好的领导者能使员工感到他们置身于事物之内，而不是事物之外。每个员工感到他或她对组织的成功做出了非凡的贡献，当这一切发生时，员工感到自身的重要性，同时也感到工作的意义。
瓦伦·贝尼斯（Warren Bennis）
必要的进步
前一章解释了为什么领导者需要建立一个学习的环境，在这种环境下员工能够对工作负更多的责任，这是变革所需要的。特别是，管理者和员工必须在独立承担义务方面取得进步（这与布兰查德在他的权变领导模型中描述的方式相似）。他们通过共同的愿景、指导、授权和学习来做到这一点。
进一步来说，这一过程需要领导者来领导，他们的职责就是行事，这已经被广泛地接受。彼得·圣吉引用一位非常知名的首席执行官[Hanover保险公司的威廉姆’奥本伦（William O’Brien）]的话：如果这种类型的组织被广泛地接受，那么，人们为什么不去建立这种组织呢？我想答案在于领导，人们没有真正地理解建立这种组织的必要性。
圣吉继续说道，在学习型组织中，领导者的角色与超凡魅力的决策者的角色不同，这种决策者不能以他或她的方式建立起学习型组织。他建议，要扮演新的领导者角色，就需要设计技能、传授技能并管理技能，以便好的未来愿景能够激励员工和组织，从而使其从不确定性的并且是不利的困境中摆脱出来。汉纳斯（Haines 1995）也赞同这个观点。他建立了一个有效的领导三角形，在这里起重要作用的是那些培训者、教练以及提供便利的人。在此列出的这两个领导模型与仅仅把问题解决好以摆脱不利困难的领导模型是有差异的（然而，以解决问题为风格的领导者仍然担心未来的不确定性）。然而，圣吉也并没有暗示，不努力地工作或者不做出承诺而只依靠工作的愿景或者鼓励别人做出决策是不够的，这是圣吉引用奥本伦的话。
丰富的知识和推销术？
为了强调这一点，海菲兹和劳伦斯认为：流行的观念认为，领导要有一个愿景，并按照愿景的要求把员工组织起来，但这一行为经常失败，这是因为领导继续把适应环境当作技术性的问题来对待，即权威人物被认为是神圣的，公司的发展方向应该遵从于他们，并且员工也应该跟从他们。领导简化为丰富知识和推销术的结合。
他们继续说道，领导事实每天都在发生，领导者不只是处理手头的一个问题。
关于这一点，我引用戴维尔（Devil）的观点，有人怀疑许多经验丰富的从业者所说的话：“这一切太奇妙了，如果把圣吉教授和海菲兹教授置于一个有问题的汽车制造厂的首席执行官的位置，或者是在一个破产的发展中国家民事服务机构的领导者位置上，我们能否看到他们把不切实际的想法变成了有用的实践。”这种事情也许没有紧迫感，更不用说要制定愿景了。没有什么东西像愿景一样，因为对于愿景可能还没有达成共识，它也可能没有得到足够多的交流。那么，如何对“设计者一教师一员工”或者“培训者一教练一助手”进行角色模拟？他们如何处理手头的不同问题？
他们首先必须要做的事情就是理解现行文化——范式，即人们处理周围事情的方式（也许总是有事情要处理）。这将毫无疑问地证实，当前现实的一个最重要的方面就是引导组织脱离等待的状态（当然组织本身并不很急切）。现行的范式也是妨碍创新的最大阻碍。当人们发现他们的利益受到威胁时，就会设置各种障碍，因而它是最大的障碍。
在处理手头的不同问题时，如果人们没有意识到这个问题有多么地不切实际、或者更为糟糕，如果人们发觉这是有害的或者威胁到他们的利益或者领地时，领导者有可能成为众矢之的。因此，尽管领导者制定出的决策（为了建立愿景）遭到否决，但是它仍然在新的计划中起作用，他也许会发现，某人（或者是某个集团或者是约翰‘科特所指的指导联盟）必须提出有效的建议（或者就组织愿景以及实现它的过程达成一致意见），以促使工作向着正确的方向发展。缺乏紧迫感地做一些有远见的人认为是必要的事情是当前现实的一大特征，进而，这将是任何变革计划失败的一个可预见性的原因（就像科特所指出的那样）。
如果他（比如说一个领导者或者是公司的领导团队）没有做出有效的决策来制定变革计划，我就不能理解，为什么这个观点里还有一些不正确的政治事物或者是时髦的东西。
根据这种决策所做出的行动必须在开始时就产生紧迫感，然后决定“推销”更好的未来的愿景。这个愿景也许是由特别聪明或者是有远见的员工提出，而没有必要由领导者提出来。如果领导者没有能力和想像力看到问题的重要性和紧迫性，他也不能对潜在的问题设计出解决方案，那么，他就不是一个称职的领导者。合适的创新环境以及授权环境的存在当然就是变革的关键因素，营造和发展这种环境本身就是卓越领导者的重要组成部分。
决策，再决策
在第6章中，我引用了阿里思戴尔·玛特对决策过程的描述，他认为决策是“及时决策的分解学”。他暗示，在一定的情况下，领导者经常凭借自己的直觉行事。
在这里，解决问题的技能不仅仅是指努力地解决不令人满意的当前现状，而是要加强计划，突出重点并实施全面的绩效改进，或者是对电子商务进行全新大胆的投资。
在这两种情况下，要把这两种解决问题的技能结合起来，以形成我们在第8章中所捉到的卓越的领导能力。如此做相应地会在可预见的未来产生巨大的可以衡量的进步，以及组织在进行领导和制定愿景时增强信心。的确，不论如何定义哪个过程，这对于绩效的改进都是至关重要的。即使是所选择的方法、所运用的领导行为以及领导者的决策过程，这些本身都会是执行管理团队进行评价和自我评价的主题。
变革的方式或是变革的范式都是通过项目管理团队的自我评价，以及改进计划的绩效管理系统的部分流程来实现的，这就给领导者提供了处理绩效管理和不确定性管理的方法。为了使每个人都融人到这一过程中，他们必须学习彼得·圣吉在其著作中描述的系统思考以及把握“创造性压力”，这是非常必要的。
变化的范式我了解许多有关范式的变革，我使用这些单词似乎就意味着我们的理解是一致的。斯蒂芬·科威（1992）建议，彼得斯和沃特曼合写的《追求卓越》（In Search of Excellence1988）一书使得在美国和其它国家的管理界引起了轰动，那是因为其思想的提出适应时代的潮流。他继续建议说：现在是个人和公司的绩效能发生质变的好时机，是向好习惯转变的好时机，是在模式方面发生重大变革的好时机，而不是像过去那样简单地把业务去除掉。
如果产生和维持高绩效的文化确实是“是什么”（what）的话（它描述了新的范式），那么， “如何做”（how）又是什么呢？你是如何变得更有效率呢？对于科威来说，解决办法是要有革新的观点，并且需要一个完全能够改变人们的参考框架，或者是持“全球观念”。他建议道，所有的重大突破都应该打破旧的思维方式：我已经发现，如果你想缓慢地改进绩效，那只需要改变你的态度和行为就可以了；但是，如果你想在主要方面得到质的提高（当然，我的意思是动态的、革新的、转变性的方面），那么，不管是个人还是组织都必须改变参考框架，改变你对世界的看法、对人的看法、对管理和领导的看法，改变你的“范式”，即你对某些现实方面的理解和解释。
当提出新思想的时机成熟时，如果科威的话是正确的，那么，考虑一下领导者卓越的程度，或者领导者需要什么技能而变得卓越，这是非常有趣的。这需要提前做出预测，并且形成像彼得斯和沃特曼在《追求卓越》一书中所提到的能够交流的愿景。：具有这种远见的目光能激发领导者产生紧迫感，从而使他们清楚自己要和别人交流什么。汤姆·彼得斯在他的著作中成功地强调了紧迫感的作用。情况总是复杂的，当不可预知的问题不断地出现时，即使是最有远见、最有洞察力的人也被证明是不完美的，或者是有瑕疵的。在这种情况下，只有依靠直觉和分析来做出决策，利用反馈的信息来建立应对新的挑战的学习型组织。
在理解当前范式的过程，我认为非常必要的是，一个人从不应该陷入“单一完美方式”（single best way）的思维模式，这种模式不在我所提出的范围之列。正如我们现在所看到的，最好的实践和革新的技术为不确定的环境提供解决方案。在此书中，我认真地挑选出我认为能够经得起时间考验的模型和技术一一至少现在是这样，它们能帮助领导者识别出改进组织绩效的革新性的新的方式（给定当前范式的情况下）。同样，以真实的方向感为基础，它们也能够帮助领导者识别出事物的优先权。事实上，当所有的人成功地解决了不确定的未来，优先权的选择就变得最为关键，它将很微妙地帮助你改变范式。
不管是否使用诸如“革新的”的词语，也不管紧迫感有多么强烈，企图凭借技术来打破当前的范式是不明智的，甚至（也许特别是在）在破产时、在落后时期以及在反生产力时期，许多人都会使用旧有的范式来建立新的范式，以期从现状中获利。但是他应该知道牛顿第三定律：作用力和反作用力是对等的。
目标和准则的力量人们将不会被那些像药物一样强加给他们的新把戏、工具和方法论所打动。如果这些创新被视为是组织外部的顾问所倡导，那么，员工就会极力地抵制这些创新，猜疑和谣言将满天飞，他们将关心创新（组织再造，无休止的培训）的真正的原因。如果现在的范式真的过时了并阻碍了绩效的提高，那么，首先必须找到办法向员工授权，以提高他们的工作满意度。科威又一次简明扼要地写道：人们都想为实现有价值的目标而做出贡献。他们都想超越个人的任务而成为企业的一部分。他们不想干没有意义的工作，尽管这种工作不需要动脑筋。他们想要制定目标和准则，以使他们得到提高、变得尊贵、得到鼓励、得到授权、并且激励他们成为最好。
没有发现这些激励因素和市场机会的领导者所实施的是失败的领导，尽管他们的确成功地激励他人提高绩效，以达到潜在的卓越的结果、不可思议的顾客满意度和雇员满意度以及对社会所做出的积极影响，但是，他们不仅没有解决现存的范式，反而把它保护起来，这是因为没有人为他们描绘未来的蓝图，因而固守现在比考虑未来更舒服。
我在其它地方已经谈到过，运作一个绩效管理系统可能被认为是“普通的管理”，毫无疑问，任何这样的系统——甚至是国际上所公认的最好的实践——仅仅和领导的决策一样地好，即认真地做出决策，并且确保整个组织的其他人都像这样来运作。人们应该从一开始就明白，作为一个整体的系统主要是为组织和个人的发展提供空间。
维持高绩效需要一个具有各种方法的完整系统，但是，最主要的还是需要高层人员尽心尽职的领导，．他们要准备在价值观、原则以及技能方面以身示范，如果想要建立所期望的文化以及运营范式，那么，组织必须要铭记这些。
实际上，组织文化是一种合作的、不成文的社会契约，同样地，这种契约比那种明文的绩效契约，或者甚至是不成文但个人心理所存在的契约更有力。绩效管理系统一定对此非常敏感，并且要结合所有组织系统之外的其它因素，既要考虑到企业内部的因素，也要考虑外部市场或是顾客观念。下一章描述了这一系统。