索尼法则之十一
创造令人感叹、令人称赞、令人敬服的公司
索尼株式会社社长
大贺典雄
1930年1月29日出生
大贺，在柏林国立艺术大学以首席演唱家身份毕业，作为专业的男中音歌手活跃在舞台上。说服这样一个人加入到索尼公司的是盛田昭夫。实际上他在东京艺术大学学习时就做过索尼的监督员。在索尼，他主要负责产品规划。他持有直升飞机的驾驶执照。现在到欧美出差时还自己握着操纵杆。
外形既不能比这大也不能比这小
1953年，当索尼还是东京通信工程公司时，我作为特约职员加入公司，以后担任了五年多的特约职员。1959年，被任命为第二制造部部长，成为索尼公司的正式职员。
在我作为制造部长成为索尼正式职员时，把自己所想、所感的事情、意见等都告诉盛田。那时我特别强调的是，在索尼以后的商务方面，商品不进行重点销售不行。如果一直保持“拙劣的炮手多射也会击中”的做法，索尼绝对不能成为一流的公司。因此，索尼要成为一流公司，首先要做的是树立索尼的高级商品形象。索尼商标如果不成为世界共知的商标，索尼就不可能成为国际性公司。具体地说，商品的外形设计要变得更流畅，“SONY”四个字母的标牌必须改用更加洗练的设计。而且，从今以后的报纸广告，要多动脑筋。
报纸广告由外面制作的话，商品根本就卖不出去。只有本公司的人绞尽脑汁，才能制造出促进商品销售的活生生的广告。我不断地向盛田先生提出这些事情。
当我一说到这些事情，盛田先生马上说：“知道了，那你从明天就开始干吧。”短短的时间内就让我做了三个部门的主管。他就是这样一个人。从那时起，我任第二制造部长，担任产品规划的主管时，作为设计室长还要承担设计的责任，同时又是广告宣传的总司令，身兼三职。
从那时开始，我坚决摆脱索尼原有的形象。首先，把搁在索尼商店前的“爱娃娃形象”，一个一个撤掉。索尼当时作为广告形象使用冈部冬彦的漫画符号“爱娃娃”，由东通工诞生为索尼后，它使索尼在大街上广为人知。我也承认它有很明显的宣传效果。但只要“爱娃娃”仍作为广告标志使用，索尼就无法成为国际性的公司。现在是需要摆脱“爱娃娃”的形象，创作出世界范围通用的广告图画的时候了，否则索尼不可能在世界市场腾飞。我这样认为，便从1960年开始，展开真正的企业宣传（CI）活动。
宣传方面，正像盛田先生开始提出的那样，全部自己干。报纸广告，整版广告也好，全10段广告也好，广告前面的复印部分和外面的设计全部统一起来。也就是说，无论出现在什么样的报纸上，也无论出现在哪一页，索尼广告设计都相同。而且，哪一页报纸的广告价格都一样，于是，我一个劲儿地集中买断社会版的对面、广播电视节目表的下面的全10段两个地方。社会版也好，广播电视节目表也好，都是拿报纸的人一定会打开看的地方。繁忙的职员，早上只浏览一下社会版便到公司上班。另一方面，节目表下面，太太们从早到晚都放在眼前晃动。总之，索尼决定要打广告的话，除了社会版对面、节目表下面，别的地方就没有什么价值。因此，我们决定只买这两处版面。
报社为此发火。广告代理商说，如果那样预定的话，很麻烦。我始终拒绝改变。当时“索尼的大贺那家伙……”
之类的话在日本广告代理商里迅速传遍了。但不管别人说什么，我都坚持自己的信念。关于索尼的标牌，我在自己兼任室长的设计室中，组成“标牌委员会”，为完成高质量的标牌而工作。高质量的标牌、好的设计关键是平衡。标牌每一个文字，笔划的粗细，曲线的弯曲度，字的歪斜度等，都力求均衡。而且，这些字一个一个地集中起来，“SONY”这四个字作为一个连续的整体必须体现美感。
公司改名为索尼后的1961年，在香港的最好地段，索尼在日本企业中最早升起霓虹灯招牌借此时机开始进行了标牌的变更。以前的标牌被认为不太适合霓虹灯招牌，必须改进。像香港这样多雾的城市，用多粗的字体能看得清楚，我们在雾中实地进行实验。做了几种招牌，进行比较，既然花钱树起霓虹灯招牌，就要尽可能让更多的人在雾中认识索尼。当周围的景物最后都被浓雾吞没，消失得无影无踪时，我们也要让索尼的霓虹灯闪耀在那儿，哪怕只是多留一分钟。抱着这样的想法，我们一遍又一遍地改进着，直到自己认可为止。那个香港的霓虹灯现在已经不存在了。立起来没多久，依据我的指示，被摘下来了。因为索尼成了名牌，霓虹灯的使命完成了。
纽约的时代广场，有由盛田先生拍板而推出的霓虹灯。
决策时，盛田说：“大贺，即使花20亿日元，也要使索尼在美国像在日本一样著名。”这种招牌，是朝着著名企业努力进程中出现的符号。为了让企业名称在社会上广为人知，企业形象固定，即使花费巨资也应该去做。但是，现在的索尼不得不花钱之处还很多。因此，街头上索尼的霓虹灯消失了。
虽说这样，最初看到时代广场的灯塔时，我非常吃惊。
“这样拙劣的广告，到底是谁决定下来的？”我想。一个塔形霓虹灯上，竟然挤着“SONY SONY SONY”三个单词，真是毫无意义。如果是我，绝对不允许这样做。看到它，恐怕好些人都会认为：“索尼是个没什么意义的公司。”记得当时我一下子感到非常沮丧。我期待着索尼被认为是“潇洒时髦的公司”，“哎，做得不错”。
英语里有“感叹”这个词。让看到的人“感叹”，也就是想被人认可、受人赞赏的公司。这是我的终极理想。我一直思考着，为了这一目标，应该怎么办呢？做商品规划，做广告宣传，与之有关的所有的设计，根本都是基于这一想法。
然而，盛田先生一直向我抱怨“SONY”一词太小。我那时对盛田先生说：“从设计上讲，比这更小不行，比这更大也不行。这里存在着微妙的平衡感。并不是说越大就越引人注目。”即使这样，盛田先生也没有改变想法，经常固执地想让“SONY”字母变得更大些。
音乐、电影两种媒体如何掌握于手中呢？此后。在CBS索尼唱片公司成立的同时，1968年3月我退出索尼，就任CBS索尼公司的董事专务。
进入60年代，日本和世界上许多国家的贸易摩擦变得明显起来。日本政府为了应付各国的压力，下决心认可外国企业的直接投资即所谓资本自由化。第一次资本自由化从六七十年代开始实施。唱片业采取允许50％的外资比例的自由化措施。一听说这一自由化政策，一直关注日本唱片市场的CBS公司便开始寻找合作对象创立日本唱片公司。CBS是美国最大的广播公司，在唱片业上占据当时世界市场份额的20％。
然而，与日本唱片公司的合作计划意想不到地进展艰难。这时候，接受特殊使命来到日本的当时CBS国际公司社长哈贝雷？夏因想起了在广播用电器上做过交易的索尼的盛田先生。盛田先生听了夏因的话，当时就主动提出合作要求。夏因先生对这一申请似乎感到非常意外，谈话马上就具体化了。第二天，CBS国际公司副社长依艾特尼科夫三人到索尼本部来，包括我在内的索尼方面人员对来访者进行了正式说明。
于是，10天后索尼就提出了契约书的草案。夏因他们对索尼这种一连串快速的反应感到非常惊奇。那之前，哪家唱片公司都只是咨询，一旦要决定时，都再三地推说“考虑考虑”，毫无进展。在这种情形中，他们焦虑万分。但索尼谈话后很快就给出结论。结果，不久双方就签订了在年内设立合资公司的协议。索尼内部成立了以我为中心的为设立新唱片公司而工作的筹划室。我首先在公司内部招募人才。“要设立唱片公司，你不想来试试吗？但是，一旦决定起来干了，就要有一直坚持直到入土的决心。”开始我就以这样的词语在公司内部招募人才。我不想把瞻前顾后的人带到新公司。唱片公司的职员可以说是完全的软件工作者。染上作为生产厂家的索尼的色彩，就难以成为彻底的软件工作者。即使退出索尼也要在新公司去尝试、态度踊跃的人，我才让他们进来。虽然这样，在内部公开招聘时，还是有使人感到意外的事。事到如今，还有人向我抱怨：“那时，真不知道大贺先生为什么让我落选。”这个人在应聘纸上写着：“大贺先生，您雇用了我，等于雇用了我们两个人。我的妻子将比我还感到荣耀。如果雇了我，就如同那个辉煌的内人也就一起被雇用了一样。仅从雇一个等于雇了两个人这一点上，公司就很值吧。因此，请您录用我。”
我在考虑这个人时，认为他确实充分地传达了自己的满腔热情。但是，如果这样的人被CBS索尼公司录用了，索尼公司本身一定感到为难。因此，故意没有录用这种人。但他们觉得我把他们的人生之路安排错了，直到如今，夫妇俩见到我还说起这事。
结果，包括我在内不到10人，从索尼本部拿到退职金，转到CBS索尼公司，开始面对新的挑战。10年后，CBS索尼公司成为日本第一大唱片公司。仅仅10年就成为日本第一，现在想来，依然觉得是非常了不起的事。出售唱片这种事，用“拙劣的炮手多射也会击中”方式去做绝对不行。我从一开始，就决定不能采用这种方法。
我认为到那时为止，唱片公司最大的问题在于每年出一大堆新曲，仅仅被动地接受哪个卖得好、哪个受欢迎这一结果。这种现象就是我所说的“拙劣的炮手多射也会击中”的销售。我彻底废除这种惯用的做法，展开新的音乐商务活动。首先，我们自己去寻找可以称得上是音乐商务之性命的歌手，抛弃发掘歌手仅仅是制片厂家的工作这种想法。发掘歌手才是唱片公司的使命，让全体职员都具备这种意识的开拓精神。“就是这个”、“就用它”，这样决定后，就展开彻底的重点推销。然后是卖出、卖出、一个劲地卖出商品。这期间我们不能仅仅等着卖出去，而要为了卖出而进行有效的推进工作。
比如，乡广君，16岁时候曾到我那儿。我一看到他就说“这个人能行”。一旦觉得可以考虑后，便在所有场合不断地进行推销。当时我心脏很好。我平静地说：“我的眼光很准，不可能卖不出去。”拼命地让属下去干。结果，乡君大获成功。他现在也已年过40，听说最近举办了从业25周年庆祝会。25年间推出了73张唱片。唱片之外，汇集而成．的纪念性唱片还有好些张。达到这样的数目，很了不起吧。
嘿，我没有看错吧。乡广明君、天地真理、南沙织、山口百惠，这些70年代光芒四射的年轻歌手，都曾属于我们公司。
这些歌手一个接一个地被发掘培养出来，CBS索尼公司的水平大幅度提高。年轻歌手们的确抬高了CBS索尼公司的水平和形象。对公司来说，首先树立良好的形象比什么都重要，因此，CBS索尼公司才得以在成功道路上不断前进。
CBS索尼公司，是以CBS和索尼各占50％的股份的短期合约形式开始运作的。从一开始，索尼就负责全部经营。
设立之时，CBS方面负责人一个也没有参加。但CBS哥伦比亚公司社长尼巴松，前面提到最早与盛田先生会面的CBS国际公司社长哈贝雷？夏因先生这两位CBS方面的人，意见非常相似，双方经常通过电话商谈，开始时什么问题也没有。然而，有一次，夏因先生说厌烦了CBS，想加入索尼公司。我说：“以前，我们是平等地对话，你成为我手下的一员，不是很没意思吗？”即使这样，夏因先生仍然觉得索尼富有魅力，不久便就任索尼美国公司的社长。发生了这样的事，使人觉得cBs非常奇怪可笑。果然，CBS公司频繁变换着领导。仅我在CBS索尼公司期间，就好像换了六个人，出现了一个又一个新经理。然而对于他们来说，短期合作的CBS索尼公司终归只是他们抽取利润的对象。
当时，CBS索尼公司一直得10％的红利。母公司索尼公司只有10％红利，作为子公司的CBS索尼如果得15％、20％的红利似乎很过分，于是我也一直坚持10％的红利。
然而，CBS方面每次变换社长时，都要求多分些、再多分些红利来。他们提出这样的要求，完全不考虑子公司的职员们的心情。
我认为，既然这样，只有解除短期合作合同，此外别无他法。为了解除短期合作合同，必须从CBS购买50％的股份。然而，设立以后不断成长的CBS索尼公司的价值，如果用日本上市公司的股票复式计算，那将是一个巨大的数目。自己创立的公司变成自己拥有的东西，为什么还要这么费劲呢？我的确感到非常苦恼。烦恼之中，突然意识到：“是这样，我明白了。把母公司，也就是说把CBS唱片公司购买过来就行了。”这样，没有什么牢骚就可以解除合约了。
于是，我迅速与当时唱片公司社长耶德尼科夫先生取得联系。这样，1968年末与CBS方面开始正式收购交涉。