在麦肯锡公司，不管怎样，如果你从资浅副手晋升到资深副手，那么就意味着你已成功地通过了最初几笔业务的考验，也就意味着你要成为一名约聘经理了。有时一些人会对你说：“你要接手下一个项目了。”很可能在那之前，你的约聘经理正做着一些周边工作，你多少有可能接手那一个项目。
一旦成为约聘经理，便要开始考虑“客户发展”问题，即如何从现有的客户身上获得更多工作。只要把项目A做得很漂亮，项目B、项目C也就跟着来了。
能否成为一名合伙人，麦肯锡并没有真正设定过标准（没有一家专业服务公司设定过标准）。一位内行的资深合伙人向汤姆·彼得斯作了精彩描述：“如果工作一年左右你已做得像一名合伙人了，你就会正式晋升为合伙人。”也就是说，资浅合伙人必须做的事同质量控制、客户开发及培育初级顾问有关。一旦你习惯于处理该类事务并且能出色（带有些技巧）地完成，加之你的人际关系足够广，有足够强的支持度，那么，你就准备晋升吧！
还有一种高级结构，叫作“资浅合伙人候选人评估委员会”（PCEC），该委员会负责监督资浅合伙人的晋升过程。对任何专业服务公司来说，新任命的合伙人都是“新鲜血液”，因此对他们进行选拔的工作极为重要。只有最高层的合伙人才有资格加入PCEC。尽管PCEC成员们的“当地责任”主要是为客户创造大量的收入，但该委员会的工作确实也耗费了他们大量的时间。例如，他们要花大约四周时间审查来自本办公室以外的候选人（一名旧金山方面的委员可能要评估墨尔本、阿姆斯特丹和休斯敦部门的候选人）。
顾问们大多对PCEC的评价很高。为什么？你想，那些受尊敬的高级主管们得挤出时间用在你身上！在委员会开会以前，他们已花了几周时间评估（主要是评判每名候选人的工作情况以及受支持程度），之后，他们每天要工作16个小时把小组候选人情况整理列出，又得忙几周。
整个过程不太明确，其实并非如此。PCEC的监督过程是麦肯锡晋升过程的优势之一，其优点表现在它的广度上（需要有广泛的支持，但来自本公司的支持不是主要的）和深度上（总公司中最优秀、最出色的人在该过程中花了大量时间）。
2.案例挑选人才
案例是麦肯锡在进行面试时挑选优秀人才的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到稀奇古怪的类型都有。例如，芝加哥有多少加油站？为什么下水道的盖子是圆的？
在进行面试时，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是回答的正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。要想在案例面试中获得成功，要求必须把问题分解成各个部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。例如：
在计算芝加哥的加油站的数目时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字。但也有可能说：“我不知道。你来告诉我。”那么，你对自己说，芝加哥的人口是1500万。你可以猜测，如果平均每个家庭（不包括单身）的规模是5人，你的计算机会告诉你，共有300万个家庭。面试者会点头同意。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有2辆小汽车，那么芝加哥一定会有600万辆小汽车。现在，只要你算出为600万辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。重要的不是数字，而是你得出数字的方法。
关于案例，还是来看一下贾森·克莱思关于如何应付案例的描述：
“我总是问同样的案例，我并不是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂的问题的，在这种情况下，许多信息一下子就从他们那里得出来了。有些人僵在了那里，而另一些人却越挖掘越深，而后者正是我要推荐的人。”
麦肯锡在面试时，还有这么一个经典的问题：你为什么选择麦肯锡？回答：麦肯锡对我的职业生涯而言是一个很好的起点；我所学的，与麦肯锡的行业相符。这些答案都可以。但如果是：我加入了麦肯锡，我会努力工作。这就和问题相去甚远了。
面对麦肯锡这样优秀的企业，表现得过于谦卑，一遍遍地重复“我非常渴望为贵公司服务”，显得缺乏自信，或表现得过于自信，好像他不是来应聘，而是来讨债，都不对。在面试时，你应该表现出的是你对这份工作的喜爱和你的雄心壮志。麦肯锡是一份工作，一份好工作，仅此而已。
3.组建卓越的咨询队伍
麦肯锡的成功在于拥有一支卓越的咨询队伍，咨询服务的最大价值在于使客户成功地提高经营绩效，而唯有聚集了杰出人才的优秀组织，才能真正做到这一点。这也是麦肯锡不惜重金招募人才的原因。麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年麦肯锡全球招聘人员的数额一般保持在200～300名，各分公司每年可以收到几万甚至几十万份个人简历，这是人才的来源之一。最主要的是麦肯锡管理咨询顾问公司每年从著名的几所大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。
麦肯锡除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过六轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般来说那些局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。
一旦进入麦肯锡管理咨询顾问公司，人员的晋升与出局有严格的规定：从一般分析员做起，经过两年左右考核合格，升为高级咨询员；再经过两年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前提；此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡管理咨询顾问公司的董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被麦肯锡淘汰出局。在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工都可以获得公平的机会，但必须勤奋。每年麦肯锡的人员流动达25%～30%，这个比例相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。
麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为合伙人，是否就不存在被淘汰出局的危险？回答是否定的。
作为全球咨询公司，麦肯锡现有的600来名董事是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和职业经理，但这并不意味着他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600来名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考察期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以“停站”。
对于麦肯锡修改总裁连任年限的问题，前任总裁顾磊杰曾在回答媒体采访时说：“麦肯锡全球总裁只能连任三届。”
记者：麦肯锡收费之高人所共知，大约相当于本土咨询公司的10倍，麦肯锡的咨询质量与其收费标准是否相称？麦肯锡的员工几乎都是全球顶尖的人才，作为全球董事长，你如何实现对这些人的领导？
顾磊杰：咨询费用是由我们的人才水平决定的。我们拥有高素质的人才，我们要向他们支付很好的薪酬。通常情况下，如果我们觉得我们能为客户创造的价值将小于其投资的10倍时，我们不会做这个项目。所以，更多地要考虑影响有多大，而不是成本有多高。
我的工作是一种有趣的领导工作，我把它称之为幕后指导，像公仆一样为其他董事提供指导，而并不是“我是全球总裁，我来告诉你该怎么做”的方式。
记者：据说，是你提出麦肯锡的全球总裁最多只能连任三届。为何制定这样的规定？