Sandman（1987：22）曾指出“风险是危险与愤怒的加总”，并整理出各家学者所研究出的二十多个愤怒因素（outrageactors），这些因素使得本可承受的风险，变成一触即发的民怨、愤怒。本文列举这二十几个因素中的四个因素如下：
1.甘愿与否（voluntariness）：有些风险是民众本已知道、自己愿意承受的，如搭飞机。凡是自己甘愿承受的风险，较不易引爆民怨。
2.控制（control）：如开车虽有风险，但风险的控制系掌握在自己手中，就远比掌握在政府手中能忍受。
3.熟悉度（ramiliarity）：人对于本身熟悉的环境所产生的风险，较不致愤怒，但对于本身所不熟悉的东西，如高科技所产生的风险，就较易愤怒。
4.蔓延时空（diffusion in time and space）：端视说法而定。例如都是危险，但甲种危险有每年使全国50人致死的危险，而乙种危险却有1／10可能使你的家园未来十年内有5000人致死，第二种说法听起来风险小得多，但其实两者致死率相同。换言之，不同的说法，给人不同的观感。
Lawrance（1976）最早做过类似的研究，研究民众对风险的感受因素，以及这些因素如何影响民众的愤怒及对风险的接受度，列表如下：
Heath（1997：325）曾说风险就是一种“利益与伤害的辩证学”，而利益如果隐讳不明，就会影响到风险沟通的效果与群众关注的程度。
Przybyla（1990）曾研究影响民众关注程度上升或下降的因素，并将之胪列如下：
此外，也有不少专家指出，企业的规模愈大，愈受到人们重视，所引起的关注也就愈多，尤以现代为然（B1and，1998）。总之，不管风险大不大，有没有危险，只要民众认为有危险，就有危险，这也就是所谓感知的风险（perceived risk，Lerbinger，1997：275；Bland，1998）。
美国1979年的三哩岛核电厂的冷却器失灵，造成反应炉芯温度过高的意外事件，虽称不上严重，也无人受伤，却打破了人们对核能的信任，使整个核电事业受到重创，久久不能恢复，连带其他国家的核电发展也深受影响（Ray，1999），可见“感觉”的重要，而这也指出风险沟通的关键所在。
第11节 危机
危机，就是危险和转机，现在连外国人也说中文里早已显示，如果危机处理得当，可能就会有机会。但是对于什么是危机，大家的定义却不相同。有人说危机就是突然发生的大麻烦，光看报纸标题就知道什么是危机，也有人说危机就是没有预警的坏宣传，如果不及早给个说法或出面说明，事态会更严重。有时一开始只是个小事件或意外，如果处理不善，才变成冲突或危机（Pauchant＆Mitroff，1992）。有一点可以用来判断是否有危机，即公司的最高负责人有没有出面处理，如果没有，那么通常只是出了状况，发生了问题。但如果发生了“足以（或有潜力）给组织带来不名誉，摧毁其获利、成长，甚至影响其生存”的事件，就是个不折不扣的危机了。危机如果处理不好，对组织有致命的影响，因为获利和生存正是组织的命脉（Bland，1998：5；Lerbinger，1997：4）。Pallchant＆Mitroff（1992：15）对危机的定义类似上述，认为危机“崩溃瓦解，破坏了一个系统，并且威胁其前提、主观自我意识（subjective sense of self）以及存在的核心价值”。另有一种说法，即威胁到组织的名声时，就是危机。例如工厂大火是意外，不见得是危机，但如果后续发展伤害到组织名誉，就是危机（Bland，1998）。Lerbinger（1997）综合各家说法，整理出危机的共同特色，即：突发、不确定和时间急迫。
危机和议题很相似，二者都可能对组织产生威胁，但议题通常萌生在前，如果没有先行管理好，危机通常尾随在后，虽然发生前常有征兆可循，但危机发生时总给人从天而降之感，议题则较有充裕的时间应付，萌发时间也较长。有时议题管理得太好，危机从未发生，公关人员的士气反而低落，因为工作做得愈好，愈没有意外（surprise），也就愈没有人知道其间的辛苦（Bland，1998）。
一个组织的声誉、形象、招牌或产品品牌，都是无形的资产，在并购时最看得出账面外的价值，但是一个危机，却可以毁掉所有苦心经营的心血。正因为危机会伤害商誉或形象，足以造成组织名声受损、形象破坏乃至股票下跌、销售下降，所以危机处理素来与公共关系有密切关联，尤其在处理媒体关系时，更需要高明的公共关系策略与战术（Lerbinger，1997；Bland，1998；Burnett，1998；Stocker，1997）。
1993年，知名公关公司波特·诺维利（Porter—Novelli）首次以量化手法做了一项调查研究，追溯危机的影响及民众的愤怒，证明危机真正的损失是名誉。研究的结论是：
1.危机愈大，民众愈记得。
2.公司的行为会影响群众的反应，如果公司看起来好像更重视利益或修正动作不够快，民众会愤怒。
3.见证和具公信力的第三者足以信赖，但公司发言人，尤其在辩护时，则适得其反。
4.受损的公司名誉会影响到顾客的购买决策，这才是真正的代价（Stocker，1997：195—196）。
危机多因组织的错误、失察或没有效率而产生（Quarentelli，1988），处理起来最具挑战却又最迷人，事情来得突然，资讯不足，时间紧迫，新的事故不断，一切都混沌不明，让人措手不及，却要在短时间与高压下做一连串决策与处理，这不管对组织或对沟通人员都是一大考验。如果处理得当，成就感最高，如果处理失当，代价也不小。
例如同样：是药品致死事件，娇生公司的泰诺止痛药就处理成公关课本的范例，而礼来药厂（Eli Lilly）的奥普仁（Opren）风湿症药，却成了危机处理的负面教材。同样是漏油事件，艾克森石油公司的阿拉斯加漏油事件骂名不断，而隶属英国石油（BP）的美国贸易公司（Amer一ican Tracter），却把加州外海漏油事件处理到很多人连知都不知道，相差何止千万里（Bland，1998）。
既然危机又是转机，那么危机能带来哪些好处？根据Meyer's（1986），危机可能有下列七项好处：英雄产生，如克莱斯勒汽车公司的艾科卡加速改造；隐藏问题浮现；换人；新策略产生；早期预警制度建立；新竞争优势产生。Stepta＿enson（1982）也提到危机提供组织展现能力、关怀社区的机会，并且可以促进合作。还有一个绝佳的例子，即美国政府的联邦紧急救难管理小组（Federal Emergency Man—agement Agency，FEMA），这是美国政府有名的灾难协调急救中心，每年预算庞大，人员亦不少，但民众对FEMA在安德鲁飓风时的救灾表现却大大不满，后来FEMA锐意改进；在密西西比河泛滥的急难救助上，终于获得大众的肯定，也因而声名远扬（Lerbinger，1997）。
Mitroff（1988；Shrivastava＆Mitroff，1987）曾做过一个研究，发现世界自1900年以来，共有29起主要工业意外（所谓主要，指死亡人数在50～3000人之间），其中半数以上发生于1980到1988八年内。为什么危机意外事件愈来愈多？大环境的改变是主因，所有产品（不光是高科技产品）的生命周期变短，新科技带来的风险不小，政府立法日严，规定日多，有些地方却又放松管制，竞争加剧，甚至变成全球性竞争。消费意识兴起，公民意识增强，动物权利升高以及其他各种社会运动的崛起，使得危机的发生日增（Lerbinger，1997）。
但在这些表象的下面还有一些远因，例如二次大战后生长的孩子，都在父母比较溺爱、尊重的环境下成长，这个时代很注重“知的权利”，并且对威权不再畏惧，再加上以Ralph Nader为首的消费运动自20世纪70年代起便沸沸扬扬地展开，1982年又发生了有名的娇生公司泰诺止痛药危机，使得危机的发生和管理，日受重视。如今消费者抵制运动、法律诉讼、压力团体、瑕疵品诉愿、调查式采访报道、狗仔媒体盛行以及前所未有、现在却很流行的集体诉讼（class action，即受害人合起来一起聘请律师团）日增，赔偿金额又迭创新高，使得危机管理空前受到重视。甚至ISO14004，也要求申请者要附上危机处理计划，包含对内和对外传播的紧急处置，才有可能通过检验（Bland，1998）。网络的盛行，又给危机带来新的考验。
现代民众，不管基于对威权的厌倦，对颟顸行政的无奈，或吹毛求疵，或失去耐性，对意外事件日乏信任，总认为其中有人为疏失，应该有祸首，也要有人负责。而行动团体，如环保联盟或绿色和平组织，却日渐茁壮，有固定的人手、器材和经费，也知道怎么样争取画面与报道，再加上媒体唯恐天下不乱的本性，更显得整个世界危机重重。例如疯牛病，学名并不叫疯牛病，并且迟至1996年英国才正式确认，可是英国的小报却早已把疯牛病做成耸人听闻的标题，使得人心惶惶，纷纷施压政府处理危机。近年来国内外又有不少组织，或因瘦身精简，或因重整，或因被并购，或因强制退休，使得不少离职员工衔恨在心，劳资纠纷日增，贫富差距日大，恐怖分子的威胁也与日俱增。而无孔不入的媒体，又使得企业和组织有如活在金鱼缸里，经常处于危机的威胁下，这就是今日的大环境，企业唯有兢兢业业，有随时面对危机的心理准备与实质防范，才能确保永续经营。
危机的种类很多，分类法也各不相同，Coombs（1995）根据有意、无意以及内部和外部四个方面，把危机分成过失（faux pas）、意外（accidents）、恐怖暴行（terrorism）和犯罪行为（transgressions）四种，并认为民众对于非故意、来自外部、不可逆料的危机事件，较能持一个宽恕的态度，否之则否。
波士顿大学公关教授Lerbinger（1997）把危机分成七种：天然灾害、科技危机、冲突危机、恐怖恶意危机、扭曲的管理价值引发之危机、欺骗危机和管理处置错误危机。足见危机大部分系人为引起。
Meyers（1986）则把商业危机分成九种。Gonzalez—Herrero＆Pratt（1996）依照生命周期的长短，把危机分成：攀登型（scalable）、风潮型（fad）和循环型（cyclical）三种。西北大学教授Stocker（1997：194）则将危机分成四种，并举例如下：
1.产品危机。如嘉宝（Gerber）婴儿食品碎玻璃危机、百事可乐针管危机、道康宁（Dowcoming）公司矽胶隆乳袋危机、奥迪汽车暴冲事件。
2.恐怖主义和随意暴行。如邮局射杀事件严重伤害美国邮局形象，麦当劳汉堡店射杀事件、迈阿密街头射杀事件伤及该市的观光业。
3.财务、并购以及专业伦理问题。美国中西部的大陆银行（Continental Bank）经营危机，联合航空公司的罢工引发并购及员工意图收购危机、Kiddei Peabody投资银行谎报盈余和Drexel投资银行推销劣质债券等信用／营运破产危机。
4.谣言／指控。宝洁（Procter＆Gamble）家品公司商标遭中伤，被指与撒旦有关之危机；芝加哥地区红衣主教Bernadin被指控性侵害危机。
上述危机有些为真，有些为戏谑或流言，但伤害则一。近代危机尤不可轻视，动辄影响邻国（如切尔诺贝利核电站爆炸事件）或祸延子孙（如美国爱河运河化学物溢出事件），益发衬托出危机计划与管理的重要。
第12节危机管理
危机处理和危机管理有什么不同？本书的定义是：危机处理指的是危机发生时当下的处理，而危机管理则是整个危机从预防到事发到善后的处理过程，就算是没有任何危机发生，整个预防的举措与行为，包含建立关系，也都视作危机管理的一环。
危机管理的功能在尽快提供正确的资讯给攸关的利益关系人（Schuelz，1990），它可以提供有系统的、井然有序的反应，使得组织仍能维持每日正常的运作。许多危机专家都指出，危机管理的第一步就是要有突发事件处置计划（contingency plan），这是危机企划的前身，制订者要把一个组织系统里所有最坏、最可能发生的意外状况和处置方法，都料想到并列下来，例如组织最大的弱点为何，哪里最可能发生意外，碰到事情时公司最高指导原则为何，危机的认定标准为何，责任归属问题，危机小组成员，媒体名单，救灾团体屯话等。制订突发事件处置计划的目的是厘清模糊地带，防患于未然（Lerbinger，1997；Shrivastava＆Mitroff，1987；Ray，1999）。Smart（1985）认为，突发事件处置计划最起码也可以降低突如其来的威胁和影响。