回国后，井深先生显得很满意，但他未提及这个能不能成为商品的问题，这时盛田先生出现了，井深先生很快就把样机拿到盛田先生那儿，说：“我觉得这个很有意思，你听听看，这是一个可以边走边听立体声音乐的磁带单放机。有这样的东西真不错，你看呢？”让他听了布莱斯曼的音响效果。于是我那里马上响起了盛田先生打来的电话，说：“借给井深先生的那东西，也借给我一个吧。”周末盛田先生把从我那儿拿去的改造后的布莱斯曼带回家，仔细听了听。星期一说：“哎，这个很有意思。一定要出售。”还说了“这个也许会让人们大吃一惊呢”之类的话。闪动着独特的商业直觉，在一些试验品能不能卖出去方面，盛田先生的目光令人吃惊地敏锐，他有真正超群的直觉。
1979年2月，盛田先生把电器、产品设计的技术员、策划负责人，还有宣传、设计负责人等一群年轻人集中在总公司的会议室里，直言不讳地说：“这个产品，满足了想整天愉快地听音乐的年轻人的愿望，他们可以把音乐带在身上，它不需要录音功能。把带耳机的单放机商品化，一定可以卖出去。”
拿着改造后的布莱斯曼，他这样说着。于是，把这种“出格”的商品的购买对象定为学生——从出生开始，就每天看电视、周围响着音乐的一代人。因为“出格”、“学生”等条件的限定，最迟销售只能在暑假之前。因此定在4个月后的6月下旬开始出售。
其次是价格问题。盛田先生一开始就说：“既然以年轻人为对象，就和布莱斯曼差不多，4万日元打住吧。”对此，管理部门按成本价格计算后，得出价格应定在5万日元之上的结论。事实上，那时候48000日元就是一笔不小的钱啦。
这呀那呀他们列举了种种情况。虽然这样，看着那个布莱斯曼。本公司内部都出现了这样的疑问：“连录音都没有，这个半吊子产品，真的能卖出去吗？”即使是盛田先生也不能给它定个高价。
于是，盛田先生说：“是吗？那就3万吧。别的公司的产品8折在商店里似乎能卖出去，我们的产品无论在哪个商店最多也只打9折，把打折部分算上，33000日元怎么样？
这样，学生们即使拿3万日元进商店，应该也能买到这件商品。还有，今年又是索尼公司成立33周年，33000日元不是正好吗？”
这样说了，就把价格定在33000日元。实际卖的时候，有人花3万日元就能买到。他是这样考虑的。
至于成本核算之类，是管理部门的事。不过，这是索尼的做法。
“好是好，就是太贵了。”如果被消费者这么认为，它的定价就失败了。被这样认为后，商品就卖不出去。但是，“虽然贵些，东西的确不错。”如果被这样想了，就成功了，这样商品肯定就能卖出去。因此，一种是“这样过分的价格也能卖出去？”轻易否定掉，一种是“与别的商品比价格是贵些，不过功能和质量的确相当不错。这样，不觉得价格过分。”对商品能否产生兴趣，这中间的差别非常微妙。如果有一步走错了，一号机就会在仓库里堆积如山。如果决断英明，就会孕育出带有革命性的长销不衰的商品。
因此，商品的定价完全交给部门负责人是绝对不行的。
要考虑成本核算有关数字，但最重要的是定出“能卖出去的价格”。如果能卖出去，大批量生产后成本自然会下降。我认为从这个意义上讲，商品的质量和价格，体现了企业的哲学。
盛田先生在这方面富有卓越的感觉。那时候，盛田先生在我们面前表现出极大的自信，它使我们上千人都站在他这一边。因为当时盛田先生把包括营业、销售在内的所有有关系的人都召集在一起，当着大家的面说：“如果这个卖不出去，我可以辞去社长职务。”盛田先生说到这个份上，的确具有令人感动的魅力。我作为做出这一产品的人，更觉得幸福。
那以后随身听的历史，像大家都知道的那样，一号机做出后，我们不断地改进形状和式样。在开发随身听的过程中，一开始，磁带收录机的理想形状，就清清楚楚地在头脑里描绘出来。在机能、式样上，磁带收录机最终走向什么样的形态呢？考虑这个问题时，在我们面前展现出“就是这个”这种明确的形象。如果用语言来表示，就是接近不受限制的磁带收录机大小的、重量轻得可以随便拿走的东西。大家向着这个终极的目标勇往直前地奋斗着。
虽说勇往直前，目标却不可能一步实现。整个磁带收录机不能一下子就做得小型化，那要经过一个个阶段。首先，只追求把体积做小一些。先说“一号机做成这样的理想形状很困难，那就算了。厚度做成它的两倍也行”，这样一号机做出来了。“两倍厚度”是说我们头脑中理想形状的厚度的两倍。“这次，厚度做成它的1．5倍左右吧。”这样说了，把产品电动机做小些，别的部件也做得小些。这之后，这个减少些试试，再以后，那个减少些看看。一直追求理想的形状直到最后。于是，不知不觉地我们描绘过的理想型磁带收录机、轻便型号的“WM—20”完成了。从一号机开始到“WM—20”的完成，大约花了4年的时间。
像这样，抱着切实的目标，毫不动摇地坚持下去，一定会迎来实现目标的那一天。因此，作为上司的我，必须经常设定明确的目标，而且制造产品的目标，必须谁都明白易懂，清楚而鲜明地描绘在头脑中。因此有必要用各种方法把它传达给大家。抽象的空想，是不能成为目标的。特别是在设计新商品的时候，一开始，设想明确到什么程度，几乎决定了那个商品的生命。就是说，来到商店的人，认识了我们制造的商品，才会买我们的商品。比如，在随身听商品化的时候，从最初开发的阶段开始，到开始卖时的广告画的宣传设计，头脑中已经想好了。一边骑自行车旅行一边用随身听欣赏音乐的形象，实际上在反复实验中已全部在头脑里具体化了。在发布会的时候，在神宫外院做了边骑自行车边听随身听的介绍性表演，那就是我们从开发时起就一直坚持的设想，于是这种设想得到了绝大多数年轻人的认同。
只是，被称作明确的设想这种东西，不是坐在桌前想想就会自然地产生的。首先，自己想：“如果有这样的东西就好了！”“真想要啊！”“不管怎样给做出来吧！”具有这种强烈的想法是非常必要的。我想创造性这种东西，来自因为自己喜欢而日思夜想的激情。
虽然日本人经常被说成缺乏创造性，但决不是那么回事。因为同样的大脑，只要有激情，什么样的东西都能做出来，能发挥出世界上最好的创造性。
在索尼，聚集着这样的人：喜欢机械、喜欢收音机、喜欢照相机、喜欢音乐。因为喜欢就拼命学习，专门知识就比别人多一倍。这样的人们，“这次想要这样的东西”，“有这样的东西，会更快乐”，这样孩子似地想着，这种渗透着孩子气的想法就那样原样不动地融人头脑中，想干的时候就把它做成产品。这样做出来的东西就是索尼随身听系列商品。
■“大曾根部队”的18条开发条款
到目前为止，我在索尼工作。在制造产品中我认为重要的事情，不分先后地列举如下：
1．不做客户似乎想要的东西，而做能帮助客户的东西客户现在似乎想要这种东西，但他们的想法很快就会改变，而且还会想要别的东西。我们的工作不是紧追着客户想要的东西，而是预先创造出能给客户带来方便的东西，并提供给他们。
2．不是从客户的角度而是从自己的角度制造商品在索尼，很喜欢AV机器，喜欢得不得了的人很多。这样的人，因为自己策划、自己设计，什么样的产品好，他们自己应该最清楚。因此由于自己喜欢这样的东西，所以去做，这就行了。
随身听也是这样。最坏的情况是：“这个没能卖出去。
没办法。用公司的钱做了一个金属模型，就我自己一个人享受不也很好吗？”抱着这样的想法，做出了随身听。如果想做真正好的东西，不追究到这种地步是不行的。这就是从自己的角度制造东西。自己都觉得恶心的商品，别人是不会花钱来买的。商品开发不是他人的事，制造商品的人自己都不想要的东西，别人没有买的道理。
3．型号、成本的标准并不是由可能性决定的。而是由必要性和必然性决定的制造新产品的时候，竟然说“从我们公司的实力来看，可以做到这一步”，“这样很好，不过我们公司难以做到”之类的话，以此来计算和决定产品的型号与成本，是完全错误的。开始的时候，定下清楚明白的设想和适当的目标比什么都重要。从这里出发自然而然也能决定型号和成本的标准。
根据不同情况，成本有不得不减半的时候。如果成本要削减50％，把原先设计重新修改，部件的数量也尽可能减少。于是，成本很容易地减半了。但是，如果这儿削减3％，那儿也削减3％，不管出发点在哪里，大家都会失去干劲。如果对零部件厂家说：“对不起，能不能降3％给我们？”“哦，是吗？知道了。”然后，谈话就结束了。采取这样的做法，绝对造不出好商品。
4．市场也许是成熟的，但商品是没有永远成熟的经常听营业部和销售部的人说：“这个市场趋于饱和，产品卖不出去。”然而，无论市场怎么饱和，如果推出真正便利的东西，大家还是会买的。电子地图（用在汽车里）、手握式游戏机都让人觉得“啊，这个东西有用”，“这个很有意思”，因此获得了极大成功。的确，这个市场或许很饱和，但不存在商品也饱和的事。无论什么时代，受欢迎的商品总是一个接一个地登场。
5．不能做的理由是能做的根据，解决不能做的理由就行了部下常说：“这个很困难，做不了。”如果问：“为什么做不了？”他们会列出几项理由，比如：“第一，人手不够。第二，没有好的测定器。第三，电动机的设计困难大。”基本上都是这样。再问：“就这些吗？”回答：“是。”于是，我马上说：“这样啊，我知道了。那么，这三项我知道了，全部由我来解决。增加人手、测定器，花几亿元也行，真的有必要的话，就买来干。电动机有困难了，你们不干也行，让我来干，不用担心。怎么样，这样就能做了吧。”我这样说后，他们只能去干。
部下常在我面前列出不能干的理由。因为他们想，有这么多清楚有序的理由，能说出有水平的理由，即使是大将也会改变主意的。然而，我不但不改变，反而会想，不能干的理由这么清楚，如果把它们都解决了不就行了吗？他们听了后很失望，苦笑着说：“我们用错了战略方针。”
不能做的理由弄清楚了，它就成为能做的根据。
6．赶快做出新商品胜过使好商品更便宜
现在的时代，采取“好东西更便宜”的做法，就会被时代抛到后面。如果落后了，会受到致命伤害。非用“赶快做出新商品”的宗旨不可。这是时代的命题。
7．解决了商品的缺陷就会产生新的市场，把商品的长处加以改良，市场份额便会扩大
比如，曾经有一种叫LP的商品，是很不错的东西，只是有一个弱点，就是太大了。于是，解决这个问题，做成了12厘米的CD。可以装进收录机里，用于车里的音响也行，携带用的小型CD机也能使用，于是产生了全新的市场。
另外，随身听这一商品，具有小型化的长处，但虽是小型的，因为随便地拿来拿去，跑动的时候，容易产生速度混乱的问题。我们对这一点进行了改良，减少了振动。慢跑时也可以使用，扩大了消费群体。
8．绞尽脑汁，就会产生新的附加值
在进行商品化时，做成什么样的东西，在产品计划阶段，不绞尽脑汁弄清楚到底追求什么形象是不行的。在这里，你所费的脑筋，都会体现在附加值上，最终商品能卖出较高的价钱。这比懒于动脑筋，待产品完成后再设法降低成本，效果要好得多。
9．降低成本比不过策划的智慧
比如策划磁带收录机时，说到底是追求磁带录音机的机能。做成布莱斯曼似的产品，还是突破磁带录音机的概念．一气做成随身听呢？最终哪个利益高呢？当然是随身听了。
布莱斯曼有录音功能，却只卖15000日元左右，随身听虽然只能放音却可以卖3万日元左右。简而言之，做出全新的成功的机型，比稍稍改变一下原型，一点点地降低成本、提高利润的做法更为有效。
10．因为落后一步而失败，很难东山再起
索尼到目前为止，创造了不少全新的产品，因为我们知道先发制人的强大优势。比如，推出索尼随身听后，别的公司也争相推出类似产品，宣传也接连不断。然而，别的公司越追随，索尼的产品越畅销，因为人们印象中索尼做得最好。随身听爆发性地大成功后，年末时节，我们不需要做宣传，随身听已完全成了携带式立体声放音机的代名词。看了别的公司的宣传，顾客去商店买时，也只是说：“请给我随身听。”别的公司后来模仿的产品如果失败了，就再也不能站起来。所以经常制定新的战略，不追随别人是极为重要的。
11．东西滞销，不是价格太高，就是东西不好东西滞销的时候，大家会寻找各种理由。不是这个，也不是那个啦，议论纷纷。但我觉得，东西卖不出去，没有那么多堂皇理由。卖不出去，理由极其简单，不是价格太高了，就是东西做得不好，肯定是这两者之一。在探寻产品滞销的原因时，如果有时间去慢条斯理地讲述理由，还不如花时间考虑解决的方法。