这个项目跨功能、跨部门，小组成员踏实肯干，具备十大基本素质的种种美德，然而项目组领导却胆小怕事、官僚世故、中饱私囊、无所作为。没有人敢评论这位领导的能力，这个小组的工作重点原本是创新和建立新的联盟，但是大家都知道他不敢冒险，所以工作受到了种种牵制。一些优秀的人才开始感到焦虑失落，想离开这个项目。这个企业要继续生存下去，就得迅速找到一个全新的方法来疏通反馈渠道，这样企业的将来就悬于两个方面：企业决策层对问题的洞察推断力，以及企业同级员工在参与联盟建设时的贯彻实施能力。
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）在1999年曾发表过一篇文章《技术商业化：公司的最佳作为》（内文斯、萨默及厄特尔著），这篇文章至今仍让人回味无穷。作者研究了美国、欧洲和日本的公司，发现在科技商业化过程中，处于排头兵地位的公司在统计数据上的特定参量上具备优势，可以凭此来进行辨认：
与同样规模的竞争对手相比，他们推出的新产品和新流程要多出2～3倍。
同竞争对手相比，他们在产品中融入的技术含量要高出2～3倍。
他们用不到一半的时间把他们的产品推人市场。
他们参与竞争的产品市场和地理市场是其他企业的两倍。
所有的这些参量都与完成工作的能力直接相关。但是是什么原因使一些人或企业无法坚持到底呢？
这篇文章的作者讲述了施乐公司（XeroxCorporation）的故事。
这是一家在复印机市场上独领风骚数十年的企业，20世纪60年代和70年代初是这家企业的黄金时代，它占领了该市场82％的份额，并且以每4年或7年为周期不断推出新产品。施乐的竞争对手佳能公司（Canon）看到了复印机中档市场存在着巨大的商机，因此在1976～1982年间。推出了90多款复印机。施乐奋起抗争，但是在同类市场上却力不从心，它只有一款产品，所以很快就痛失半壁江山，施乐痛失了大好良机。
为什么会出现这样的局面呢？显而易见施乐的项目组经理和成员们缺乏十大基本素质，他们缺少坚持到底的工作态度。首先，他们没能确认项目的优先顺序一一这项工作对整个施乐的业绩表现至关重要。其次，施乐项目组没能确定整个项目的最重要的目标，这是另一个至关重要的方面。它的产品对于中档市场来说过于昂贵，质量又不够稳定。总之，只能说施乐的工作没有做好。
与此同时，佳能公司继续致力于技术创新的开发，并且快速将创新发明商业化，接连推出了8款中、低档复印机。
从这段经历中我们或许能明白施乐为什么在2001、2002年面临着重大的企业变革。尽管在过去的几年里，它的研发周期大大缩短，但是施乐还是远远落后于竞争对手，并为此付出了巨大的代价。不用说施乐的员工为此痛苦不堪，就连纽约罗彻斯特（Rochester．New Yolk）的居民们都深受其害，他们先是经受了柯达大规模裁员，现在面对的是过去不可一世的施乐公司的种种问题。施乐在20世纪60年代末处于一种傲慢自满的状态，到了90年代末发展为彻底的自大偏执。直到2002年，在那位作风稳健的首席执行官安-马尔卡希（Ann Mulcahey）的领导下，施乐才开始有所好转。
对于施乐而言，如果不能按时研制出一台新型的打印机，就意味着损失31.5％的利润。在这样的情况下，具备十大基本素质的领导必须迅速地做出判断，找出主要目标，并采取行动。
我们已经讨论了不能完成工作可能给企业带来的恶果，但是对个人来说，又会造成什么后果呢？事实上一个领导者如果不能完成任务，他所危害的远远不止于公司的业绩。一个人如果无法完成工作，他会很快丧失信誉，大家会认为他不可靠，没有责任感。这种坏名声会影响到他周围的所有人——影响到同事，影响到他管理的员工，影响到执行主管。由于他没有完成任务，对他的不信任感就一下子扩散开来，而这位所谓的领导也因此无法继续工作，现有的团队精神会土崩瓦解，大家会抵制这位领导委派的工作，把他看做“随心所欲地发号施令”的人，而这位领导是不可能完成所有的工作的。整个团队中的憎恨情绪会妨碍任务的完成，没有人愿意努力为这位领导遮羞，大家对这位不称职的领导毫不同情怜悯，他们早已筋疲力尽，不愿主动承担任何工作。
不称职的领导身上最常见的借口是：“我已经尽力了。但是……”与此相反，具备十大基本素质的经理人会殚力竭智。上下探索，直到达到最终的目标。同时，他们也注意到将这种做事的决心与十大基本素质的另一项诚信（见第10章）结合起来。
无能和胆小怕事一样，都是无所作为。一个不具备十大基本素质的经理人面对众多的任务时，会变得不知所措，不知道如何确立优先次序，也不知道该如何得到协助，他要么会被客客气气地调到一个有名无实的岗位上去，要么干脆从这个企业被清除出去。
无能领导的另一个表现是雷声大，雨点小，虽然看上去后果不严重：但其危害性却很大。这样的经理有可能非常聪明，有许多了不起的想法，但是光说不练使他们变得无能。尽管他们灵感不断，但他们头上的光环很快会暗淡，只得了个“夸夸其谈”的臭名，最后也会被淘汰出局。
那么该如何培养完成任务的能力呢？
企业素质：以业绩为导向，工作方式自由放开一个具备完成工作能力的经理人，在一个注重业绩的企业环境中能够左右逢源。关于业绩的要求必须要清楚明确。
凯瑟琳·布莱克（Cathleen Black）是赫斯特杂志分部的副主席，在她的报告中可以清楚地看到她勾画出的预计业绩表现。“……你必须非常清楚你的预期目标、大目标以及各个小目标，你必须知道整个企业的发展方向。我认为我们能够就这些内容有效地进行沟通，我们的员工也该知道如何实现这些目标。”她还补充说，“我的执行主管们都知道他们每天的具体工作，所以不需要我来处处监督他们。”赫斯特出版公司通过与员工的交流目标，并放手让能力强的经理人大胆去做，从而建立了一种同心协力的良好的工作氛围。
具备十大基本素质的经理人擅长根据企业目标的变化，调整他们工作的优先顺序——只要新的目标传达下来，他们就会快速做出反应。他们总在想方设法去争取达到目标，所以如果目标不够明确公开，会让这些主动积极的经理人感到十分头痛。如果任务或目标发生了变化，而他们却未能及时知道，他们会感到焦灼不安，但他们还是会竭尽全力完成任务。但是不明确目标会使企业的诚信受到损害。这些人都崇尚诚信，时间长了，这种做法会使他们非常反感。
在优秀的工作环境中，企业的奖励方式应该是为员工接受和欣赏的（正如前文提及的，只有金钱物质方面的奖励是不够的）。另外，奖励方式必须灵活机动，不断完善。企业还应该召开反馈会议，进行团队绩效分析，并且不断制定新的衡量标准（随着外部环境的变化而变化），方式上要多种多样，不拘一格。关键是必须随着时间的变化进行调整，业绩是重点，过程可以灵活多变，不灵活只会影响时效，具备十大素质的经理人会忽略模式，迂回智取，或者干脆跳过某些固定模式。
有了这样一套以业绩为导向的奖惩体制，它的具体实施就由领导来全权负责。具备十大基本素质的经理人非常机敏，一方面他们盯着自己的工作进程，一方面观察其他人的工作情况。一旦他们发现自己的业绩没有得到重视，或者某些没有完成任务的人未受惩罚，他们会反复提醒或要求业绩考评，如果情况依然没有改观，他们会转向其他企业，为那些能够欣赏他们成就，且能公正评判的企业服务。
什么样的企业能体现这些素质？
这样的企业常常处于高速发展之中，特别是销售企业或者看重销售增长的企业。低增长率或负增长率的成熟企业常常无法吸引或留住具备十大基本素质的经理人。我的研究表明，在十大基本素质方面得分最低（莱瑞尔·西格尔矩阵）的是那些已经成熟甚至走下坡路的企业，。有能力的经理们常常会离开这些公司，加入其他企业，因为他们希望能够在新的地方得到赏识，自由地创造业绩，而不用对官僚作风低三下四。
对这些成熟的企业而言，如果要想再造一个刺激增长的环境，就必须既削减成本又重视业绩，它们必须要改造企业，使其具有更强的适应性。除此以外，他们还必须创造一种企业气氛，奖励业绩突出的员工，工作方式可以更灵活一些。许多这样的企业都拘泥形式，官僚作风严重，这些公司所面临的一大挑战就是要建立一个以业绩为导向的奖励体制。不幸的是这些企业虽然需要具备十大基本素质的经理人，但这些经理人在这些企业里工作无不感到痛苦万分。
前面我们提到过的柯达公司就经历过此种挑战，它的例子颇具典型性：柯达公司的官僚作风一度盛行，家长式作风严重，企业文化的发展远远落后于它的技术发展。当乔治·费希尔接管柯达时，面临的任务十分艰巨。他首先找到了房间里的大象——信心问题，因为对数据时代怀有恐惧心理，企业的机构十分臃肿，所以员工变得士气低落。
费希尔低价卖掉了一些部门，因为这些部门只是公司的累赘，这件事他做得非常顺利。费希尔减少了债务，并再次将工作重点转到公司未来的发展。变革进展得相当缓慢——如此缓慢以至于3年之后，有一些分析家预测公司将会被转让，而费希尔会被轰下圣坛。
然而费希尔强烈的竞争意识，伴之以一个的良好企业基础。以及庞大的品牌价值，结合起来的结果与预测迥然不同。大量的成本削减和重心调整使公司的业绩突飞猛进，1998年，柯达的股价又一次飙升。然而费希尔对这一切始终警觉，他的谨慎确有道理，因为随后股票又一次暴跌，分析家们的预测也未能幸免。在我对他的采访中，他做了如下评论：柯达文化的转型很大程度上就是业绩评估方式的转变，衡量的标准就是实际的业绩。这个业绩不仅是指商业业绩。在我离任时，商业业绩这一块我们做得很好。随着企业的发展，你不能再大话连篇：“我能够为发展而发展，不必为成本而担心。”事实上如果你不能两者兼顾，企业就会负担重重。兼顾发展和控制成本非常重要，甚至在一些发展势头强健的公司也是如此。
费希尔所试图建立的企！业是一个鼓励十大基本素质的企业，这也是他个人哲学的一个重要部分。这些素质在一个勾心斗角、玩弄权术的企业里是不可能得到发展的，费希尔承认柯达内部的争斗是企业最需要解决的问题：与所有的大企业一样，柯达内部争斗很激烈。我们现在要做的事是让所有人齐心协力，我们有必要采取一些有震慑力的行动，建立新的组织结构，提高产品的竞争力，加快产品的生产速度，改变领导方式。这样的变革会令人不快，但却是必要，的，这会使那些结党营私的关系网受到冲击，这种关系网对企业可谓有百害而无一利。
即便在这样的非常时期，柯达还是涌现出一批具备十大基本素质的领导人。与前人相比，他们能够更好地理解企业的目标，他们享有充分的自由，可以采用任何手段来达到目标。不幸的是，对于市场分析家和股票持有者来说，这种变化来得太慢了，柯达的股票在2001年惨跌到了有史以来的最低点。尽管管理层又做出了一些变革，公司结构又重新进行了调整，成本进一步削减，但在竞争市场上，柯达公司的上线发展还是损失惨重。在这个数据化的竞争时代，只有身手矫健的人员才能生存下来。柯达拖累太重。只能蹒跚前行，就连费希尔这样能干的统帅都对此一筹莫展。
工作方式的自由并不意味着可以随意使用任何一种工作方式。恰恰相反，这表明在选择工作方式上应当更加慎重，因为只有最恰当的工作方式才能创造杰出的业绩。
我们在前面曾提到壳牌，在前任首席执行官菲尔·卡罗尔执掌大权的五年间，壳牌自身进行了脱胎换骨的变革，给我们提供了许多培养具备十大基本素质的经理人的经验。在变革之前，壳牌等级森严，官僚气十足，工作程序僵硬，条条框框严重。壳牌学习中心的副主管、壳牌的资深员工乔·皮斯是这样回忆过去的公司的：图表就是一切。去参加一个会议，谁也不敢不带上图表。
没有人敢在会上提问，因为公司并不鼓励讨论或欣赏不同意见。