公司的定位如果你希望考虑一下这种方法，那么你能做些什么呢？下面检查表中的十个要点可用于对现有企业的状况进行评价：
1．用自我评价的方法而不是国际标准，对团队或个人目前的技能进行衡量（第8章描述的EFQM杰出模型可用于这个目的）。
2．用同样的方法而不是采用国际标准来衡量竞争者当前的技能。
3．识别出人力资源开发（HRD）过程以及公司学习的偏好，以和潜在的竞争优势相匹配。
4．发展管理信息系统（MIS），以收集有关顾客满意度的数据，这有助于审察所需技能的合理性。
5．尽快制定和交流计划，以关注“保健因素（hygienefactors）”。这些保健因素主要是那些基本的问题，如工作环境的质量、基本薪水、工作的健康和安全问题等等，这些问题如果不能很好地被处理，那么将对员工的士气和动力造成负面影响。如果基本问题没有解决好，那么没有必要考虑更复杂的激励机制（比如，根据绩效决定薪水的系统）。废除过时的官僚主义体系和结构将阻碍以结果为导向的运营方式。
6．当效率的提高（或是为了管理层和各级员工间能更好地交流而提供更好的环境）能给那些有望成功的人提供机会以对其给予奖励时，应为将来的“激励因素”做出计划。当试图找出这些有望成功的人时，我们应该牢记：尽管有些人成绩显著，他们的身后肯定有众多雇员的支持，这些雇员辛勤工作并尽自己最大的能力做好工作，他们通常所从事的是很有技巧性的工作。缺少了这些雇员，组织的发展速度将会终止（grind to a halt），但是这些雇员并没有接受或期望得到更多的认可。非常清晰的团队目标以及对团队的成功给以认可与奖赏是解决此问题的答案，奖励单个人的成本很低，但对于被奖励的相关人员来说却意义重大。
7．经常交流愿景、任务以及战略目标，以便没有人会怀疑个人绩效目标如何直接而又合理地与企业关键结果领域的三个重要领域相联系，即顾客满意度、灵活性／响应以及改进的生产率。
8．运用“SMlART”分析确定团队和个人的产出目标。
9．改进的效率不仅要与计划相比较（或简单的统计增长或下滑），而且要和竞争对手的绩效以及顾客的期望值相比，后者在“市场”变得更为复杂时也将不可避免地增长。
10．总之，执行下面的诊断和改进模型（diagnosis and improvement model）：意识到（并指导每个人都意识到）当前的服务水准和期望的服务水准间的“差距”。所需要的水准当然应该建立在利益相关者需求的基础之上。
一找出这些“差距”的本质和严重性。
一找出可能的原因一一与系统有关的以及与员工技能有关的原因。不过，这里有一句警告的话是必要的：找出缺乏技能的因素而不是逃避责任，这是非常的重要！在绝大多数情况下，这是系统／管理层／组织的问题，因而没有理由解雇员工！如果员工的技能有问题，那么，值得肯定的是，包括设立工作岗位以及人员的需求、招聘、培训及其发展、评价等整个人力资源（HR）过程都应受到质疑。戴明提醒我们，85％的问题是由管理层引发而非员工的责任！
一发展行动计划以减少阻碍和抵制的影响。
一执行行动计划。
一如果可能的话，通过自我评价和外部独立评价来评价绩效改进的情况，他们是否已经解决了问题？
一评价新的事态（比如，与顾客期望值以及与竞争对手的进步相比较的改进效率）
罗列这些内容容易，但执行起来难！我将在后面（第11章和第12章）描述新的绩效模型的内容，以及它们如何从组织的战略计划中直接发展起来。特别要注意的是，通过战略和企业流程（这些对绩效的改进是关键的），所有的运作过程能直接寻找出关键结果领域或战略目标[顾客的满意度、灵活性（反响）以及产量]，而且还要从整体上对其进行思考（水平的）。这些战略和企业流程对绩效的改进是关键的，这将保证这种新的杰出模式的特点是：·主要关注外部；·同时也关注内部；·有一个完整的流程；·反映了全球的最佳行为和竞争意识；·形成了绩效管理的系统思考方式；·指出了评价个人技能和团队技能的必要性，以达到计划的改进目标。这也可以检查一下在既定时间范围内的现实目标。
应用改进的方式尽管你极有可能预先设计自己的记分卡，但是，我相信，通过采纳并运用一个测试过的方式（这正如我们在案例研究中所总结的例子那样），那么，你就可以避免无数个令人头痛的不眠之夜。这种方法通常保证，在纷繁复杂的战略和运作形势下识别出（在必要时就可转变成衡量指标）组织的战略。在任何情况下，你都需要考虑是否只使用平衡记分卡作为你的基本模型来发展总体战略（可以在战略或企业计划中找到）。你可能更喜欢使用记分卡来确保全面的整体系统观。当你使用另外一个模型，比如群策法：来描述主要的战略目标时，你也可以运用平衡记分卡模型找出需要改进的领域。在任何一种情况下，一旦你决定了需要优先注意的领域和行动计划后，就有可能有规律地使用记分卡（也许6个月一次，也许一年一次，这取决于改革的速度），以便为所有选择区域的绩效“打分”或进行评价。
按理说平衡记分卡应该被频繁地用于监测和管理运作，特别是用于把战略变成行动。这可以避免管理团队仅仅：关注每天、每周、每月的财务状况，而对非财务方面的情况只是偶尔留意一下的行为。
有些咨询公司专业性地为高层经理和企业领导者（衡量体系的设计师）提供服务。美国文艺复兴咨询公司在为客户设计平衡记分卡评价系统时使用了四步法。这个模型的一般框架可在因特网上找到，非常感谢文艺复兴咨询公司允许我在这里介绍这个四步法模型。
第一步定义衡量框架由于平衡记分卡反映战略，一个组织应制定与众不同的战略。一个企业的战略以及描述该战略的平衡记分卡并不是随意制定的。文艺复兴咨询公司发现，在一个平衡记分卡的框架中有几个领域必须合并到记分卡的设计中。一个好的设计过程将识别出这些领域并提供框架，以指导设计师和执行团队进行战略思考。存在描述战略的框架以及存在一个复杂的设计赖以存在的框架，比如，从财务角度看，人们可以对财务战略的三个主要组成部分进行讨论：（1）收入增长，（2）生产率，（3）资产的利用。无论是经营一个成长型的、成熟的或是以收益为导向的企业，执行团队都用这个框架来确定他们的财务目标。与顾客、内部的以及学习的观点相类似的框架向设计师和顾客提供了共同的技术，以便考虑战略目标的制定。
第二步认同战略目标管理团队通常不能就战略目标的相对重要性达成一致意见，这是很正常的。甚至在管理良好的组织中，关系融洽的管理团队通常也不能对整体战略以及组织中的不同角色达成共识，这使得团队不能确定优先目标。流程发展的第二步就是要使管理团队就组织长期战略的优先目标达成共识。为了达到这个目标，文艺复兴咨询公司的顾问们将和团队成员进行交流，以了解他或她对企业发展战略的不同意见。这些个人的愿景在工作时被综合起来进行讨论。
在会议上，执行团队将了解员工是否对他们的战略存在不同意见，并讨论还未解决的问题。最后，有十个优先发展目标的组织就建立了共同愿景。
第三步选择和设计标准随着经营层就优先的战略目标达到共识，下一步就是要选择标准以追踪这些目标的完成情况。以后的团队工作会议关注为一系列的目标制定标准，以使目标最终以文字的形式表达出来，并寻找每个目标的合适标准。在这一步的最后，下一层级的团队把他们的建议综合整理成“战略故事（strategic story）”。随着制定出战略目标和标准，平衡记分卡测试系统的设计也就完成了。
第四步制定执行计划要使平衡记分卡系统创造价值，就必须把它融入到组织的管理系统中。此过程的最后一步包括三个主要任务：（1）在众多的管理流程中找出目前的行为；（2）估计把平衡记分卡融入到管理流程的机会；（3）制定执行计划。
这一步特别要检查一下顾客汇报数据的方式，还要检查管理会议和决策、战略学习、战略交流、个人目标的制定以及计划、预算等方式。
无限的战略收益那些一直运用平衡记分卡并把它成功地融入到管理过程的企业开始看到财务和经营成果的重要性。一家大保险公司的首席执行官估计，通过把平衡记分卡作为改进管理信息系统的催化剂，在两年的时间内能为企业带来三千万美元的利润。其他人则描述了无形收益，这些无形收益能通过“理解企业成功的驱动力”以及“教育组织，决定行动方式以及何时、何地清除障碍”而获得。
通过发展能真正反映战略的平衡记分卡模型，你可以为管理系统打下基础，这个管理系统能促使组织的绩效得到巨大的提高。