NCR公司也有同感。佩奥洛夫·卢福（Per Olof L00f）针对NCR最近面临的一些挑战，进行了下面的思考：在我们140年的企业历史中，每个国家的地区经理都负责管理该国的业务，基本上他们主管整个领域，凭借他们忠于国家的直觉，他们负责各项工作，从产品的方方面面到生意的成交，但这并不是一个可持续发展的模式，因为现今企业在产品、软件和人员上的投资实在太大，甚至一个泱泱大国都会对此觉得力不从心。在NcR公司董事会的协商下，公司的高层领导决定放弃这种模式，所有国家的地区经理都得在两天内离职，不给他们过渡时间，这么做很难，因为这些国家的地区经理工作做得都挺不错的，但我们又不得不做，我们必须减少他们的责任范围，甚而将职责缩小到原来的30％。好难啊！我们不得不一再解释这样做的目的：如果我是NcR的客户，我在和我的销售代表谈话，我需要确认的是NcR的三万八千名员工都在这个代表身后支持着他，而我其实只不过想尽快解决我的问题。公司在公布这个决定之前只有两天时间，高级管理层的每一个成员和五个部门的主管都拿到一个清单，每一个国家的地区经理被告之这个两天后发生的变化，地区经理的工资不会降低。这样做有一部分人欢迎，也有人反对。有一小部分人不愿意在这个新的企业模式中工作，辞职走了。目前这套方案正在运行中。
NcR公司需要各个国家的地区经理为公司设身处地地考虑，公司需要在传递信息的同时注重交流的速度、传递彼此的忠诚。在企业变革时期，企业需要尽快获得内外的支持。尽快发现对企业仍然一往情深的统帅。
毫无疑问，NcR公司员工经受了感情考验，尽管过程相当痛苦，同样这段经历将继续帮助公司提高竞争力，留住人才，正如NcR的首席执行官莱斯·纽伯格（Lars Nyberg）所说的：我们公司形成了这样一种文化，每个员工感到动力十足，都欢迎挑战，每个人都有成长的空间，其成绩得到认可和奖励，因而他们会继续留在NcR公司，努力工作。没有了这样的员工，我们是不会成功的。
在对未来新千年的种种预测中，有一个预测趋势是小团体模式，不管这种小团体是抽象意义上的还是具体的，这与分散化的大趋势是相一致的，预测中还强调了联盟的必要性，这一点我们在这一章的前面部分已经提及。
星巴克（stazbucks）就是小团体成功运作模式的一个范例。欧洲的咖啡屋历史悠久，星巴克开创了这样的一个场所，人们可以在这里消磨时间，星巴克的服务员在你还没有决定喝什么的时候就已经叫出了你的名字，说出你常喝的咖啡，这种所谓的“星巴克经验”，不只是表现在一杯咖啡和可心的服务上，它还体现出顾客至上的理念——招待能叫得出每个人的名字和他爱喝的咖啡种类，其结果是星巴克的顾客回头率是平均每月23次——有些常客甚至一个月来此光临29次，这可是多少零售商梦寐以求的数据啊！
位于休斯敦的美国生产力和质量中心曾经将我列为它的主题研究专家。在第一次关于销售和市场联盟的基准性研究中，我选择了星巴克为研究的对象。星巴克在和Barnes&；Noble、Hos！Marriott、联合航空公司以及其他公司的合作中，首先明确合作伙伴应能够理解并且支持星巴克的文化和与顾客面对面的服务体系。我们在第11章中还会再次提到星巴克。
小团体管理概念是成功企业经营模式的关键，也是这个时代的大势所趋，它们也采用了十大基本素质——鼓励员工直接跟顾客打交道。采取主动（并且对此进行奖励）。星巴克奖励体制独具匠心，非常特别，吸引了员工，员工的流失情况比起普通的快餐店、餐厅、饮料行业要好得多。它的员工也要忠诚得多。好的奖励制度能让雇员对企业投入更多的感情，并珍视这家发展迅猛的公司为他们所提供的种种灵活的福利。
鼓励个人贡献鼓励个人贡献意味着尊重个人的想法，提倡创新。有些国家的文化鼓励集体主义，个人必须与集体保持一致，因此小规模的团队就像个人一样，要和公司保持一致。这样的工作环境和其他两个基本特征，即能量和紧迫感关系密切（见第9章）。
这十大基本素质有可能集中在企业的某个部门，而其他部门则一个也没有。只有当这些素质能够在企业内部的各个点上全面开花时，它们的作用才能发挥到极至，而不是只停留在企业的上层。
通用公司
通用公司里的变化喜人。在走了30多年的下坡路之后，通用公司依然是世界上最庞大的公司，在如此规模的企业中很难实施变革，也无法进行评估，公司拥有60万雇员，比有些国家的政府机构都要庞大。
通用公司经过改组后，把重心放在了汽车设计、组装和市场营销上，很少生产零部件。改革的目的是改变企业的文化，过去通用公司内部纷争不断，每一个部门都深深地陷入相互竞争中，有的时候是为了抢客户，有时候是为了争夺企业的内部资源。20世纪80年代末90年代初的摩托罗拉公司也是这种状况。改革后，通用公司希望各个部门能够精诚合作，特别是市场部的经理之间应该尽力避免重复工作。
中层管理人员缺乏工作热情，劳工体制存在缺陷，这些都必须进行变革，而变革必须从企业的核心开始，这一切该如何去做呢？
变革的第一步已经开始了。
通用公司大力宣扬它在巴西的一家分公司，该分公司的生产力水平和效率都相当得高，公司和它的供货商之间维持着一种灵活的、双赢的关系——这种联盟使买卖双方能够共同承担风险。n这家巴西分公司有一个秘密武器：一群对工作全身心投入的员工，而这正是十大基本素质中极为重要的一点。在各个工作小组里，个人创意和个人贡献都深受鼓励；各个供货商的委员会彼此结盟，降低成本，各种观点得到交流和学习，中层管理者和其他员工都感受到他们的工作价值，事实也正是如此。
通用公司有能力把它在巴西取得的成功经验推广到它在全球的其他公司中去吗？这取决于NIH因素——也就是说，每一个集团公司在多大程度上画地为牢？部门问的竞争有多激烈？各个部门有没有为一种典型心态所左右，“不是我们发明的，不是我们制造出来的，不是我们想出来的”，这种心态可是房间里最大的大象。要采取什么样的措施才能在各个地区、各个集团公司推广无所畏惧的精神呢？企业允许失败吗？学习经验能够传播吗？通用公司不需要由咨询公司来推动新一轮的变革，它可以直接采用巴西公司的经验，以此为改革起点，并不断努力，十大基本素质要求个人和企业环境同时有一个持续的改善。
通用公司的另一分部是E—GM。在因特网开始盛行的最初阶段，这个部门就已经创建了起来，该部门采用了电子商务手段，即时建立了特色的企业文化，走以顾客为中心的路，通用公司希望将它的经验能够传播到整个企业中去。E—MG雇用培养了许多才能出众的经理，并且希望他们去影响其他员工，将这种积极响应变化、发展实用技术的文化渗透到整个企业中去。正是这种文化让这家企业远远超前予其他汽车制造商，在其他制造商一起来瓜分电子经济领域之前，就研发了星球电子导航系统（Cnstar）。尽管在因特网上受挫有可能会使这一文化不再被重视，但毫无疑问的是通用公司将它的网上策略和网上供应商客户紧密地结合在一起了。
惠普
惠普公司从它的建立之初就意识到敬业、情感投入和员工个人贡献这些理念的重要性。早：庄1938年，这家公司就展开了一个利润分享计划，给每一个员工红利，作为他们基本工资的一部分。正如戴维·帕卡德所说的：“我们希望能够注意到的不只是某个特殊团体的贡献，而是每一个员工所做出的贡献。”尽管这个公司后来的利润分享计划综合了许多不同的建议，但是戴维·帕卡德（David Packard）和比尔·休利特（Bill Hewlett）下定决心将这个策略执行下去。戴维·帕卡德说：“直到今天，惠普依然采用利润分享项目来鼓励团队合作，来维持员工的精诚工作和企业成功之间的重要联系。”
惠普对于情感投入的追求是从最高管理层开始的，戴维·帕卡德将此表述得非常清楚：我们应该鼓励公司各级员工对工作的高度热情，特别需要指出的是，高层管理者不仅自己应有工作热情，更要将他的热情传给下属。我们不允许员工对工作心猿意马或偷工减料。比尔·休利特和我都非常信任员工，这种信任对他们能否在惠普工作得愉快有着重要的关系。与此相关的另一个方面是对每一个员工都必须给予体谅和尊重，奖励他们的成绩……在这样的企业环境里，人们才有机会各尽其能，展现才华，获得成就感。
戴维·帕卡德讲述了公司内部发生的一个故事，跟情感投入有关：在一个机械商店里，我在经理的陪同下四处参观，我看见一个机械工正在制作一个光亮的塑料模具，他已花了很长的时间上光，现在正在做最后的工序。我很随意地弯下腰，用手指去摸了一下这个模具，这个机械工立刻叫了起来：“把你的手指从我的模具上拿开！”经理马上问他：“你知道这是谁吗？”
这人不假思索地说：“管他是谁！”我马上告诉他，这个机械工说得对，他的工作很重要，他也为他的工作而感到骄傲。
惠普在员工福利上面有许多创新，比如员工灵活的工作时间。
早在1967年，这家企业就开始实行了一个政策，只要员工工作做满规定的小时数，他们就可以提早开始工作或晚下班。戴维·帕卡德是这样描述的：对人们最大的信任是给他们灵活的工作时间，我们充分理解我们的员工有着非常忙碌的私人生活，也相信他们能够和他们的上司和工作小组一起制定出一个关于工作时间的方案，既方便自己，也对别人公正。在灵活性上我们小有名气，HP方式非常重要的一点是，对于个人的种种不同需求采取宽容的态度。”
尽管惠普在早期就体现出十大基本素质，但惠普也曾迷失过方向，现在的惠普正在竭力重塑它往日的先锋形象（改革可是＿一个持续的挑战）。卢·普拉特（Lew Platt）意识到房间里的大象是企业里正在弥漫开的惯性，缺乏深入的交流和对市场新动态的了解。要恢复公司的荣耀，不仅要有一个优秀的大象捕手（他自己就可以胜任），而且还要有人能够把大象赶出去，实行有价值的变革。普拉特计划将整个公司一分为二。接着他又任命了一位愿意全身心投入工作，又具有十大基本素质的首席执行官卡利·菲奥里纳（cady Fiorina），来重新培养员工的工作激情和灵活自由的制度。以客户为导向，使惠普公司在一个以因特网速度发展的社会能重新恢复昔日的雄风，并有长足的发展。菲奥里纳的首次亮相意味着惠普公司对每一个潜在市场都表现出很大的兴趣（她的姿态仿佛是在建立一个行业帝国），公司开始在每一个有潜力的市场上参加激烈的竞争，这种变化是由内向外展开的。菲奥里纳将原本沉寂的经理们一一唤醒，让他们变得斗志昂扬，生气勃勃。他们能实现菲奥里纳的承诺吗？答案现在还不确定。
菲奥里纳为购买康柏开出的竞标价非常惊人，受到了惠普家族和股票持有者代表们的质疑，被认为是“违背惠普风格的”行为。
在我最近的一次电子邮件通讯中（每次都要发给成千上万的高级主管浏览），我起草了一封写给休利特先生和帕卡德先生的信：亲爱的惠普继承人：我知道失去一位非常有影响力的父亲会多么痛苦，也知道将他永远地留在记忆中的重要性，这是我们悼念他的一种方式。问题是，孩子们应该如何永恒地纪念他们的父母呢？是拒绝承认他们的父母已经过世了吗？不幸的是，你和你的兄弟姐妹正在徒劳地坚守比尔和大卫留下的阵地，这么做是无益的，甚至是具有破坏性的，违背惠普一向的作风。市场变了，企业变了，这家公司的生存正面临着挑战——这正是你们父辈去世的时候的情况。紧抓住过去的企业经营方式，这只是深爱着父亲的孩子不舍得与父亲道别的的表现，是人之常情。但问题是成千上万份工作和成千上万个家庭眼睁睁地等着你们做出正确的决定。所以，看在大多数人的面上请你们节哀，面对这一现实，为了两家企业所有的员工及他们的家属，不要再坚持父辈流传下来的管理方式。有些人坚持认为新组建的公司管理层对一体化管理模式不熟悉，分散注意力，使之无法集中到市场问题上。但其实管理层已经对他们野心勃勃的一体化计划知之甚详，并花了几个月的时间去研究其中的细节。而其他人认为康柏会进一步将惠普拖入个人电脑行业。在康柏陈述的企业策略中没有提到这一点，这实际上也和惠普未来的目标不相吻合。
我知道分别的痛苦，特别是当一个感情丰富的孩子不愿意与他父亲道别的时候。他父亲一直是强有力的当家人，他们从没有离开过父亲，而公司现在的名字又是以他的名字命名的，这种痛苦更是无法承受的。