“联姻”的可行性
如果想引起行业内关键人物的兴趣，任何企业的背后理念和未来前景都需要进行很好的推销。绝大多数创业者和企业家对自己的企业都有很高的热情，在宣传自己的优势时也往往言过其实。因此应聘者在心里掂量一下他们的想法和梦想有多少是可以实现的，这并不令人奇怪。然而，对于那些在面临问题时常常倾向于自我保护和过度反应的企业家而言，很可能就会因此而拒绝那些本来很合适，但只不过是想证实一下某些小问题的应聘者。在这种情况下，诚恳是最好的方法，企业家应该完整地公开自己的企业战略、财务状况和劣势方面。任何掩饰真相的尝试都会被识破，而且会被看成是一种恶劣举动。
管理团队
当自己置身于快速成长企业的艰难环境中时，任何一个被选中的企业领导人都会对自己即将加入的管理团队加以仔细的观察。如果希望建立起自己对企业未来发展的信心，就必须对现有管理团队的背景和相关情况给予充分的重视。对于这一类的企业而言，董事会由创始人、投资者和职业经理共同组成是普遍的现象。因此应该特别注意一点，那就是要确保有关各方都能够在董事会上对提交讨论的问题给予一致通过，而且所表达的信息都不会受到个人因素的影响。一个管理团队看起来组合越好，它就越值得去加入，特别是当它在运作中具有很高的亲和力和文化协调性的时候更是如此。
权利移交和报酬安排
从根本上讲，引进一个高级经理是一种风险和回报兼而有之的事情。
有鉴于此，在任何一个关于引进高级管理者的决策中应该强调的是“面对现实”。期望着某个人给企业带来有价值的经验而不去应用它是不切实际的。一些年轻的企业经常会紧紧抓住领导控制权不放，不给管理团队以发挥作用的空间，从而窒息了公司热切盼望的成长机会。因此，快速成长企业应该能够意识到，初始的管理团队不一定就是能够带领企业进入下一发展阶段的最好团队。
薪酬安排无疑是一个重要的激励因素，但如果安排不当，引进的经理也会提出刁难的反对意见。当初始的管理团队和投资者都着眼于其有利的一面时，期望着“该岗位的合适人选”的薪酬安排能够以股票期权为主，未免就过于天真了。当股票市场处于萧条之中时，这就更成问题了。与自己的名声相符的管理人才对自己的市场价值有高度的认识，并期望能够得到恰当的回报。因此薪酬安排的结构和灵活性是关键：如果薪酬安排在结构上显得过于固定，被接受的可能就很小；如果必须从薪酬上考虑风险与回报的平衡，就需要从结构上精心设计薪酬安排，使其接受者更多地是受到激励而不是感受到压力。
招聘恰当的人选到恰当的岗位上去，这是一门科学更是一门艺术。特别是在允许出错的范围很小而失败的机会成本很高的高级经理安排时更是如此。无论采取个人推荐、内部选拔还是公开招聘的方法来选拔一个高级经理加入快速成长的企业，都必须特别注意要确保选拔过程是经过仔细考虑并认真执行的。考虑到时间和成本的因素，对第一次决策就成功的重要性不能低估。投资回报在企业界总是最重要的，因此应该把每一件事情都处理好，以确保每一项人力资本的投入者B能够在恰当的时间投向恰当的位置，这样才能产生效果并带来将来的繁荣昌盛。
亚当·甘尼尔是巴尔迪哥公司的创始人兼董事长，他整个的职业生涯都在技术招聘部门渡过。巴尔迪哥公司是一家擅长为早期发展的高技术公司引进高级管理人才的高级经理猎头公司。
6.6短期雇用管理方式
Interim management
EIM公司的彼得·唐（Peter Tann）认为，短期雇用的管理方式能够在降低风险的情况下加快变革。他在这里解释了这种管理机制是如何运作的。
在过去的20年中，短期雇用管理方式被证实是满足供需两方面需要的一种卓有成效的管理方面。一般的企业，特别是那些处于成长期或衰退期的企业，都很迫切地接受了短期引入有丰富经验的经理来帮助解决问题的思想。此外，年龄在50岁左右，仍然充满着雄心和活力的高级经理的供应来源也很充足。
EIM公司是一家短期雇用管理的专业公司，该公司自1978年成立以来，已经为全世界约3000家企业完成了董事会一级的短期雇用管理任务。
该公司的彼得·唐认为，“没有比EIM更完美的搭配了，它给了我们的客户很大的灵活性，让他们以非常满意的方式调配有经验的人手”。
这种短期雇用安排通常持续6至9个月，然后让被雇用的经理带着满意的收人和准备应对新挑战的心情离开，因此对经理们非常有吸引力。有大量的原因说明为什么那些高级管理很乐意被短期雇用：他们也许还处在一个不合适的位置他们也许已经出售了一个企业但不准备让打高尔夫球占去全部的时间；他们也许因为大量的债务而被解雇；或者他们过够了职业生活而想追求一种按项目工作的更有趣的生活方式。唐认为，无论是什么原因，他们都处在一种希望有所变化的状态。
被短期雇用的经理除了要有建立在经验基础上的信心外，还必须自信和自立。他们要能够对客户说明哪些地方出了问题而不用担心失去工作或遭到降职处分。通常，他们在那里工作不是为了钱，这就给了他们坚持正确意见的独立性而不必担心后果会如何。
这种类型服务的市场需求是被一些大企业所引起的。原因是这些大企业在精简和重组的过程中，已经有许多“灰头发”的管理人才在不经意之中流失掉了。这样虽然节约了老经理们的报酬开支，但当公司发展到某个转折阶段时，他们所拥有的技能也突然丧失了。这样，让某些经理回来帮助公司渡过变革时期的愿望就变得迫切起来，特别是在这些反聘的人不需要假期、专车或养老金福利时更是如此。
高技术企业也看到了短期雇用管理方式的价值。通常，这种方式也是他们吸引顶尖管理人才的唯一办法。彼得·唐认为，在其企业成长周期的这个缺乏财务资源的阶段，按项目运作力一式雇用短期经理是他们所能承受的一种做法，而一个全职的经理则可能会认为高技术公司的风险太高了。
同样，一家高技术公司也许无法承担请一个新的财务经理或营销经理的费用。
在快速成长的企业中引入短期雇用经理的愿望可能来自创始人，也可能来自风险投资者。彼得·唐指出：“所有者也许会认为，除了提出商业创意之外，自己也许既没有技术，也没有愿望或兴趣来管理企业。与顾客、供应商及战略上的同行交谈是一件令人激动的事情，但实际上一旦成立企业以后，处理日常事务和争取经济支持的事情通常要有新的办法。”
另一方面，作为不仅买企业创意，而且买管理团队的风险投资家，也许更能看清楚企业在某些方面的劣势，“他们没有时间花三个月找到合适的人选，再花三个月让他就位，他们需要的是在两周内可以就位的人选”。
英国的138家提供短期雇用管理服务的公司的做法完全不一样，绝大多数是只是当代理人而对最终结果不负任何责任。只有绝少部份通过跟踪项目以确保他们为客户提供的服务与服务协议的规定是一致的。
唐指出，实际的任务比预想的要更广泛也更复杂。不能仅仅依靠客户的简要描述来接受任务，一旦短期雇用经理开始进入情况，就要深入实际去调查了解情况。
对于最初的任务简要描述的分歧也许是因为这样一些原因：“它可能是来自一家上市公司的董事长关于更换总裁的一纸便条，而董事长又不可能把所有细节都说清楚；同样，在雇用一个专业人才时，总裁也不一定能把要求都详细说清楚。他也许会有抵触情绪，也不能让自己说出对现状的担心，或者至少不能在陌生人面前说出。他也许是天真，也许是被外界的某些事情所压倒。所以，如果要求项目达到预期结果，连续深入的调查了解是至关重要的。”
企业的总裁和财务经理是最受欢迎的短期雇用经理，因为在他们二[作的部门相对较少地涉及专业知识和语言技能。而在更多的职能性职位上。
虽然客户也很看重项目管理的技术，但他们通常也要求就位者在专业知识上适应一些。
小企业一般而言更乐意接受来自家族企业的短期雇用经理，不论正确与否，感觉是如果你在一个跨国公司控制了一个大的职位，那么你将被太多的辅助行头包围。
短期雇用的供求配合是不可能完美的，从了解客户要求到把经理派过去至少需要两周。这是短期经理应付变化、显现自己的特色所需要的时间。