领导者带领员工去他们想去的地方，而伟大的领导者却带领员工去他们不想去、但应该去的地方。
罗沙琳·卡特（R0salynn Carter）
产生焦虑
焦虑存在于人们的心里。如果组织结构的变化是由领导者强制实施的（这可能是一些员工的观点），而非员工自愿的，那么，即使组织的领导者对未来具有敏锐的洞察力，员工的焦急和忧虑程度也会增加。大多数人对强制性的变革持否定态度，他们会给出许多“它不适合”的理由。他们可能感觉自己被牢牢地拴在现今所做的事情和方法上，以至于他们不能理解组织变革的原因。在许多可以信赖的、具有良好道德的公司或组织里，这种情况更为糟糕。我们很幸运地成为大多数“所谓”发达国家中的一员，因为在这些发达国家中，组织是规范的。在以利益为导向的地方，权利和职位的滥用就非常严重，这就为贪污腐化提供了可趁之机。由此，我们可以很容易地明白，那些尝试性的变革是如何失败的，那些即将成为改革设计师的人是如何身陷危境的。不幸的是，在一些发展中国家，像腐败这样的灾难则是地方性的。它既存在于公共部门中，也存在于私人部门中。在一些国家的私人部门里，作为一名销售员，如果不给那些有权有势、且握有订单的人一些回扣，那么，最终得到订单简直是不可能的。
随着组织结构变革方案的出笼，人们也许会心知肚明地陷入沮丧和挫折中，并试图保护自己所占有的一席之地，否则，他们将会遭受更大的损失。面对如此大的挫折，他们感到自己好像在用一根小小的木棍去移动一块大石头，一开始就在做无用功。电子商务由于拥有诸如“赛马战（turf wars）”这样的新版本从而占有了一定的市场份额。莫达尔为那些陷入“渠道冲突”（channel conflict）的企业指点迷津，而“渠道冲突”的一个例子就是，利用英特网而发展起来的新的直销方式使现存的分销商感到了威胁，并产生了焦虑。
解决不平衡的问题当考虑到员工或合作伙伴会对一些不平衡的问题做出某种反应时，关注一下一些组织在过去对紧张局势的处理经验，这会对组织很有帮助。除了提供一些具有历史意义的东西外，还突出表现了领导者在面对压力（或焦虑）时如何进行自我调整，以及如何对组织结构进行有效的控制。正如人们在对正式音乐旋律配合法做出反应时能够预见到伴奏一样，一些组织也能对现行的正式文化压力做出反应。因此，在一定程度上，这些压力是可以预见得到的。一些新的或尚未建立工会的组织，由于没有经历过1970年旧式工业过程，所以，在这种环境下就没有“双赢”合作的经历。即使在有过这种经历的地方，这些全新的、创造性的想法对组织来说也是必不可少的。这可能必然要涉及到处理现存的营销渠道问题，以帮助他们达到技术系统所规定的补充要求。
像机能失调那样所表现出来的主要障碍或精神障碍到底是什么呢？当然，这需要我们很好地加以研究，况且它们已被哥得汉姆（Guirdham 1995）、卡努（Carnall 1995）
等人讨论过，他们所谈及到的那些为维护每个人的自尊所需要的洞察力和建议，对经营者——不仅仅MBA的学生、还有人力资源管理者和不幸将承担这些工作的受训者来说，都是极其有用的。
泽思尼克认为：那些处在领导职位上的管理者们所崇拜的对象，实际上是职业经理们所共同持有的世界观，这个世界观实际上是一个被操纵的机器及其操作系统，特别是在那些特权阶级中，它能使管理者控制人们的行为。如果这种控制行为不会涉及到人们的利益关系，那么，它同样也不会损害组织的最大利益。为此，翟尔思耐克着重强调了满足的需要、归属感的需要以及自我的需要。
在很久以前就被马斯洛（Maslow）描写过的基本需要，直到最近才在平衡记分卡中被发现。如果这些基本需求不被提供和鼓励的话，如果管理仅仅考虑的是人们的最低需求，并且把人仅仅看作是方程式中的一个变量——股票价格的话，那么，这个世界观最终将被认为是失败者的世界观。然而，若发生此事，能力强的领导者必将涉足此事，并且向管理者传授一个新的范式，以及与社会发展过程有关的知识。而此发展过程显示：只有那些位于特权阶层中的极少数人，才被人们认为他们会为大多数人考虑最大利益。一些人可能要说，如果这件事发生在他们的组织中，那将确实非常地卓越，但大多数组织要实现这样的目标还要做出很大的努力。
我们正在谈论谁感到焦虑最近，一位报纸专栏的作家评论一家公司，其原因在于．公司在解雇了大约2000名工人后遇到了这样的怪事：他们的季度业绩仍没有达到股票市场所期望的要求。这位评论员正梦想着有这么一天，一位首席执行官（CEO）站起来，不对分析家说，而是告诫管理者，经营不能只注重解雇工人，而应该关注如何满足市场的需求，从而使其市场份额每年增长20％，并能保持下去。这样，此公司才能长：朗保持盈利状态，并仍可有10％的年增长率。但这位记者意识到这种希望极其渺茫。
象征
公司的统一就象征着强有力的文化整合。例如，有两家想要合并的公司，他们正在积极寻找各自新的合作伙伴，而没有考虑文化的整合，最后的结果却适得其反，并难以启齿。下面是一个关于一面州旗的例子，没有任何事能比这件事在这方面表现得：更加明显和陈腐。最近，在密西西比州（Mississippi），人们发现大多数市民非常热情地想要保留一面州旗，从而极大地冒犯了一些白人和几乎所有的非洲籍美国人，因为他们把它与美国历史上的南方反叛联盟、种族歧视以及它所代表的人权虐待联系在一起。尽管人们认为那是时代的错误以及是由“Dixieland”（美国流行一时的爵士乐之一种）所留下的痕迹，但是，来自其它地方的人可能会误认为可以随意地滥用权利。其实这种认识是错误的，因为这面旗代表的不仅仅是思念故乡和尊崇传统，而且还具有更深层的含意。
权力和影响力介绍重大变革必须要涉及到权力的合法使用问题。虽然可能已经制订了具体的战略，但必须预先调整要前进的方向。领导者的权力基础越牢固，他们努力后能够影响的人就会越多。假如人们相信，为了组织的利益，他们抓住了问题的本质并经常进行检查，那么，就目前的情况而言，这是正确的，因为经常会出现这种情况。其实，这是关于管理期望（managing expectations）的问题，只要人们心理期望平衡了，那么，人们就会愿意接受领导者的影响力。斯特斯（Stacey 1996）说明了在这种情形下（像其它的情形一样）平衡的必要性。对此，他简明扼要地概括如下：新的平衡处于原有的平衡和变化的平衡之间，而原有的平衡是由权力、势力范围以及我们所发现的权力的重要性等因素所形成。
我建议，通过卓越的领导，影响力的本质及其作用能够进一步促进所有重要的、必需的学习。在这里，领导者有责任营造一个非常良好的环境，以促使此事发生。当然，对人们来说，这是一些难题或是自相矛盾的事情。在这些难题或自相矛盾的事情里，人们必须学会抑制焦虑，而焦虑是由于快速而又持续的学习所产生。
在这件事情中，虽然失去了平衡，但信心仍然存在，恢复平衡以及信心的责任将落在领导者的身上，这需要领导者必须经常不断地学习。我们都必须从经验中学习知识，但是我们不能提前知晓组织的许多重要决策结果。我们能够从实验课中学到，通过系统模拟比赛来压缩时间和空间，从而应能摆脱时间和空间的限制。在许多情况下，以上这些实践性活动可能对于风险分析以及决策分析有重大影响。即使在瞬息万变的电子商务世界里，这些活动也能证明其价值所在。但在结束的时候，好的、本能的方向感以及信任的勇气，很可能像昂贵的模拟器那样对学习起很好的作用，并且能够运用你所提供的任何数据工作。正如我在工具书中所建议的那样，我相信，航海助手天生所具有的能力与其它任何事物一样，能够为未来提供稳定的作用。
紧紧抓住环我相信那些更为普遍的、必不可少的事情是，领导者能给员工们留下一个深刻的印象，以便使领导者能够抓住连结确定事件和不确定事件之间的、强有力的绳索。一方面，这个鼓舞人心的确定事件是由好的绩效管理和全面质量管理所产生；另一方面，那些令人不安的不确定事件是由主要变化因素和新的或刚出现的战略所引起。第4章所得出的观点能够促使领导者想像：向着这个可操作的原动力系统扔一个环，然后，再紧紧地抓住这个环，就像我在第1章中所指出的那样。通常而言，假若人们能看到，或至少是感觉到，某些人正在积极寻找在管理不确定事件过程中所表现出来的卓越的领导，他们将准备为能产生更好绩效的普通管理所做的适应性工作承担责任。