（2）服务社会需要管理Know-how即便在农家也必须从事业务管理。诸如要饲养多少什么品种的牛、牛舍如何管理等等。如果是兼营事业的农家，或者还必须兼顾农田的管理等等。
这些工作也都少不了Know-how，这方面的Know-how就是管理Know-how。
至于企业人士以及公务员，从事自己份内工作的管理当然是最基本的，一旦升到组长以上职位之后，还必须顾及员工以及员工所属工作上的管理。此时，就真正需要活用“管理Knowhow”了。
从前面的说明，可以得知我们的生活形态，包括一切的使用、消费，都与Know-how息息相关，也就是说我们乃是生活在“Know-how社会”中。换言之，软件化经济社会、服务化经济社会以及Know-how社会之间可以画上等号。而在这样一个社会当中生存的企业和组织，包括政府机关等，都必须成为服务的组织。
“服务型”，必须经由人提供定型化的服务，进步到自行服务。“Know-how型”，则是必须由应付个别需求的部分顾客化进步到完全顾客化。分别又以一般业界和公务员为例说明。“Know-how型”的工作不可能如工业化那样加以定型，必须配合对方的需求进行订货生产。简单地说，Know-how型企业的组织比较复杂，解决非定型的问题。相对的，传统的服务业组织则是解决比较单纯的问题，这是两者之间差异的部分。但是，实际上两者又同时存在于一般的企业及组织之间。
从某方面来看，日本人的创造性优于独创性。前者是指“借由既有的事物、想法获得提示，制造出其他产品”，后者则是“创造不曾有过的事物、想法”；前者是“创造者”，后者是“始祖”。日本人属于前者的情形较多。当然，如果想要在国际竞争上取得优势，就必须具备“独创性”与“创造性”兼备的“知性开发力”。
举例来说，现在日本各个都市视为必备的“购物中心”，发源地并非美国，最开始是英国的“Market Hall”的构想传到美国，在美国普及扩充，之后又经过日本人发挥其创造性，才形成日本式的购物中心，日本第一个购物中心是位于东京都世田谷区的“玉川高岛屋购物中心”，这个购物中心是模仿夏威夷“阿拉姆那购物中心”设计出来的。前者以高岛屋百货公司为核心，后者则是以黎哈帝屋、席尔斯、白木屋等百货公司为核心。二者都设有专卖店以及餐饮店。这便是日本人发挥其创造性的例子。
再看看硬件方面。现在市面上随处可见的卡带、CD（音乐光碟）、LD（影像光碟），都是荷兰飞利浦公司开发出来的，等到这些专利一公开之后，SONY以及PIONNER等公司纷纷进行国产化。虽然这些专利也同时引进美国，不过最后却是让日本厂商取得了主导权。
此外，也有不少产品是在美国开发，在日本被商品化。例如录像带在欧洲被开发出来，然后在美国被产品化。录像带是安倍克斯公司为了提供给广播电台使用所生产出来的产品，后来日本厂商把录像带带子的宽度缩小1/2，变成八毫米宽。卷式磁带的开发始祖是美国的3M公司，3M本来是一家制造砂纸的厂商。砂纸主要的制造过程是在纸上涂粘胶，然后将沙子均勻地固定在上面，磁带的开发便是将原本沙子的部分，由铁粉取代所制造出来的产品。当初开发出来的产品，底层部分是采用纸张制造。SONY早在1950年初期，也是使用纸张作为底层部分的材料，当时SONY的名称还是东京通信工业。之后，由于塑胶的出现，才改变成目前的磁带形态。接下来飞利浦公司开发出卡式磁带，使得磁带全面朝卡式发展，一举迈向历史的新纪元。
六、企业的内部服务
进入服务经济时代，有关服务方面的研究也特别的盛行。这方面的研究，目前已经整理出一些原理。
在日本，地方自治体的组织，也开发出各种Know-how。例如根据“地方行政事务‘专家系统’的调查研究”（地方自治资讯中心，1988年）显示，将功能划分成12种，个别显示其适用的范围。另外像东京都新桥与涩谷之间的都营公车所采用的“市公车运输管理系统”，在各个公车站牌上提供下一部公车目前位置的显示信号，这个系统可以称得上是傲视全球的Know-how。
今后，地方自治体相互之间的Know-how交换，以及企业间Know-how的授权使用要如何进行等等，都是必须研究的课题。相同的Know-how由各个企业以及各自治体个别进行研究开发固然很好，但是如果考虑削减成本的问题，还是要取将自己开发的Know-how共同利用的方式。
如何去开发并运用Know-how这门独特的学问，将是今后服务竞争的关键。
企业内部无法提供确实服务的组织当然也就无法对外部提供充分的服务。
卡尔·阿尔布雷希特也提出与此相同的理论。他所论述的两本著作分别是《服务管理革命》、《倒金字塔》。
在这两本书中，共同出现的名言是如果你不是直接提供顾客服务的人，你应该为直接提供顾客服务的人服务。”这句话的用意无非是想提醒组织内部的人，为与出钱顾客直接接触的人提供服务。阿尔布雷希特将这种观念称为“内部服务”。
如果从这个观点来检讨组织内各部门的情形，那么将会有什么样的结果呢？内部同事之间所看到的各部门会是什么样的情形呢？
（1）财务部门
冷漠、缺乏人情味：缺乏想像力、反对革新；没有市场观念；逃避风险。
其他部门同事对他们的抱怨是老是回答这件事情办不到”，只考虑成本，完全不讲求效益。
（2）财务部门
不愿意调整，也不喜欢整合；对许多事情无法通融处理；行动缓慢、太官僚以致迟迟无法产生结果。所以有人讽刺他们“连搬动一个文件柜，都得列入五年计划的项目之一”。碰到别人有所求的时候，总是一副照章处理的态度。
（3）资料处理部门
这个部门的人，光是应付技术方面的问题就已经无暇他顾。没有办法用易懂的语言沟通；对机械结构的关心远胜于资料处理；对于迫切要求服务的部门丝毫不表示关切与同情；按照自己的步调工作，管它何时才能算出结果。所以“一个很单纯的系统变更，都要花上一年半载的时间。”
（4）分公司
底下管理几个据点的分公司，受到总公司以及底下部门来的双重压力。不关心日常的需求和问题。别的部门对他们的抱怨是：“对于新计划，非到要实施的前一刻才肯说明。”
（5）总公司
与顾客以及顾客服务部门间的距离遥远；经常提出一些不合逻辑以及没有道理的指示。由于没有明确的理由就任意要求提供资讯以及采取行动，以致于造成时间的浪费。对于第一线的需求和问题既不评价也不关心，所以很容易产生“从来不会主动关心其他部门有什么期待和需求”，或者是“时间都是浪费在编写一些无谓报告上面”等等抱怨。
（6）生产部门
生产部门的人大多认为除了最终购买产品的顾客之外，没有其他的顾客存在。事实上还有负责行销、负责营业等的内部顾客存在。他们看重过程导向优于顾客导向；拒绝采用新的方法，喜欢按照自己的方式进行工作；对于特殊事故不愿意采取特别的行动。因此对生产部门抱怨最多的是拜托他们任何事情，回答都是不可能”，或者是“没有办法马上办到”。
（7）行销部门
负责行销的人，经常认为只有自己才代表正义。对于组织内外的社会抱持特定的见解；对于外部的竞争对手以及顾客需求的种类等等非常熟悉，但是想法很肤浅；在技术、商品、价格方面所作的决定都很不切实际。虽然能说善道，却无法就问题点做深入的评价。所以对于行销部门的抱怨不外乎“只知道批评商品和价格，根本不懂得销售”、“根本无法应付顾客特别的要求，，等等。
（8）人事部门
人事部门对于以业务为主体的主流性思考方式常相差甚远。换句话说，他们只知道管好人力资本这份账簿，对于业务的策略和使命几乎毫无贡献。申请异动时填写文件是绝对不能少的。重视方针和手续，不去接触组织的活动面。
所以对于人事部门的抱怨大多是“只要想做点脱离常轨的事情，必定会抵触到某些方针”；“希望人事部门就人事问题上非正式的谈话能够加以保密，但是事实上却根本不可能”等等。
以上针对组织中较具代表性的部门，分析其“内部服务”的情形。可以发现到每一个部门的共同点是忽略“工作必须互相帮助”这件事。组织内部的工作，从广义来说，多半属于资讯处理业务。当每个人自觉到自己是提供内部资讯服务的一员时，才可能会有最佳的外部服务。只有建立这种基础，才能够实现卓越的服务。
1.卓越内部服务的组织条件
提供顾客卓越服务的企业，其公司内部人际关系的情况会充分反映到与顾客之间的关系上。举例来说，如果营业副总对顾客服务部经理摆架子的话，那么顾客服务部经理也会学着对自己的员工摆起架子，结果他的员工也就很自然地用相同的态度面对顾客。一个人的态度会随着他所持的看法反映在行动上，而行动本身也是一种无形的信息来源。
这种现象，就好像领导在外面收取回扣，那么底下的职员们自然地会在自己的工作场合上找机会拿回扣一样。
所以经理人的行动，往往会直接反映到职员的行动上。也就是说，组织内的全体员工能够认识到顾客服务的重要性，这样的企业就是优良的企业。组织内是否具备这种共识，可以从第一线的服务判断出来。
因为每一个企业所生产的产品以及所提供的服务内容几乎大同小异，更何况在人力不足的环境中，为了提高生产力，获取利润，如何运用人力资源一事日趋重要。惟有充分运用人力资源，才可能创造企业继续成长的机会。服务无法凭借机械和机器人代劳，完全必须借助“人力”。因此企业内的“人事考核”，应增加下列这些项目：
①承办事务及其重要性
②能力（领导能力、判断力、企划力、执行力、成本意识等等）
③绩效
④态度（协调性、规律性、积极性、责任感、体谅员工）
⑤综合判断
今后，除了以上项目之外，应该再追加“（内部、外部）服务能力”这个项目。
2.内部、外部服务成正比
以下是针对两大银行集团的分行所进行的受欢迎程度的研究。
此类调查在日本还属于未开发阶段，目前由R&；D公司结合美国J.D.POWER公司共同合作，开始进行。
该项银行分行的调查工作是由D.E.波恩教授（南加州大学教授）负责主持，他同时证明“对公司内部人际关系的关心与对业务上的关心呈正相关”，这一伦理的重点如下：
①顾客和从业人员对服务品质的看法，与公司内部服务风格之间有密切相关。
②从业人员认同组织的人力资源政策时，顾客也会对所接受的服务品质表示认同。
③积极的企业风格，比直接接触更影响顾客服务的优劣。
④人力资源是满足从业人员和顾客需求的最佳媒体。
3.优良的内部服务风格
要如何在组织内建立一个优良的服务风格呢？
最重要的是激励型的领导能力。这种领导能力与傲慢型的领导能力正好相反。卓越的领导者不会强迫别人接受某种想法，而是提供部下各种暗示，让员工主动去思考。不要弄权限，权限乃是由部下授予的。
古印度有一种制度是西洋社会所没有的。国王世袭的传统制度与西方无异，惟独国王必须获得国民的许可才能够进行统治，这一点非常独特。所以当国民不接受在位的国王时，国王便失去了统治权。也就是说国王并非君临国民之上，而是国民的侍从，提供服务。如此国民拥护国王，而受到拥护的国王爱护自己的国民，彼此之间产生相互支持的关系，这种关系正是以服务为导向的组织最迫切需要的关系。
激励型领导能力的条件为：
以上所举要素，绝大部分也适用于外部服务人员身上，所以也可以视为是服务领导能力的条件。