义务（Accotmtability） 各部门对产出负有义务，它源自于组织为实现战略目标所付出的努力。义务应当在制定战略计划时，就落实到各部门的工作团队中，这一点应当与中期计划中的所有运作细节相关联。当然，在这个层级把个人作为附加的（投入和产出）矩阵附件（attached matrix annex）也是可以的。因为，对于特定战略目标的实现和与之对应的产出，其责任和义务应当由那些相关的高级管理人员承担，他们所管辖的部门、分支机构或事业部都要将产出结果转送或呈送给组织的最高管理者。产出也应当反映在各部门管理者与组织所签订的绩效协定或绩效合同上，并作为实现个人目标的形式，以实现个人目标与组织目标的一致。
与年度运作计划或年度业务计划挂钩年度运作计划或年度业务计划的目标是分等级层次（hierarchyr）的，因为它们为战略目标服务，而战略计划的实质又是以各类、各种产出为基础的，也许又是对产出在相应的战略目标下进行分组而展开的。产出又将依次地被进一步转化为组织行动和投入。建立与年度运作或年度业务相挂钩的预算正是在这个阶段进行，因为投入的估算成本也需要被纳入以产出为目标的预算当中。
绩效指标与服务递送对象我们曾经提到过，产出必须要“SMART”。正是在这一点上，在实现产出的书面文件和协议（agreement A）中，指明了产出应当是“明确的（Specific S）”、 “可量度的（Measurable M）”、 “现实的（Realistic R）”、 “定时的（Timed T）”，而且实现产出的方法亦须是可行的。符合“SMART”条件的产出便是绩效指标，同时也明确了产出的递送对象。举个例子：拿类似“我仅仅表示，我打算去培训别人”这种话作为产出，便不是好主意。你（以及所有受“制定计划与相应成本”影响的人们）需要知道关于“培训”的一些详细信息：多少人，什么培训标准，具体的起始和结束时间，等等。正如某些人对你说，他们要成为百万富翁，这时你多半会付之一笑并不予过多理会；但如果他们说，他们到明天下午3点之前需要975000英镑，那你多半会留点神，因为这个事情听起来比“百万富翁的事儿”更具体、更严肃些。
起草战略计划（Drafting the document）
如果某项业务的分量够重，那么与之对应的战略计划的起草工作，就可以——也许应该——在专门的计划小组中进行。但同时，这项工作也应当引起组织高层管理者的足够重视，并对其进行严谨的审查，甚至担任这个计划小组的领导者。在制定战略计划的过程中，任何事件的结果应当被看作是此计划小组的各级管理层的相关责任。如果由小组中的两到三个成员负责（很可能是计划书的特定章节）文字工作，那就可以减少小组用于准备计划草案的工作量和耗时量。这样的工作安排应该是相当可取和直截了当的，因为文字之外的工作一一战略思考——将由其他成员用“群策法”和／或以平衡计分卡方式的杰出模型来完成。另外，计划小组起草战略计划所需的工作用品应当在他们的工作室里备齐，如备忘录、想法本、活动挂图、配套便笺等等，在整个工作过程中都不能缺少。而做文字工作的小组成员，要注意灵活运用一些关联词、句子和段落，把进行思考工作的小组成员得出的成果有机地“镶嵌”起来，以使整个战略计划草案有可读性而且“界面友好”（User-friendly）。
如果此计划草案将被当作一个工作文件，并且不至于无人问津的的话，那么，最终定稿的战略计划文件一定要“界面友好”。此时，它的实质性内容不能被改动。毫无疑问，为战略计划书制作一个展示关于“关键结果领域、行动目标、战略目标”的逻辑层级矩阵，以及此种形式的附件（或附录）将是有用的。
另外，这个战略计划书的附件（或附录）还需把上述矩阵内容与各自的战略、提供的服务目标、关键绩效指标、分支机构或部门管理者的相应责任和义务明确列出。
这是一个逻辑关系强的表格，它很像我建议的年度运作计划表。到了战略计划阶段，：我们对于实际被计划的行动，以及各项行动的投入成本预算，就不必分多级进行了，而主要是统一筹划。
我们已经介绍了一定数量的“行话／术语（Jargon）”，而我们在行文上也必须使得各个不同的章节有自我解释性。我强调，建立“一次性”的术语学是必要的，这可以避免概念混淆。所以说，在制定战略计划的过程中，计划小组中做文字工作的成员，确保计划书中避免出现没有做出说明的“行话或术语”，对于使用此计划书的组织或部门也许是非常重要的。尽管战略计划书属于它的主体一一相关组织或业务单位，对于主体而言，它也不是保密的；但计划书很可能要让股东阅览评论，他们一方面在技术上是门外汉，另一方面又需要理解计划书所传达的内容。所以，在战略计划书中，对于组织而言，任何敏感的内容都应当分别列置于附录，只呈给被指定的、有相关权限的人群阅读，亦即内部交流；另外，计划书的行文必须是简明易懂的。如果公司法人的政策是，即便在非英语母语国家也用英语发布公司的战略计划（如今在世界上的许多国家和地区，英语都是正式的商业语言），如果战略计划书始终只能被以英语为母语的人进行校对和编辑，而此人对计划书的主题内容一一业务和技术一一的理解不存在问题的话，那么从保密的角度看，这对于公司而言恰恰是有利的。
在起草小组开始工作之前，决策层（或战略指挥层）
应当开碰头会来确定一个具体的日期，以使起草小组完成战略计划草案并递交上去。起草小组须在决策层再次碰头之前，把草案呈送给决策层成员，让他们各自对草案进行审查、商榷。如果决策顾问们（即起草小组的成员们）已经习惯了完整的战略思考过程，那么，除非决策层明确要求他们也参加第二次碰头会，否则，他们完成自己的工作后就不必出席这种会议了。从理论上来说，对战略计划草案进行任何修改、变更都是可能的，但如果这种修改工作的会议难以召开的话，那么，起草小组就要规定一个最后拍板的时限了，以便使草案不会在很长时期停留在解释阶段。最后，起草小组应该给文字工作人员制定一个时间进度，让后者在某个时限之前拿出一个统一的、最终的战略计划书。
把计划与员工结合起来
在第7章，我们便开始思考真正的挑战：如何把面向
未来的更好愿景转化为可行的行动方案，以使组织成员可以参与并实施它。我们明白，杰出模型或者是任何一种在国际上验证了的平衡计分卡系统，都可以作为各种组织改进绩效的初始行动框架，或是作为提醒相互问有重要依存关系的各部门的管理者们——正如青蛙跃起时要依靠各个不同器官一样——关注整体的协调行动。以前，我们知道如何明确地勾画一幅未来的图景，并对当前现实做出分析。我们明白了这种分析如何会成为有150个之多的改进区域（Areas for Improvement，即AFIs），它们正是组织要“走向未来”所必须从事的，除此之外，我们也注意到“关键少数区域”，它同样应当被包含在运作计划中，实际上，有相当多的领导层决策是在这些“关键少数区域”做出的。
现在，是把书面工作与组织成员结合起来的时候了。
事实上，也是把纸上的问题交还给员工们的时候了，他们要制定适应性的（有时是生产性的）工作去影响必要的改进活动，或使组织发生变化。正如我们在上一章学习到的，他们的参与、合作、许诺，能使创造力和解决问题的能力微妙地改变组织范式。愿景并不仅仅是组织成员渴求的组织范式，它应当是思考的态度，这种态度将帮助组织找出创造性的方法去实现愿景。
一旦人们相信，愿景不仅仅是适当的、可取的，而且是必要的、可实现的，并在他们的能力范围之内，这时他们将意识到，组织安排过程中的原则、角色、目标以及程序是清楚而必需的。他们将自我意识到，必须使个人行为符合愿景目标的实现。如果完全使领导的行为模式化，那么，组织成员将乐于先模仿，然后再使之人格化。
接着，组织成员将寻求并接受一些模式或手段，以帮助他们应用某种经过训练的方法去管理各种变化的流程和工作。在第6章，我们已经明白了群策法的概念，群策法使管理团队的战略思考过程更为方便。在以消费者为导向的商业分析中，制定战略计划的小组成员可以应用群策法分析各种事件、原因、方法，在战略计划书中它们将变成关键结果领域、战略目标、策略；杰出模型的使用（在第8章已经详细解释了）也有助于实现这一点，它保证了“未来图景”和“当前现实”都要考虑到的所有“更软性的”应该考虑到的事项。这些事项可能非常困难地放弃简单的逻辑分析，而这种分析是基于最初的要求（协作条款，甚至是现存的组织职能，当前组织结构，或者领导者的个人愿景）而得出的。
新工作的新目标举个例子：对下列标准一——客户满意、员工满意、社会效果——进行改进，在操作上应当更多地以关键绩效目标为基础，以使自身合理化。这样，管理者要确保，计划产出和行动将针对那些“更软性的”系统结果领域，它们在逻辑上要与现存的战略目标相关，或许，新的适应性工作暗示着新的、附加的结果领域和战略目标。
新的目标可能明确地指出了进行必要的变化或改革所需要执行的任务，在这方面，可以举个例子。一家电子商务企业，对其所有的问题或改革形势进行彻底的分析后，很可能会出现它的全新要求。在计划方面，这个新兴企业的新要求可能包括，它在战略上需要明确的关键结果领域。在这项业务或组织的所有现存领域，也许还会存在大量明确的更具操作性质的投入和产出，而那些结果领域将受到新的战略发展的影响。在此过程中，任何事件毫无疑问地将出现大量的改进区，以至于企业不能合理地把它们转化为每年运作计划的要素。在组织从事新工作或新业务时，必须要有别于以往的运作方式，并且应设定相应的新目标，否则，将面临很多矛盾。你的中期战略计划给人以深刻印象（但却与旧的东西藕断丝连），你试图确保它能在每一个运作年度都能为组织带来利润，然而，对其中很多事情进行轻重缓急的安排是非常的困难，可它们却往往是必要的，因为组织（或业务）每年的运作都是以这个中期战略计划为根本基础的。
快速取胜
约翰·科特为了实施变革过程中的领导工作而采用了八步法模式，他提醒我们——如果能够“快速取胜”，那么，在这个过程中发展并维持变革是极为重要的。但是，你也可能会想起，科特曾经痛苦地指出，我们不能总是指望快速取胜，而只能为它创造条件。我们明白，运用杰出模型进行分析可以特别地产生100到150个改进区域（至少有10到20个的改进区域是模型的组成部分）。
系统的平衡当您在年度运作计划中对关键结果领域的优先权做出选择时，我的首要建议是，请在每一个结果领域的组件区中包含至少一个或两个关键结果领域。我们这样做的目的在于，一方面，应该继续对系统思考给予应有的关注，另一方面，使不间断的改进势头保持平衡。即使每一个组件区有两个关键结果领域，那也能为我们提供18个改进区去为之努力，对于每一个改进区，我们都要在年度运作计划中确保有适宜的投入、产出、绩效指标和服务递送目标。
接下来的第二个建议也许可以帮助你识别出可能“快速取胜”的改进区域，它的逻辑性在下面的表格中可以得到阐释。画一个简单的表格（没有它们，战略计划的顾问们什么也干不了），再对效果和成本进行一定程度上的对比，然后是效果与执行难度的对比。在任何改进过程中，那些有着一定潜力并能够以合理的成本得到较公平的产出结果的人在初始阶段都有着潜在的“快速取胜”的可能性，如果还有着产生显著效果的可能性，那么将会更为重要。当然，如何定义效果方面的显著性，就要看决策层的理解了，但“效果”的界定一定要考虑市场渗透力、宣传程度、收益率、对组织改革过程中诸要素的积极影响、对组织或成员所渴望的新范式的影响等方面。
在分析过程中，我们不应该漏掉任何一个潜在的哪怕是低效而高成本的改进区，为的是总体的对比。如果时间和组织资源控制得比较紧，则那些低效低成本的改进区也许是可取的。显然，不能漏掉高效高成本的改进区，因为它们很可能在战略上有着重要意义。而对于“快速取胜”的方案，我们就要在高效低成本的改进区中去寻找了。
我们可以非常简单地得出结论，组织不应当把资源分配到那些很难测量的区域中去，因为那会是低效而难以执行的沼泽地。但同时要说明的是，若某个改进区是高效的，我们不能由于它很难执行，就简单地对它持排除态度。如果不囿于组织资源和时间方面的限制，我们则可以把一些低效而低成本的改进区包括进来；另一方面，我们要在高效易行的改进区去寻找“快速取胜”区，当然，它们很可能非常少。