陷入低谷？
保尔·里奇蒙德迫不及待地想回家将这一好消息告知妻子。他刚见过董事长托尼·约翰斯顿，得知要提升他为整体电子公司生产部董事。他当然接受了这一提升。因为保尔的老板和导师布莱恩·琼斯三周前患心脏病而过早去世，这个位置就空缺下来。整体电子公司是个生产电子元件的中型公司。一直以来，该公司发展速度适中，市场地位稳定，原因是顾客认为其产品质优、可靠、价格合理。
这家公司还以满足顾客的特殊要求而著称。然而，从根本上讲，它具有传统的特点，但已经感觉到了竞争——尤其是来自中国进口产品的竞争——的冲击。
因为布莱恩·琼斯在该公司已经工作35年，经验丰富，加之其直率而具有权威的行为举止以及技术上的专长，他已经担任了整体电子公司生产部董事9年，并已成为极有实力的董事会成员。他的去世给董事会留下了空缺。他工作卓有成效，曾是托尼·约翰斯顿的副手和心腹。布莱恩一直以工作为伴，每天工作很长时间，在完成艰苦任务方面堪称大师，同时对小事还体察入微。事实上，他在董事位置上，一直通过其生产部经理保尔·里奇蒙德指导生产。
保尔42岁，已经在整体电子公司供职15年。他是布莱恩·琼斯招进公司的，他在该公司工作的整个过程中，琼斯一直是他的导师。保尔从生产部的提升，在很大程度上是因为布莱恩相信他能按要求行事。他工作努力，经验丰富，待人友好。生产部具有良好的工作气氛。人人都非常尊敬布莱恩，这给保尔的工作带来极大的帮助，同时，保尔和蔼可亲的举止也有助于自己的工作。
保尔当董事的第一天，既感到满意也觉得吃惊。他真的很喜欢新办公室和公司的轿车，并且大家都在祝贺其提升。他感到，多年的辛勤劳动已经得到回报——他终于成功了，他将好好享受上任的大好时光！保尔与托尼·约翰斯顿进行了15分钟的会谈。在会谈中，他被告知，他应按照目前已经做得很好的方式继续工作，并出席董事会，除此之外，保尔从未受过其新职位的任何训练。那天也碰巧举行董事会。董事会其他成员有：人事部董事海伦·斯宾克斯，财务部董事马修·史密斯，销售市场部董事扎克·塞顿，以及研究开发部董事约翰·尼德斯。到会的还有两名非执行董事：弗雷德·爱莫瑞，他可临时代理公司董事长；还有一位退休商人罗纳德·邦德。
董事长介绍了保尔，接着会议就开始了。保尔非常熟悉董事会其他成员，但是，他还是第一次和他们一起工作。
从会议室里出来后，他感到非常沮丧。当他就要离开时，扎克·塞顿把他拉到一旁，给他提了些友好的建议。他说，董事会是一种必要的该死的事儿，熬过会议最好的办法是低着头，保持鼻腔清洁，提供尽可能少的信息。会后你就可以回去做实在的工作了。
保尔回到自己的办公室并把会议上观察到的情况记录了下来。
会议完全被托尼·约翰斯顿控制，他作出所有的决定，大多数时候都是他在讲话。
很明显这些非执行董事的信息不灵，许多时间被罗纳德·邦德浪费了，他不断要求解释并把他的经验介绍给所有人。
其他董事们就自己领域的问题作了简明“扼要”的汇报。马修·史密斯对公司的财经状况作了诚实的描述，还试图提出许多问题，但被托尼·约翰斯顿“拦住”了。
在整个会议过程中，除了提出其实施报告外，海伦·斯宾克斯一言不发。扎克·塞顿试图通过谈论即将进行的投产以缓和气氛。
在扎克·塞顿和约翰·尼德斯之间发生了关于投产日期的激烈争论，而此后他们总是争斗不休。
董事长很亲切并且成功地通过了议事日程。但他没能有效控制托尼·约翰斯顿（他没法掩饰对弗雷德的恼怒），也没能保证其他董事对此次会议作出任何贡献。
人人都敬畏托尼，没有人向他提出质疑。
在整个会议过程中，保尔自己则被搁在一边观察别人。然而，他还是从托尼的话里得知他将做许多事：在托尼任命一位新的生产部经理之前，保尔将会非常忙碌。
六个月以后，保尔·里奇蒙德从整体电子公司辞职了。
成为一个公司董事一点都不像他所预想的那样。从一开始他就很热心，他已经做了公司董事应负责任的一些调查研究。他非常清楚董事在法律、财务和信用方面的责任。同时，他也吃惊地获悉，他和公司其他所有的董事都对公司的成绩负有责任。他一直努力像公司的真正董事一样为其做贡献。他特别担心的是，公司并没有采取任何措施对抗廉价的进口货物。当他提出这一问题时，托尼·约翰斯顿把问题踢回去给他，建议说：解决这一问题的最好办法是降低生产成本，这样价格也就降下来了。保尔已经感到自己被压垮了，再没信心提出这一问题。
在董事会，他很少得到同事们的支持或帮助。他从没有真正感到自己是他们的一员或者被他们接受；他发现自己常与他们有所差别，似乎他仍然只是个经理。当他试图与他们讨论涉及公司的问题时，他们发现很难掩饰他们的失望和冷淡。只要他们负责的工作一切进展顺利，他们就感到幸福。在这样的氛围中，作为一个平等的董事会成员做贡献的压力开始凸现出来。他变得玩世不恭，并对来自任何渠道的批评都加以提防。
为了应对这种不适，保尔全身心投入到自己负责的事务之中。但结果仍不像他所预料的那样。现在他是董事了，人们对待他的方式也不同了。他们不像以前那样开诚布公或者友好了。他发现，若不显得对他人进行不必要的干预而想弄清正在做的事，实在困难。他很清楚，他新的生产部经理受了挫折，试图疏远他。
保尔长时间工作，但他知道，他降低而不是增加了价值，尤其在他的职责范围内。他不知道应该采取什么样的方式工作，而且工作的压力已经开始影响他的家庭生活。
他感到没有任何人可以征求意见。他已开始采取像董事会其他成员一样的行为——一切为了安宁的生活。但这使他更加紧张，因为他发现，要漠视日益严重的战略问题太困难了。董事会似乎满足于谈论日常问题，在经济收入持续稳定增长时更是如此。
作为最后一手，保尔试图和托尼·约翰斯顿好好谈谈。
托尼对保尔的担忧感到非常困惑不解。他希望保尔像布莱恩以前一样工作，并且希望，保尔在职业生涯中那么早就被提升为董事，应对他心怀感激。他把保尔的评论看成是对他个人的批评，因此，会谈很冷淡地结束了；托尼建议，保尔应该集中精力整顿自己负责的部门。
次日，托尼接受了保尔的辞呈。
这故事是虚构的，但我们认为这是典型的案例。从经理到董事的提升，即便有过，也很少有人顺利地转变角色。当认识到这一角色的全部含义时，随董事头衔而来的回报的乐趣很快就消失了。很少有新任命的董事对其新的职位有充分准备，董事会也没有做好准备接受他们。我们开始一项新的工作时，不会立刻就见成效，因为我们必须经历一个学习的曲折过程。事实上，任何工作里面都存在一系列的阶段。
一项工作的初始阶段，主要与下列情况有关：要逐步熟悉周围的环境、体系和程序，还要熟悉工作中所需要的基本的准确信息。为新董事开设入门课程的情况极为罕见。这反映了一个信念：从高级经理提升为董事，只不过是个拥有更大办公室和更多设施的高级经理而已。1990年董事研究院的调查表明，92％的董事没有经过董事职位的培训。这有两方面的主要原因。首先，董事们相信自己具有其工作所需要的全部技术和知识，否则他们就不会被任命为董事了，毕竟，董事的职位是对过去成就和现在表现的一种奖赏。其次，有一种流行的观点认为，当董事并不要求在办事方面有很大的变化。还有一种观念认为，你继续完成自己负责的任务，同时完成一些额外的任务一一这是可以“顺便学会”的。
第2阶段：融合这一阶段，我们被介绍给新同事并努力为他们所接受。在我们的故事里，保尔·里奇蒙德发现他没能跨过入门这一关。直到一个新的社会群体吸收我们，我们才可能步入展示自己的能力阶段。每个人都希望成为自己所在的社会群体的一员。为了被他人所接受，新来者尽力采纳老成员的行为方式。作为一个整体，不吸收新成员，董事会也不会有效率。而在任命新董事时，很少考虑董事会的其他成员。这里常常体现出激烈的竞争性，其他成员会把新成员看成对自己地位的威胁，并有意无意地反对接纳他们进入群体——这是一个“信息就是力量”综合症的典型例子。新董事还要适应来自其他董事和公司的巨大压力：按照公司和董事会的文化及行为标准决定了的某种刻板方式行事。就新董事而言，采取与他人不同的行为方式需要勇气和自信。在董事会由一个人（通常是总裁）所支配时，情况尤为如此。新董事们常常感到与他人格格不入。他们都知道，他们没有达到本应达到的效率，但缺乏信心和方法去改变局势。
第3阶段：胜任当我们自信我们正开始做贡献时，就达到胜任这一步了。许多董事都没能越过这一阶段，因为他们已经采用了董事会的行为方式以便被接受。事实上，在差劲的董事会，这种做法会降低董事们的效率。向下一阶段即创造成就阶段的发展，需要信心和自信，因为它常常意味着必须突破被董事会其他成员支配的“行为框架”的局限。
第4阶段：创造业绩我们正是在这一阶段才开始增值。称职意味着效率，而创造成就则意味着角色的实现。这是所有董事都应该达到的目标：这时创造力和效率都达到了最高境界。如果每一位董事以及董事会作为一个整体同时工作，那么，就会取得优秀的成绩和突出的成果。正是为了取得这样的成绩，董事和董事会需要进行培训。
案例5.1
两年前，一位美国当事人被任命担任一家资产超过约1.5亿美元的公司总裁。他在公司里有良好记录，他很有活力和创造精神，是这一位置的优秀人选。
他刚辞去总裁职务，因为他未得到允许进入创造成就的阶段。他解释说，前任总裁已经荣升为董事长，但不愿放弃其总裁的职能。因此，公司的董事长起着总裁的作用，而总裁又干着代理总裁的工作。由于不能做真正的总裁工作，他发现他总是取代了总经理去承担责任和权利，而这些人又承担了其下属的责任。没有人承担董事长的工作，而董事长本可以改变这种局面。公司、董事长、总裁以及总经理们全都对其成绩感到不乐观。在他们的职位上，人们不能完全表达自己的思想。
第5阶段：停止时期此时人们就会自问，“我是原地不动还是向前发展？”
他们已经在这个位置上工作了一段时间，不再像以前那样因为工作而感到紧张。他们也没有从前学得多、学得快了；其他人正向他们学习。在这一阶段，人们要么在自己领域内提出自我挑战，发展自我以便给自己的工作带来新的内涵，要么就辞职。这一阶段的人们可以为后来者提供许多可借鉴的东西。他们已成了优秀的导师。另一种选择便是到别的公司当非执行董事，以便他人可以从其经验中受益。然而，董事常常会离开公司，因为公司并没有认识到他已经到达了停止时期。这种方式乃是丧失人才的“绝好方法”。
第6阶段：角色转换在这一阶段，个人就要转向另一角色了，并且他知道这个角色究竟如何。他们常常是人在曹营心在汉。换言之，他们不大可能被激发起工作热情，因为他们已在思想上准备离开了。然而，他们已掌握很有价值的经验和知识，应该传递给他人。对于董事来说，这一点尤为如此。
大多数公司没有任何形式的“退出政策”。不论我们离开原公司还是得到提升，其他人都可从我们的经验中受益。
当然，这一点对继任者尤为如此。英国公司合理化时期的后果之一就是失去了许许多多50岁以上的中高级管理人员。公司现已意识到，这也意味着很有价值的经验和知识没有传给后人。
尽管他们的工作越来越复杂，但是，公司行政人员们的地位越高，得到的训练和发展却越少。看起来几乎在35或40岁之后，管理人员们就知道了所有应该知道的事儿。
这当然是废话。一个人成长为董事被看作是管理人员所具有的才华的最有力证明。此外，董事会过于忙于重要的事务而没有时间对其成员进行培训。人们也有这样的考虑，公司里的其他部门会认为，既然董事们领薪金的目的就是提供所有的答案，若他们还需要培训，那就奇怪了。毕竟，如果你是董事，那么，你一定是公司里最棒的人。
这种关于董事培训的观点，反映了人们对董事角色存有很深的误解。正如我们在第3章讨论过的，当经理和当董事的区别并不是职位高低的差别；它是种类上的差别。
事实上，一个人要成为一个成功的董事，必须不再当经理。新任的董事几乎得抛弃原来所知道的一切，从头再来。他必须学会新的技能、处事态度及行为方式，这将保证他和别的董事会成员一起，为公司提供其需要的领导和战略指导。
公司应该把培养董事的问题当作紧急的事务提出来。