案例6.4
我们的一个受训者，在做事风格和性格上与董事会其他成员不同，因此面临巨大的、难以捉摸的压力：换句话说，要跟董事会其他成员一致。但这意味着在不同的思维方法和创造性地使用解决问题的不同方法方面，董事会会失去优势。因为事实上，他的创造性比他的董事会同仁强得多，其他人都来自于企业，只有他不是。董事会的其他成员竭力想贬低他的方法，说他不了解或不懂企业。这本是不中肯的，但慢慢会伤害这个人，削弱董事会的效率，降低作出决定的正确性。培训帮助他在工作中弄明白这些步骤，给他实现自我的勇气。这说明了在董事会背景不同的成员能带来效益，并能帮助他们具有更高的工作效率。
培训会对不同的人更加地欣赏和理解，这将鼓励人们看到本质，寻找优点或事实上由被认为是“麻烦”的人作出的贡献，而他们仅仅是因为以不同的方式工作或与别人相处：我认为我碰到的大问题之一就是我所遇见的不同类型的人——从他们的背景、教育、态度来看，是处于较高级别的真正不同类型的人，而且我认为我所关心的正是这群人怎样与别人合作去解决问题。即使最小的问题似乎也是大问题……
现在回顾这一点，我们已经取得重大进展。
培训也会减轻董事们对什么都应给出答案、自我施加的压力。事实上，许多问题通常并没有正确的答案，特别是董事们面对的战略问题。看问题有许多方式，也有许多解决问题的方法：它使我认识到解决问题不只有一种方法，我见过许多以僵化的方式做事的经理——“就这么做”。（培训辅导员）使我认识到解决一个问题总有别的办法，处理问题的方法总会有的，只是我可能不太擅长而已。但如果我学到了处理问题的办法，那么下一次也许我就能自己解决了。
它使我认识到这样一个事实，每个问题不一定只有一个解决的办法，而至少有两种解决办法。而实际上作为团队成员，怎样处理相互的关系，怎样解决自身的问题和继续生活，才是真正的问题。
培训能帮助董事们认识到作为领导的作用。不一定是自己想出答案，而是从整个公司集体的经验、知识和能力中获得最佳答案。这一认识使董事们成为更好的听者，他们让别人敞开思想，同时也使他们成为更加关心雇员和客户的董事。
许多受训者谈到培训的提问技巧帮助他们建立了更好的客户关系，并重新解决了从前难缠的客户问题。这是由于强调了从竞争走向合作：我们能从这种关系中得到什么，而不是我能从你那儿获得多少利润。
通过培训，较好的私人公司能使董事们有时间与意见不同的人交往。由于对自己更了解和知道更好的交际方式，他们就更愿意与别人交往。这些都是做领导的关键因素。领导带领人们不仅仅是做事或完成任务，而是要抽出更多时间，帮助人们增强信心，并且还要有改善各种关系的手段，这是公司未来成功的关键。
从培训中学来的对个人和职业的关注，体现在更完善的个人和一贯的看法，以及会使别人增强信心的领导风格：……使你的公司与众不同的是人（听起来有点陈腐）。如果在你的团队中能加强团结，任何事都做得到，不管那些人的技能如何。如果他们有正确方法、明确的目标，那么你几乎任何事都能去做，我认为那是我从培训中学习到的或重新确认的惟一重要的事情。
能取得什么样的成果？
下面我们用两个成功的培训例子来概述能够逐步实现的变化和公司随后获得的利益。
案例6.5
约翰·布朗是一家国家银行的高级管理人员，他负责关键的业务区，但那里士气低落，在圈内的信誉度也很低。在过去两年中，他那个位置已换过三位高级管理人员，也进行过裁员和重组，但对未来毫无把握。
经过对他的情况进行认真讨论和分析，我们作出了面对面进行培训的决定。
首先检查的是领导方法和实施的运作，结果在士气上、部门的效率上都得到了提高。随着信心的增强，雇员们开始发表意见；由这个部门发起的改革影响了整个银行，伴随成功的是部门信誉度提高了。约翰·布朗现在是银行的董事，并担任某些重要委员会的主席，他的个人影响力提高了，他所在的银行现在被视为最棒的银行之一。
案例6.6
约翰·史密斯是一家运动服装公司的总裁，就任前，他曾是销售部董事，这家公司需要在非常短的时期内摆脱困境。
利用培训，我们使他实现了从销售部董事到总裁的过渡。公司在六个月内实现了全面重组，修正了战略方针而避免了公司倒闭。公司的重点由制造转为销售，制造部门得以成功转让。销售和入库都由外部采办，设计出了时尚的新样式，提供的新战略得以实施。
在裁员方面，公正公平地支付了遣散费。此外，还有三位董事受到了培训。
最终使公司好转的并不是培训辅导员的点子，培训辅导员只是很巧妙地说出了董事们具有创意的思想。
培训方法
我们的培训项目一般是由10次两个小时的时段组成，这些课程在大概一年的时间里完成。开始时，隔两周上一次课，不过，一旦这一计划开始实施，时间间隔就增至一个月。在培训期间，培训辅导员和受训者之间会产生完全的信任并保密。如果培训辅导员认为出现了计划之外的问题，特别是与业务有关的问题，他一定会鼓励受训者提出来。
培训方法并不是把有些东西强加给某人。如果一个受训者起初疑惧的话，那目标就是要把鼓励这个受训者把“明白怎么开始”作为开始训练的方法。如果经过一段时期的培训后，受训者觉得对他毫无益处，那么培训课程就要停止，但这很少发生。
开始上第一堂培训课前，要求受训者填写一个“调查表”或“现状分析”调查表。对受训者来说，填表的目的是要弄清楚他现在生活的方方面面，以及他认为他自己的前途所在。填写此表格将提示绝大多数受训者回顾他们的生活的方方面面。这份资料的部分目的是，它形成了培训辅导员和受训者之间的契约关系，契约的主要内容如下：
目的
一该培训项目的目的是培养我的能力，让我在事业上取得成功，并拥有生活中我想要的东西。
未来的结果一不管是一般情况，还是特殊情况，在我的事业上都要有发展。
一弄清楚我自己到底想要什么。
一找出和清除横在我和我的目标之间的障碍。
一安排好我的时间和充分利用资源及我的才能。
一更充分地保持我的平衡心态和健康快乐的感觉。
达成协议
一先上10次课一每次课最少两小时一安排上课时间，但在上课期间不准有电话或有别的事打断一尽可能地做到使培训项目获得成功一让我自己充满信心“现状分析”调查表的内容属于受训者的秘密。它只能给受训者和培训辅导员看，是培训的基础。把表填完后，并与培训辅导员进行过讨论，受训者会在许多方面了解自己和生活的错位。
培训辅导员将要求受训者思考：你和公司想要什么？
为了实现某个目标，你需要做什么，需要改变什么？
什么正阻止你不能实现它？
你需要哪方面的勇气？
你所做的什么可能会妨碍实现你的目标？
换言之，培训是从了解受训者的个人想法开始的，一旦明确后，就要强调建立起目标和策略，以确保想法的实现。为了实现这个想法，受训者也许需要做许多不同的事情，这就是学习能存在的基础。因此，确立和实现一个目标的过程对个人和公司都是一样的。
从一开始，受训者不断地受到鼓励，要对自己的发展负责。对绝大多数人来说，这可能是个新奇的经历，所以培训辅导员会为做这件事提供一个框架。培训辅导员要求受训者在课程结束时重新评价培训，并且统一行动：在他们下一次上课前，他想要做成的事情。这些行动必须是特别的、可实现的，并由受训者决定并要确保学习顺利进行。
每次培训课结束之际，统一行动的目的是使受训者的诺言具体化，这使得受训者产生幻想的机会降到最低限度，并且当它未被实现时觉得不满足。
下一次课通常以分析行动指南开始，评价的并不是受训者的表现，而是探讨完成了什么，什么没做，以及两者背后的原因。利用这样的方法，培训I辅导员和受训者能着手检查受训者的反馈和公司的行动步骤，是什么在阻碍公司战略目标的实现。
培训辅导员鼓励学习的方法之一是挑战自负和自我抑制的信念。
信念不是正误判断，在我们很小的时候，它们就被印入到我们的脑海里，如果没有挑战，信念会限制我们的潜能，我们实际上是把其证据找出来。
案例6.7
作者之一在小时候被他的老师告知（“输入程序”）他不擅长算术，他就把这作为一条信念记下来，这影响了他是什么和不能做什么的态度。他在后来的大学生活中，也避开数学和理科。对于这些学科，他在感情上就否定了。这导致了逃避行为，从而加强了“程序”。25年后当他深深地介入财政方面的事务时，那种信念才受到了挑战。首席执行官对他说：“你告诉过我你不擅长数学。”他不经思索地回答：“是。”首席执行官只是指出了证据与之正好相反。
由于熟练的提问技巧能帮助受训者在有意识的情况下对无意识的愿望或价值观进行明确有力的表达，这样学习就有进步。认识到这一点是通向变化的第一步。