而企业，则常抱持个人主义，一味强调在自由放任的气氛下追求自利的信仰，结果常处劣势。此时双方歧见日深，愈难看见彼此的共通处，尤其牵涉到原则、权利以及人身攻击时，冲突更是无解，局面愈弄愈僵（Deutsch＆Shichman）。Fisher＆Ury（1981：11）因此发展出一种原则谈判模式（principled negotiation），建议在谈判时，双方应尽量强调理性认知的一面，而减少感性情绪化的一面，双方应少磋商立场问题，而：
1.把人与事分开。
2.聚焦于利益，而非立场。
3.多举出双方的共同利益。
4.坚持采用客观的资料。
当然，对于冲突管理而言，最好的方法还是透过沟通／传播，求双方的双赢。由于冲突事件复杂又不可测，资料也不确定，参与的团体又多，因此通过法律解决，并不见得是最适合的方式，并且法院的仲裁常常是零和的。
根据Nicotera，Rodriguez，Hall＆Jackson（1995），冲突管理可分为三种策略：整合（integrative）、分配（distributive）和非对峙（no nconfrontation）。第一种是求双赢的谈判策略，也是与劳工谈判常用的策略，大家开诚布公、交换资讯，共同做决定，为追求双赢而努力。
第二种则是一种扩大己方所获、零和的策略，冲突的双方都想控制对方，不愿妥协，不肯退让。第三种则是一种逃避的策略，否认、转移焦点，不愿展开对话。Huang（2001b）则根据文献和华人文化，增加第三者协商（third—party mediation），也就是俗话所说的和事佬，为冲突管理的第四种策略。
Richman（1987）曾从美国北卡罗来纳州一次陆军工兵与环保团体的冲突事件中，体会出一种有别于传统由法院仲裁的解决争端方式，也就是所谓双赢的冲突管理模式，他所发展出来的双赢模式如图所示，冲突的两造所希望的结果，各以从。到10的横轴与纵轴来显现，当然，对双方而言，最希望的结果，都是己方为10，而对方为o。图中上下左右四角，分别为四种可能谈判结果；连接左上到右下的线称之为“零和分配交涉线”（zero—sum distributive bargaining line），沿着这条线的任何交涉结果，都是一种交换，也就是赢的一方的成就，建立在另外一方输的前提上，例如法院的裁定大抵如此。
但就在这条线的右方，却是广大的双赢区，在这一区里任何结果，都是正数，大于零。指向右上角双赢区的线，叫做“整合交涉线”（integrative＿bargaining line），任何往这条线移动的成果，都是整合谈判的结果，也就是通过某种协商机制所能达到的最理想目标。当然要达到这样的结果需要不少的功夫，但最重要的，双方要有谈判的意愿，并且在谈判的过程中，有和对方互为一体、双方有共同利益的想法。
换言之，在漫长的对立过程中，双方须通过沟通建立起某种程度的互信与关系，因而发现彼此的利益并不见得互斥，此时协商者的角色变得无比重要。
所以在冲突管理的过程中，沟通是非常重要的一环。事实上，冲突每阶段的协商，都必须透过沟通来实践，而开诚布公且相互尊重的对谈，又是最重要的（Putnam＆Poole，1987；Murphy＆Dee，1996）。Anderson（1992）在贝立斯一次实际的经验中，验证双向沟通正是处理类似冲突的不二法则。Major（1993）也证明通过双向传播扩大双方认知的基础与相关知识，确实能有效降低冲突。类此传播能传达善意，与利益关系人建立共识，加强了解，并建立互利的关系，正是公共关系对冲突管理的贡献（Ehling，white＆GrLmig，1992）。
事实上，上文谈论双向对等公关新模式时所提到过的混合动机区，正是公关管理冲突最标准的模式，Conrad（1985：242）早在1985年就对混合动机下过“从彼此的观点看事情”的定义。wilson＆Putlnam（1990）也说过所谓谈判，就是混合动机，是一种既竞争又合作的观点。当然，Murphy（1991）也提过这样的说法，并促使Grunig在1995年修订了所谓的双向对等公关新模式。
Plowman（1995，转引自Plowman，Briggs＆HLrang，2001）曾针对上述Thomas的模式，加上混合动机概念，提出一个包含竞争、逃避、适应、妥协、合作、无条件建设性（Lmconditionally constructive）以及双赢或无决议（no deal）等战术的模式，后两项是Plowman新加的，他认为“无条件建设性”是一种利他的战术，终究会回馈到双方，因此，仍算是双赢。至于无决议，有时也不失为一种等待僵局化解的好方法。H·aang则依中国传统文化另加上第三方协商及源自Covey（1991）的原则（principled），亦即价值观，这是道德上更高层的考量，有时参与的某一方会因此而无法妥协。以上九项战术以图示，如图4—6：根据Plowman，Briggs＆Huang（2001：304），除了线条的两端是单向的以外，上述九个区块都是双向的，代表组织与其群众共有的核心价值与利益，彼此之间独立而互补，可同为双方所应用。一如同混合动机区，中间深色的部分，也是双赢区域，在这一区块里，可合作也可无条件承受，或不做任何决议。此一区块的两边，六种战术两两相对，谈判的两造可穿梭其间，选择己方所要采取的策略。根据Leichty＆Springston（1993），整合的、而非一成不变的冲突管理模式，才是管理冲突最好的方式。
第9节议题管理
议题管理（issues management）源于20世纪70年代，流行于80年代，但所引起的争议，却一直延伸到90年代。议题管理是一个新名词，但是它的功能及实质内容，却早已有之，也就是公共关系所谓的环境监测等功能。议题管理成长于美国大变动的20世纪60年代，当时行动抗争团体（activist）、媒体以及美国政府，兴起种种改革与政策，对企业经营很不利，尤其大企业。于是企业纷纷寻求有利的公共政策来保护自己，例如电信、能源机构，无不希望通过政策，争取继续合法独家经营。在经历了20世纪50年代的美好日子之后，20世纪60年代的企业，对于民权、妇解、反战，劳资、消费、环保运动，以及随之而来对民主代议制及对固有信仰、文化、价值观的质疑，感到无法适应，连美国政府也穷于应付这种种源于经济的社会政治问题。
人民对企业失去信心，对企业的社会责任高度期待，各种利益团体、压力团体、行动团体纷纷抗争，企业不得不寻求自保之道（Heath，1997）。议题管理就在这样的前提下应运而生。
1976年，已66岁高龄、PRSA发起人之一、刚从企业公共事务部副总位置退下来的Howard Chase，在第一期的《公司的公共议题和其管理》（Corporate Public Issues and Their Management）小册子，发表《公共议题管理的目标》（Objectives of Public Issue Management）一文，首创议题管理一词。Cbase的开卷语明白写道：“企业应在传统以利益为导向的管理上，引进新的概念与设计，以便更好地管理公共议题；企业的目的是生存，不论政治、经济气候为何，都应追求“资本，维持高生产力。”（Chase，1977；Ewing，1997）Chase（1982）自己给议题管理下的定义是：“议题管理是一种了解、动员、协议、指导策略性政策规划的功能，外加公共事务／公关的技巧，只为达到一个目的：有意义地参与创造影响个人及组织命运的公共政策。”
Jones＆Chase（1979）认为，企业在追求利益之外，总是忽视很有可能成为公共政策的议题与趋势，因此在“民意”（public opinion）法庭失势后，常被迫接受昂贵的立法、司法与代价。所以他们疾呼公共政策并非只是政府的事，企业大可及早主动出击，对即将成形的公共政策有所着力，也提醒企业民众对其社会责任有所期待，而此点和追求利益并不冲突。他们认为，企业最需要的是一套有系统评估公共议题的方式，于是提出含有五步骤的议题管理过程模式（Issue Management Process Model），即：
1.议题辨识（issue identification）。
2.议题分析（issue analysis）。
3.改变议题策略选择（issue change strategy options）。
4.议题行动计划（issue action program）。
5.效果评估（evaluation of results）。
这整个模式，类似RACE模式，然而其中心思想，在公共政策的决策过程，其中第一项“议题辨识”，可凭借议题的种类（社会、政治、经济、科技）、影响力和回应来源（商业系统、产业界、企业、分支机构、部门）、地理（国际、全国、区域、州、地方）、控制力（不可控制、半可控制、可控制）以及显著性（立即性、显著度）来鉴定和分类。
Daniel Bell（转引自Jones＆Chase，1979：13）曾言：“今天的社会议题，会变成明天的政治议题，后天的经济议题。”等到议题的显著性已形成，再通过公共关系处理，似乎为之已晚。虽然Chase（1977）认为议题管理是一门新的管理科学，但他不讳言议题管理从公共关系借力，也从公共事务、传播及政府关系得到助力，最后再统合游说、议题广告（后来被称为“倡议广告”），成为一种综合性的议题管理方法，并呼吁企业应将之及早纳入策略性策划与管理。
以议题管理来凸显远见及策略管理，使得公共关系的功能受到管理阶层的重视，可说是Chase最大的贡献。1982年，议题管理协会成立，Ehling＆Hesse被选为主席。
Renfro（1982）曾分析美国自1877年通过《危险货运法案》（Dangetous Cargo Act）后至1982年止，共通过35个和健康、安全以及环保他有关的法案，其中有26个是在20世纪的60和70年代通过的，因此他亟言监测议题在企业经营中的重要性，仿佛情报。Renfro（1993）并区分这四阶段情报行为：侦查出现议题，研究、分析、预测议题，区隔议题优先顺序，研发策略性因应计划。Renfro非常强调组织对未来的重视与远见。
自议题管理一词提出后，各方争论不断，Ehling＆Hesse（1983）更对此一名词是否为一新观念提出严厉的批评。Ehling＆Hesse对PRSA的会员做研究，以议题管理的认知与使用作电话调查。结论是议题管理既不出公共关系的范围，也不是什么新观念或新管理科学，不过是“新瓶装旧酒”，对公关工作的重新定义而已，并且缺乏理论的基础。但Ehling＆Hesse也不否认议题管理一词对公共关系人员及其工作内容，提出了很好的指示与丰富的意涵。日后有不少学者针对议题管理与公共政策或公共关系做各种研究，结果互异，绝大部分的结论是：二者不过是同义词而已。
此外，社会责任受到重视并非议题管理带动之功，企业最在乎的还是本身的利益，而非群众的利益，就连议题管理这个名词本身，也迭受批评，说它让人误以为企业可以任意操弄议题（Arrington＆Sawaya，1984；Bartha，1984）。