从上面所述可以看出，危机传播和语艺有密切关系，也是公共关系与语艺两种学科重叠的部分（有关语艺，后面会有详细讨论）。上文谈到危机时公关与法务人员在意见上会有冲突，一个倾向开放，一个倾向封闭，开放可能给律师在法庭上带来麻烦，而封闭则可能给公关在媒体上带来反效果。虽然如此，大部分公关专业人员仍诚挚地建议开放，即使行事风格有强烈色彩的Robert Dilenschneider也说过，如果不能在事情爆发的头三到六小时公开，就完了。道莫斯（Dorernus）的总裁Richard Truitt也表示，如果不能开诚布公，记者会感到有所隐瞒，觉得嗅到了什么。无怪乎有人用混沌理论（chaostheory）来形容危机初发时立即反应的迫切性。混沌理论源自物理学，讲的是一种非线性（nonlinear）的关系，强调事发伊始的敏感性、分歧（bifurcation）、奇异吸子（strange attractor）、自我组织（self—organization）、自我更新（self—renewal）等现象（Seeger，2002；Murphy，1996；Cottone，1993），以之形容危机初发空窗时的化学变化，颇为合适，与中国大陆学者明安香所谓危机时讯息需求的“酵母理论”相类。如今国外甚至也有律师表示，如果评估后觉得没有什么损害的话，公司可以在第一时间用感性的话语，表达遗憾及愿意负起责任。基于这个原因，许多大型公关公司已经和律师事务所建立合作关系，在危机时并肩作战。他们的守则是：向公关专家征询行动，但是向法律专家征询讯息内容（Martinelli＆Briggs，1998）。
奥德瓦拉（Odwalla）饮料公司就是遵守上述建议，在旗下饮品发生危机、导致公共卫生及安全的顾虑时，同时向律师及公关专家请益，并善用议题管理及危机处理策略，把议题从病菌、产品召回、公共卫生、公共政策，引导到消毒杀菌上，成功地处理了危机。奥德瓦拉在知道苹果汁有问题时，通过主动召回问题产品的手段，拿回了议题的掌控权，并一路主导，使问题焦点转移到低温消毒上，并适时宣布将采用不会损失风味的瞬间低温消毒杀菌法，由于危机时大众较注意报道，所以奥德瓦拉反而因此受益，创造了双赢的局面。据研究，奥德瓦拉案例多半的时候系采用上述第一种传统公关策略来应付危机（Martinelli＆Briggs，1998）。笔者认为奥德瓦拉案例，和下文谈到的核电危机案例，以今观之，均属采用框架理论为危机传播新策略的佳构（张依依，2006）。
危机的模式相当多，其功用在辅助危机管理。在所有的模式中，最有名的是Fink（1986）的前驱期（prodromal，或译为潜伏期）、剧痛期（acute，或译为爆发期）、慢性期（chronic）及解决期（resolution）。
前驱期即警告阶段，有许多征兆，有时甚至没有这个阶段就直接进入爆发期了；剧痛期就像生病一样，短而痛苦；慢性期则是一种收拾的阶段；到了解决期，危机可以说是已经结束，组织力图恢复平常。
Turner（1976）的模式则不太相同，他的第一阶段是概念上的正常阶段，此时在社会上、文化上都接受，并不觉得有什么不妥。例如烟草，早期欧洲医生，私下里甚至同意印第安人认为烟草有疗效的观念，因此在20世纪早期，没有人认为抽烟不对。后来人们对抽烟的观念改变，尤其是1952年《读者文摘》一篇报道详细说明抽烟的害处以后（Norr，1952），观念逆转，香烟的销售量就下降了。此时烟商推出淡烟，消费者才再度接纳香烟。Turner的第二阶段是酝酿期，此时事件慢慢累积，但还未能引人注意。第三阶段是知觉期。第四阶段危机浮现，不良后果显而易见。第五阶段是拯救、抢救及初期的适应期，也是启动危机计划的时期。第六阶段则回归到第一期，循环再度开始，直到下次又有事情发生为止。
Meyers（1986）另有一种简单的分法：阶段一是危机前，相当于Fink的前驱期或是Turner的第二阶段；阶段二是危机期，相当于Fink的剧痛期或Turner的第三、四期；阶段三是后危机期，也是恢复期，相当于Fink的慢性期或者是Turner的第五、六阶段。
危机传播的目的在提供开放而正确的资讯以便控制危机。危机传播与危机沟通英文相同，但中文意义略有不同。本书的定义，危机沟通为危机时的语艺与对外沟通，危机传播则指整个危机传播行为，包含危机沟通在内。Gronzalez—Herrero＆Pratt（1996）认为由于媒体日渐报道危机与风险，1975年以来消费诉讼明显与日俱增，例如日本昭和电工株式会社，1989年后短短几年内，就有上百件诉愿诉讼；韩国最大速食面商三养食品的拉面，也饱受谣言之苦。正因为危机给组织带来的影响和损伤越来越大，所以危机传播也越来越重要，因此Gonzalez—HerTero＆Pratt针对管理疏失所导致的危机，整合了一个四阶段对等危机管理模式。
历来公关界公认理论和实务的差距最大，其鸿沟最有待弥补（Hamilton，1992；Culbettson，Jeffers，Stone＆Terrell，1993）。
Gonzalez—Herrero＆Pratt亟言理论的重要，他们的模式也建立在既有的公关理论上，这点和他人非常不同。Gonzalez—Herrero＆Pratt的理论有两个前提，第一，危机也有生命周期，即出生、成长、成熟和死亡，而这个周期的长短，可以被影响。第二，组织要避免负面报道所采行的最佳策略，就是从事对等、可以给自己增光，又负社会责任的行为。如果处理得当，危机时自然经得起考验。
既然危机一定会发生，只是何时会发生的问题（Fink，1986），岂可没有一个万全的危机管理模式？于是Gonzalez—Herrero＆Pratt整合情境理论、议题管理和双向对等沟通三个理论，建立自己的模式。情境理论在这里扮演的角色是促进对群众反应的了解；议题管理在时间的纵深上，适用于未来12到36个月内（Ewing，1987），因此可以帮助提早检测出议题，然后在事情还没发生前，利用双向对等沟通手法，一举消灭可能的事态发展，防患于未然，解除危机。当然，双向对等沟通的前提是负起社会责任，做符合社会期待的事，并确保其所作所为，不伤害他人的健康与福祉。果能如此，在危机时必有所获，至少不会全军覆没（Schacht＆Power·s，1981）。
Gonzalez—Herrero＆Pratt危机管理模式所谓的四阶段，分别是：议题管理、计划一预防、危机时、危机前四阶段，他们把这四阶段作为纵轴，并把议题管理、情境理论和双向对等沟通作为横轴，就成了一个涵盖12种状况的架构，他们并把每一格编目，把该做的步骤与事情一一列出，考虑非常完备，由于每一格中细目非常繁琐，非本文所要详述者，因此从略。
组织文化直接影响危机管理的心态和行为，如果组织的文化与外界不合，将影响危机传播的效果（Heath，1994）。危机发生后，组织不管是道歉、解释、找借口，企图为已发生的事情做解释，寻找正当性，或挽回形象，都需透过危机沟通以行之，这已是语艺或口语传播的范畴，下一节会深入讨论。即便此时谈到的组织文化，亦已是企业管理中组织行为的范围。
组织文化是一种不成文的哲学、意识形态或大气候，很微妙，自有其生命，透过每天生活其中而传达。探讨组织文化和危机反应的文章极多，但探讨组织文化和公共关系之间的文章却很少。Marra（1998）通过对AT＆T危机事件的研究，发现既使危机传播计划做得再好，还是有两个原因影响到危机时沟通的成败：其一为组织的传播文化；其二为组织的公共关系功能，是否为高层管理人员所认同、倚重。如果后者答案为是，那么公关人员就较有自主权，危急时可以立刻反应。要看一个组织在危机时表现如何，端视其传播文化即可得知。
Sriramesh＆Grlmig（1988，转引自Marra，1998）认为组织文化与组织的世界观有密切关系，而世界观会影响一个组织公共关系的成败。Pauchant＆Mitroff（1988）就曾证明组织文化和其危机时反应有密切关系。Marra所研发的危机公关模式，恰恰好显示危机传播计划并不如想象中重要，因为传播策略决定传播战术，而传播策略受制于组织文化与管理阶层的心态与做法。所以组织文化对危机管理，有深刻影响。
Pearson＆Clair（1998）认为危机是跨领域的，早就有学者说过危机必须从一个系统的角度来观察（Bowonder＆Linstone，1987；Pauchant＆Mitroff，1992），应该跨学科研究，但一直少有人统合其他领域来研究危机，于是Pearson＆Clair整合心理学、社会政治学以及科技相关文献，从更大的层面来看危机管理。Pearson＆Clair博采文献，综合各家结论，从组织的角度，给组织危机下了一个定义：“组织危机是发生率低但冲击极大的事件，此一事件威胁到组织的生存能力。随之而来的，还有成因、影响和解决方式的混沌不明，以及必须立刻做决策。”Pearson＆Clair列出组织可能发生的各种危机如下：
建议要从4C的角度，即成因（causes）、影响（consequences）、防备（caution）和处理（coping）来分析危机。于是Pearson＆Clair先从心理学文献来分析危机的4C。她们发现从认知、心理分析（psycho—analytic）以及创伤（trauma）的角度来看，组织危机是由认知转而为行为的，例如认定危机是坏事情，不确定、复杂、情绪起伏很大，但资讯不足，使人难以做决策，难以应付，对局势无法控制等。这些看法，很可能导致错误或不理性的决策，甚至酿成大祸。凡此心理上的原因，或下意识的因素，再加上人格特质，如精神异常，不信邪、偏执、浮夸、铁齿、心理投射等，都足以促使组织发生危机。研究显示，员工有类似心理的组织，比正常组织发生危机的可能性多出七倍（Pauchant＆Mitroff，1992）。
此外，从创伤心理经验的角度来看，受害者（victim）——任何认为被灾害重创而难以恢复的人——的心理可能会崩溃，因为他／她的认知系统，对世事和人生的概念与了解，或自我定位，都被危机事件彻底摧毁了，例如受害者原先可能认为：坏事情不会发生在我身上；我做好人、做好事，就不会倒霉，结果并非如此，以致自我控制与价值崩溃，变得自怨自艾自怜。如此一来，受创者不仅会质疑自我价值与世界观，并且会对原有的组织文化、制度或所扮演的角色，产生根本的怀疑，此时组织需要提供心理重建与辅导。看来个人因素在组织危机里占了不小的成分。
从社会政治的角度来看，危机属于文化符号和意识形态的问题。
此时危机的发生，表现在外，就是共享意义（shared meaning）的崩解，如某种正当性，及原先建筑在社会关系上的制度等。Turner（1976）认为危机就是一种“文化的倒塌”，原本大家信奉、共同遵守的东西，在某一情况下，突然变得毫无意义。原先所倚仗的框架或架构忽然丧失，使人觉得漂浮，失了方向以及赖以为生的根本。Haber。mas（1975；O'Connor，1987）曾从社会政治的角度，就经济系统产生的危机做过解释。他认为当经济决策者不再能成功控制经济的成长时，理性危机（rationality crisis）就发生了。这股冗长的危机引致了正当性危机，此时跟随者不再对决策者奉若神明，代之以对现代社会架构与制度的全面质疑，最后导致动机危机，个人主义起而代之，而固有的价值规范与集体信仰，也就消失了。Habermas的观点解释了跟从者对领导、社会秩序、传统价值和信仰的危机，此时大众呈现无政府状态，想要加以控制或避免冲突已很困难。台湾今日的情况，十分类似。