现在我们接下来要做其他的事，因为你的陈述并没有违背你的数据。”就这样，大家不仅要为自己的工作承担责任，而且还要为此提供充足的理由。我认为他确实相信不是他自己在经营一个成功的企业，而是那些他信任、他授权的人在成功地经营这个企业。在企业内部，他确实将这些想法付诸实施，你永远知道他雇用你来是让你完成你该完成的工作。他可不想帮你把工作完成。你确实可以感觉到这是一个领导。他将公司的经营权委托给了大家，他期望这些人能够进行团队合作，并在自己的领域里做出贡献。他也希望你能够通过自己的努力而具备竞争活力，当你需要他的时候，他就会在那里。
最好是用视觉图像来描述这个实验过程：这是一个将Magoo先生的方法和十大基本素质经验结合起来的过程。
这个过程就像一个古怪玩具，是用前面几个元素搭起来的，这是个会变化的动态玩具，可以从不同的透视角度来看它。它可以向上爬，向下滑，向旁边移动，还可以转过来。然而它的本质不会变化。它是玩具中变化最多的，但是却依然保持着最本质的东西，也可以测试结果。这也就是为什么思考和计划模式被包含在过程中，但又没有必要列为第一条的原因。事实上有时最好的、最有创意的想法来自于头脑风暴，有的时候也会来自于一个错误或者失败（比如，据说3M公司的即时贴是来自于一项新发明，它原本是想设计一种贴得很牢的粘纸）。显然，这种工作方式在一些非常活跃的公司里会运作得特别好，也就是我们称之为具有认可型文化（yes—type）的公司（见第9章）。这是一个持续学习的过程。
在这个采用古怪搭配的工作方式中，不必进行判断，说这一点比那一点好。但是随着对各种创意及其改进的寻求，有远见的人就会越来越清楚地看到各种机会。
所以在远景规划确立之后，或者制作过程中，实施这种方式，能最有效地指明工作方向，也更具有战略性。
大胆陈述问题：找到并且讨论房问里的大象有自信、知道自己的追求目标之后，你还需要学会如何将你的意图表述出来，这是最为困难的。作为一个具备十大基本素质的领导或经理，这是必不可少的…尽管你的想法不错，但是你很有可能会做出错误的决定，换言之，你知道自己想进行变革，但是你却无法推测判断改革中的细节变化。要是这样的话，你做出的决定很有可能并不能达到你的预期目标。
这就相当于看到了房间里的大象。知道必须把这头大象赶走，然后你挠着头，说：“现在该怎么办？”接下去你所采取的行动可能赶走了大象，又招来了美洲鳄，有时候结局可能会比不采取任何行动好一点，毕竟，大象已经将很多事情弄得一团糟。然而，这样做也会让你发生方向性错误（美洲鳄毕竟也是一种相当粘糊的动物），也得花很长时间才能纠正过来。尽管这有可能成为吃一堑长一智的机会，但是肯定会有比这更有效的方式，不是吗？
确实有这样的方式，但是却需要练习。
雅马哈摩托公司的例子能够清楚地说明问题。雅马哈了解它自己的核心竞争力，也就是它与其他摩托制造商之间的区别所在，这个区别并不在于摩托车本身，而在于通过生产摩托车这样的消费品，在更大程度上满足客户的需要。s通过找到这一不同之处，雅马哈发明了一套流程，控制工程处理技术，使公司能够达到设定的目标，让客户感到满意。雅马哈或许早就有意或无意地采用了这种方法，但是只有在这个方法被清晰地表达出来之后，公司才开始在公司内部具体发展培育这种能力。这被称为知识工程学，或者在日语里称为Do—Shinka工程学。
Do—Shinka工程学是什么呢？
雅马哈要求它的工程师都能对摩托车和雅马哈公司有一个透彻的了解。他们必须设计性能可靠的产品，这些必须包含最先进的特征。然而，山县裕（Hiroshi）博士这位雅马哈的研究主管，认为这还远远不够：除了这些传统的工程技术，他们必须将高超的个人技术引入Do—Shinka工程。比如说，Do—Shinka工程师必须是优秀的摩托车手。他们本人就可以对摩托车进行评估，这个过程包含的可不仅仅是摩托车的试车Do—Shinka工程师必须对驾驶摩托车有很深刻的个人体会。更重要的是，获得这些无法言传的体会就是Do—Shinka的关键所在工程师将他们个人驾驶摩托车的深切体会清晰地表达出来，这样研发部门的其他工程师就能够理解，并且借此取得更大的成功。
显然，了解你的追求目标，并能清晰地表达是最为艰难的一个部分。有些人会说：“当我看到问题的时候，我自然就会认出它。”
但是你又如何将你自己的想法与别人交流，又如何来衡量交流的效果呢？在产品和服务开发过程中，光有这种认识是远远不够的。山县继续说道：“将这种个人经历外化非常艰难，又相当抽象，但却是Do—Shinka工程学的最关键部分。这是因为我们希望在采用D0一Shinka技术之后，我们的产品能够在用户中创立一种特殊的形象或情感。”这一点，你又是如何做到的呢？
一种方式是在设计者和客户之间建立一种合作关系。也就是说，他们将自己默认的知识与产品设计兼并融合——这是一系列特殊的情感，是他们在使用产品过程中做出种种反应的时候获得的。但是如果这仅仅局限在倾听客户的意见，将他们的建议、需要融人到产品设计中去，是远远不够的。山县裕接着讲道：客户常常发现在他们骑上摩托车后，很难描述他们的感觉。其实客户当然知道他们的感受。但是由于这种感觉通常只可意会、不可言传。是储存在个人思维模式中的，所以Do—Shinka工程师必须用语言清晰地表达出来，才能够帮助客户表达他们驾驶摩托车的感觉，这可不是轻而易举的事。这个工程是一个逻辑化的程序，建立一个第一流的理念所需要的努力丝毫不逊于创作一件典雅的艺术品。工程师常常苦于寻找一种共同语言，帮助自己和客户进行个人体验的交流。但是Do—Shinka工程师就是从这里起步的……他们必须理解思维的运作模式，如何让客户信任他们。如何在同客户进行个人体验交流时，引导客户讲述他的个人经验。他们先要理解他们自己以及客户对产品的外观、性能、制造的反应，并且产生共鸣。所以Do—Shinka技术的核心就是将意会的知识同外在直接的知识融会到一起。
具备十大基本素质的经理人也必须这样做，他得尽力理解人们是怎么想的，是怎么处理信息的，用什么方式来交流才能使听众理解，并将信息内化，如何来建立发展一种反馈机制，如何根据不同的听众和不同的场合表达得更好、更清楚、更得体。
苹果电脑初具规模时，在融合意会知识和外在直接知识上。可谓技艺高超。Macintosh的狂热支持者们之所以如此忠诚，不仅仅是因为Macintosh所具备的种种功能，更重要的是他们感觉到设计者和自己之间有一种深深的默契，这种默契融入了Mac的设计，人们觉得仿佛有人透彻地了解了他们的需要。不幸的是，苹果电脑后来就不再具备这种默契了，不再将它的客户的这种朦胧的知识和它的设计结合起来。因为公司引入了一些人，这些人既不理解早已在企业生根发芽的上述理念，也不理解市场的变化，更不理解面临的各种竞争和挑战。这一切，再加上一些胡乱的决策，差点使整个企业转让。企业的创办者史蒂夫·乔布斯（Steve．Jobs）终于开始聆听大家的意见了，在Mac追随者中，希望又开始升起来了。
企业特征：进步和回报为了帮助具备十大基本素质的经理人来达到这种自我意识（也就是说，提供一个环境，可以从中看出他们的追求和企业的目标是否相吻合），企业文化必须给他们提供进步和回报的机会。对于许多公司来说这是很正常的事，并已经成为业绩评估和回顾的一部分。
然而，提供一个能够让大家自我超越的企业环境，就不那么司空见惯了。
壳牌石油最近实行了一种新的工作定位方式，称之为开放式职位体系。这套体系能够让员工自己决定自己的职位、更换工作，以及提高技能等，不再由上级主管来决定每个员工的事业规划，任何人都可以就职于企业内和各部门内的所有职位。而过去员工只能在一个特定部门履行职责。
杰克·利特尔（Jack LilIle）壳牌石油的前任首席执行官，使这种想法得到了进一步的印证：当我们开始实行这种开放式职位体系时，开发生产部门的人可以到壳牌化工工作，或者到其他的壳牌专业企业去。但真做起来的时候，为了说服大家，还是颇费一番周折。我们对员工说：“你是一个独立的个人，应该能设计自己的发展前景，你需要采取主动。”这种开放式职位体系帮助人们勾勒出了他们事业发展的方向，并且投入到能够吸引他们的行业中去。
现在壳牌石油为具备十大基本素质的经理人提供了一个自我超越的机会，只要他们愿意，就可以投身于未来的发展，摆脱满足现状、不思进取的状态，这样就将发展的责任交到了个人的手中，这对于整个企业而言是跨出了解放的一大步。当然，有一些集团公司也会想方设法来挽留他们优秀的员工，那就放手让他们这样做好了。
如果优秀人才在内部抢手，当然在外部市场上他们也会炙手可热，那么内部各个机构寻求优秀人才时，就自然会建立起一个良好的奖惩机制。壳牌石油这种内部开放式的选择职位，打破了平衡，从过去的等级制度决定一切转变成了个人或某个工作小组来自我决定。
这一举措，外加上其他措施，会吸引并且留住那些具备十大基本素质的人员。
壳牌的这一举措对于那些留不住人的企业而言，不失为一击警钟。许多工作人士能够在其一生的事业中，一再地自我培训、自我超越，这种转变有时是由于外部因素导致的（比如说，由于技术进步或全球化竞争而导致企业倒闭），有时是因为他们对于每天所做的事情缺乏一种情感的投入，我就是因为后面这个原因放弃了在法律行业的一份事业，而转到了商界，在那里我感到如鱼得水。
有一个有关跳槽的故事广为流传。有一个注册会计师，因为一次偶然的机会参加了一个大型的软件项目，他立刻对这个领域产生了浓厚的兴趣，他自问：“这行已经做了好几年，还有继续做下去的热情吗？”，他终于知道了自己究竟想要什么。这份自我把握给了他信心，让他义无反顾地下了决心，他兴致勃勃地去找公司的首席执行官，谈了他的想法，说他想在这一领域里继续学一些技术，帮助公司在这个领域里增加竞争力，公司却怎么也不同意。在他多次耐心地游说而毫无结果之后，他离开了这家公司，到另一家公司从事金融软件咨询工作。
他原先效力的公司原本可以从他的技艺中获益，他也愿意帮助公司培训新手来顶替他原先的职位，然而这家公司实在是过于死板了。
当然在其他情况下。这个注册会计师也有可能有其他想法：不管企业机制有多么灵活。如果发现自己不喜欢干这一行，就应当离开，有时就必须有这样的决心，当然原先的选择也没有错。哪怕是在最好的公司里，如果你干得没有兴趣，也是对自己极其不利的。
很多时候下这样的决心是值得的，你会变得更成熟，能力更强。
惠普就有一套方法来使你变得更出色。