我们经常看到一个群体对他们的领导者很失望，因为领导既不知道也不能满足他们的愿望。同样，领导者也会因为被领导者不称职和工作效率低而解雇他们。究其原因，也是因为领导者的期望没有得到满足。如果所有各方都能毫无保留地表明对彼此的希望并就此达成一致，那么将会形成一种更具建设性和更为坦率的关系。因为领导者和被领导者能依照既定的标准经常性地检查彼此的工作情况，因此能对个人和集体的工作进行评估。
把隐性的领导合同明朗化并对其进行重新协商修订，应该由领导者去完成。对于领导者来说，意识到所有的人都会在此时或彼时成为领导者和被领导者，是十分有用的。换句话说，成为一个好的领导者，应该要学会成为一个好的被领导者。我们见过许多董事会都是由非常有能力的个体领导者所组成的。这些董事大多不会扮演被领导者的角色。好的时候，他们会勉强接受董事长或执行董事长作出的决定；糟的时候，他们会完全忽视领导者的决定，而自行其是。有些董事需要学会对领导者的谦恭和尊敬，学着去做一个好的被领导者。在董事们看来，不得不扮演被领导者的角色好像是一件丢脸的事情。实际上，如果他们从整个董事会和公司的全盘利益出发，在董事会做决定时更能发挥其影响力。
我们归纳了新型领导合同的基本要素：被领导者对领导者的合理期望，领导者对被领导者的希望。我们认为，把这些互相间的期望明朗化，领导艺术又能在我们的公司中争得一席之地。修订后的领导合同将包括以下内容：
·少花些时间耍弄权术，少花些时间背地里议论别人的长短；
·为创造性的思维和革新提供更大的空间；
·多一些奉献，少一些人事变动；
·降低压力；
·员工有发言权和责任感。
领导者素质如果你想请一些人列举出领导者应该具备的个人素质，那么这个单子可能会很长。但是，有一些领导者素质可能会出现在所有的单子上。这些就是优秀的领导者应该具备的重要特点及素质。强调这些领导素质是有用的，因为这些素质可以作为选拔领导的参照标准。这个关于领导素质的单子还可以作为董事们和其他领导者进领导者风险共担，充满信心放手让被领导者按自己的方式工作（除非有危险） 把不同意见作为原动力了解领导的秘诀是求同存异，而不是绝对一致允许正当的反对意见听取批评和新思想知道哪些是好意见汇总意见，及时宣传，以便被别人采纳有远见。
建立信任
建立和保护集体建立关系，训练被领导者充当好的被领导者乐于奉献，懂得责任在肩，而不是万事大吉，懂得改革创新和出主意不只是他们的责任，允许集体享有荣誉对被领导者实心实意必要的时候，铁面无私认清自己的工作任务是营造一个帮助被领导者获得成功的环境被领导者不做惟命是从的人不要假意服从必要的时候，公开反对——随时准备提出问题遵从董事会的最终决定主动出点子、提建议对领导者衷心耿耿——公开支持，共同承担责任。诚实，正直，不会背地里挖领导者的墙脚值得信赖，对领导者的要求不过高共同承担批评愿意学习，及时提出问题有集体合作精神领导者不在场的必要情况下独当一面，作出决定和领导者保持目标一致行自我完善的一个指南。我们认为，这些素质将会成为优秀领导者的行为准则。如果领导者认识到这些领导素质，他们可以学会并随着时间的推移不断地完善它们。从本质上讲，领导者需要一个包含各种有影响力的领导技能的知识宝库。但我们认为这个单子并没有列举出所有的核心领导特质。我们只特别强调了那些和我们今天的领导艺术密切相关的特质。
交流
交流水平的高低影响着领导作用的发挥。因此，善于交流是领导者成功的一个先决条件。在我们的公司里，大部分的交流是不成功的。领导者往往把信息作为领导权力的源泉，因而不愿意和别人分享。要想领导有方，领导者必须培养出色的交流本领。把交流说成是领导花精力较多的工作，应该不算过分。这样，公司的信息和思想就能传扬开来，人们能更集中精力于共同的目标。不幸的是，据我们所知，不成功的交流多于成功的交流。即使是那些看起来成功的交流也有待提高。换句话说，领导者应该敏锐地感知到何时何地，以何种方法进行交流，以及怎样提高自己的交流水平。交流是一个双向的活动，因此，学会如何去倾听别人的意见是领导者最艰巨的一个任务。但是，倾听将使领导者受益无穷。一是因为，被倾听者会觉得自己被领导者重视，自己的意见确有价值；二是因为，领导者通过倾听会找到解决公司问题的答案。集体的革新思想和员工们解决问题的能力是不可估量的。
表里如一
交流的内容不仅仅局限于上述的几个方面。交流不能拘泥于简报会或报告的形式。领导者的一言一行都是在进行交流。领导者所进行的每一项工作都包含着一个信息，被领导者会以自己的方式来解释它。这就是为什么领导者的言行必须保持一致的重要性所在。如果一个领导者说归说，做归做，人们会怀疑他是否真诚。真正有效的交流应该是表里如一的。表里如一的关键在于领导者对领导行为所带来的结果心中有数、坚定不移。
如果你没有全身心地决定、坚持和投身于你所选择的工作并付出努力，那么你行为的不一致便一目了然。被领导者会注意到，当你摇头说“不”的时候，你的嘴里却在说“是”。当你想说一些坚定有力的话时，你的声音却在发抖……你的这些行为会让别人产生疑惑，你的影响力会大打折扣（拉伯德，1987，第186页）。
培养表里如一的领导素质，要求在交流的过程中及时发现不尽如人意的地方并努力去寻找其原因。它同时也意味着领导者应该把公司的目标变为自己的目标，这样才能以足够的热情去宣传交流它，激励大家为共同的目标工作。
关心体察被领导者正如以前我们说过的，领导艺术是关于人的艺术。许多担当着领导职务的人可以滔滔不绝的大谈领导艺术，而不涉及他们所领导的人，我们对此迷惑不解。优秀的领导者应该对他所领导的人怀着深深的敬意并自觉地去关心了解他们。他们非常想知道为什么被领导者会以某种方式进行工作。他们对人与人之间的不同十分感兴趣。他们不惧怕和他们有分歧的被领导者，而是试图向他们学习。他们能够站在别人的立场上，设身处地去分析情况。这样领导者就把自己和不同的人联系在一起。这种能力也会帮助领导者针对不同的对象，采用不同的交流方法。说得更深入一些，优秀的领导者也应该积极地了解自己，并愿意向身边的人学习。他们能意识到自己的短处并积极寻找能够补充自己短处的人，他们不会与那些和自己有着同样缺点毛病的人为伍。他们不应该怕批评，因为他们把批评作为一个机会，了解自己和了解对自己提出批评的人。
自信
我们说的自信并不是指性格外向。我们说的自信是胸有成竹、沉着稳健，对自己和目标满怀信心。如果一个领导对自己没有信心，他没有理由希望别人对他有信心。和自信心紧密相关的是其他一些特质，比如说，乐观和果断。自信心来源于对自己的目标和使命保持一种平和的心态。这意味着你知道自己正在做正确的事情。因此当你周围的人百般挑剔和失去信心的时候，你还能保持乐观的情绪和坚持不懈的工作态度。它确保你在必要的时候坚决果断，因为你毫不怀疑自己为之奋斗的长远目标和实现这个目标的能力。
诚实正直
诚实正直可能是最重要的领导特质之一。在行为的端正，为人的诚实和做人的正直方面，公司的领导者负有十分重要的道德责任，因为领导者的行为起着一种模范表率作用。以前我们曾经讨论过的许多法人管理公司失败的例子，归根结底就是董事们缺少诚实正直的做人品质。一个最典型的例子可能就是罗伯特·迈克斯维尔。一个评估领导者是否诚实正直的方法就是看他是否尽责尽职和敢于承担自己的责任。这个领导者是否对公司的最终成败负责，还是遇到困难就把责任推诿给别人？
不同的领导风格要是有领导方法的一定之规该多好：一整套能确保成功的领导行为方式和领导工作任务。不幸的是，尽管成功的领导艺术中有一些相同的要素，却没有一个无可挑剔的领导者和领导艺术的范本。自20世纪40年代起，心理学家和经营管理理论家创立和发展了大量的领导艺术理论。
这些理论阐释了领导艺术扑朔迷离的本质。近来，重新掀起了领导艺术的研究热，涌现出大量有关的理论和文章。
我们注意到，有多少个领导者，就有多少种不同风格的领导艺术。因为领导者角色最基本的要素还是领导者的个性，而人的个性又是不相同的。因此，每个领导都赋予了领导角色不同的内涵。这也就是领导艺术成为公司核心的原因所在。这一切是人的自然要素所决定的。正如我们早些时候所提到过的，在这一点上经营管理越来越成为一种科学的实践过程。在这个过程中，人就被视为和公司的其他有形财产相同的东西。近几年来，这在一定程度上削弱了公司的人性特点。领导艺术代表了热情、睿智和灵感。公司认识到他们需要好的领导艺术，他们开始懂得一个公司实际上是人的公司，它包罗了人与人之间的互相联系、彼此关系、思想和情感。他们相信激发人的热情和精力是创造杰出的，而不是平庸的商业运作的关键之所在。
常常会有这样的情况，当我们仔细想想自己一生中所遇到的领导者，那些激励我们，使我们学到很多东西的人，我们可能会有意外的发现。这些领导者可能不是我们所期望的那种充满浪漫主义色彩的英雄。在你的生活中，除了父母之外，谁是第一个真正影响你的人？谁是你职业生涯中第一个真正影响过你的人？这些人身上究竟有什么特别的东西，让他们脱颖而出成为领导者？仔细观察这些领导者身上我们所钦佩的特质，我们就可以提高和完善自己的领导风格。这个方法很有效。当人们被第一次问及为何他们认为某人是优秀的领导者时，他们会说：“我也不清楚，只觉得他身上有与众不同的地方。”但是再想想，通过仔细观察领导者的行为，我们会发现某些可以去效仿的领导模式和风格。这和我们研究一位卓有成效或技艺精湛的人是一个道理。如果你去询问一位杰出的运动员，一位熟练的打字员或音乐家，他们为什么会取得今天的成就，他们会觉得难以回答。他们通过反复的练习已经达到了一种下意识的境界。这就是渴望成功的领导者们努力想达到的。
正如一个音乐家会以自己的方式演绎一首曲子一样，领导者也会把自己个人的特点带进他的领导行为中。我们在这里提供一些我们知道的或公众所认可的不同领导者的例子，来阐释这样一个道理：尽管领导风格截然不同，却都十分有效。虽然领导者的分工不同，卓有成效的领导者始终不会丧失自己的本色。
案例4.2
我们所知道的一些领导者的例子如下：我们认识一位董事，他具有丰富的才智和高超的技术。他的专业技术知识赢得了大家的尊敬，他由此成为了一名董事。他发现自己很难丢开工作的细节不闻不问。如果碰到技术问题，他会非常乐意和大家一起去解决问题。他管理员工的方法总体上属于命令控制型。他认为应该解雇那些不会工作的人，而不是提高和培训他们。另一方面，他认为应该对好的员工进行培训和提高，以发挥其最大潜能。为什么要在那些不会挣钱的人身上花钱呢？
但是，这样的领导者博得了被领导者的绝对衷心，以至于他加入别的公司时，被领导者也会跟他一起走。正如一个人所说的“不管他多糟糕，不管他是怎样的人，我知道我愿意和他站在一起，他是公平的。”他能成为人们所追随的领导者，是他愿意听取意见和接受批评的品格。有人持不同意见，他不会解雇他们，而是听听他们要说的话。他也意识到有一些不得不做的事情可能是自己不在行的。在自己的职务范围内，他为公司大规模改革工程的顺利进行立下了汗马功劳。现在人们认为，他作出的成绩比公司的其他部门超前了两年左右。他成功的秘诀在于他身边聚集了一个群体，他为他们提供了完成工作所需要的最大保护和便利。另一个在这位董事身边工作的人这样描述他：一个值得为之工作的杰出上司。原则上，他十分关注集体的工作，尽管我认为他本质上是一个地地道道的个入主义者。但是，随着时间的推移，他逐渐认识到，集体智慧的结晶要比个体智慧的总和大得多。如果你创造了一个集体，你所得到的远远高于从孤立的个人那里所得到的。
总而言之，他一心一意地对待自己的下属。
比起对公司来，他身边的被领导者更忠实于他。
他们随时准备跟着他转到任何一个公司。
与之相反，一位和我们共事的董事认为，应该把情感带到工作中来。他十分注重自己领导的群体的精神。他认为关心下属的士气、福利等诸如此类的事情，对他们作为个人是极其重要的。这样，被领导者会更加尽心尽责做好自己的工作。