董事们完全低估了他们所作所为的影响力，这种影响力应该用于建立内外关系，鼓舞全体员工对公司尽职尽责并鼓励客户愿意与之做生意。通过改变他们发号施令的领导方式，通过鼓励和指导，董事们可让他人感觉负有责任，在一个得到支持和不断学习的环境中工作。其目的就是使最基层的雇员们能够感到他们得到足够的支持和重视，愿意自己来解决公司的问题和提供改革的想法，因为他们比别人懂得更多，干得更好、更快和更经济。另外的方法就是董事们尽可能地提供可接近的空间，多出去走走，别整天禁闭在办公室，诚恳地与其他人交流，经常为他人竖立榜样，公开表扬各级员工对公司作出的贡献。
董事需要评估自己的工作，以此来衡量他们的学习水平和效率，同时也应该学会怎样恰当地奖励自己。这种奖励必须和公司的目标相一致，应对其奖励的时间和方式很敏感。在公司管理不善时发巨额奖金很可能引起股东和雇员的不满，即使奖金是很合理的。将预定目标与他们的言行随时对照，就会提高董事们的责任信度。董事的报酬和奖金必须以全部员工的工资为参考。他们和员工间平均薪水的巨大差异将不利于激发员工尽职尽责地工作。
我们相信这是董事们未来的角色模式，这可以确保董事会的运作和对公司的领导。一些董事可能已正在这样做，还有的可能发现改变方式是很容易的。我们相信大多数的董事将会发现改变角色很困难并需要帮助。这种帮助应该来自于董事长和总裁，鼓励恰当的个人发展，学习新技能、新的思维方式和行为。个人发展中的一个重要因素就是让新任董事尽可能快地适应工作。
要实现角色转变，董事也需要了解其他人的期望。原有的实质关系需要改变，特别是在职责范围内的关系。董事通过明确自己的职责，便可以使人们改变对他的期望。
如果他的员工过去习惯请他解决技术上的所有问题或是面对顾客的主要抱怨，他现在就该指出，这不再是他的职责，并要落实能够胜任的接班人。当我们在改变时尤其是假如这种变化很迅速，就可能让家人和同事感到困惑。如果我们已经改变，就应该说明一切，并给出时间让他们明白这种变化。
董事们还可以通过协调生活来树立榜样以挑战那些成见，“大男子气概”的管理方式与太强或者太弱的管理方式是同义的，这对于学习管理的董事是毫无帮助的。更全面地接受公司的生活方式，这能促进学习和工作，即使开始时这似乎有点“温和”。把私人生活和工作更好地结合起来，抽出更多的思考时间和学习时间，这些都是可以帮助董事做好工作的方法。最初董事可能在实现这种协调中需要导向，因为他承受着要遵守原有的行为规范的压力，而这种行为准则可能已不再恰当，但却占主导地位。对个人而言，打破这种模式是有风险和疏远他人的。因为在你周围经常没有人肯定你做的事是对的。这时培训特别有用，可减轻董事的孤立感，给予鼓励，介绍其他公司的经验来引起共鸣。
在董事会中的不同角色虽然任何董事都对公司承担同等责任，但有的董事有不同的、具体的职责，而其实质一直是在变化。尤其是凯德伯里委员会的建议已被广泛地执行，它要求区分董事长和总裁的职责。在许多公司里，传统上由一个人承担这两种不同的、有潜在矛盾的角色。凯德伯里委员会就非执行董事的角色改变提出许多建议，以增强他们对董事会的影响。
董事长
与一般认识不同，这里提到的董事长并不是公司的董事长。他是董事会的合法主席，他由董事会任命，有明确职责。他主要就是领导并管理董事会。他的职责是：为董事会服务，协调董事会中各成员的关系，并取得股东们的赞同；确保所有的相关问题都在议事日程上；确保公司的所有非执行董事和执行董事在自身的领域发挥其积极性（委员会报道：1992，第21页）。
任何一位董事会的董事都可以提出召开董事会的要求，整个董事会要共同分担责任，以保证董事会作为一个团体高效运行。但通常情况下，由董事长颁布以下职责：管理董事会包括决定其人员组成、责任、构建方式及提高效率，同时也包含了计划及主持董事会议。
1.董事会的责任：这些责任需要明确和传达。它包括明确那些特殊董事的责任，特别是董事长及总裁的责任，需要明确和传达到管理部门和董事会的下属小组委员会。
2.董事会的组成及体制。董事会要想充分发挥作用，它的组织及成员必须明确并且经得住考验。这包含选拔、发展及董事的入选。要明确董事职责的疏漏或重叠。要组建董事会下属的小组委员会。
3.董事会的计划及运行。这包含制定会议时间和议程、议事日程和汇报程序，与会者必须得到通知和足够的信息以做好准备。议事日程中既要有长期的经营策略，又要有对近期的具体问题的讨论，两者要保持平衡，如讨论预算。对决议和要采取的行动要有会议记录，也要找到分歧所在。虽然法律并没有要求举行会议，但这可能是董事会在指导工作时惟一的证据，特别是如果董事的行为涉及法律时。
4.提高董事会效率。这是与各个董事的自身学习及发展密不可分的，它包含了制定及审核董事会运作目标，了解影响董事会效率的每一个董事的强弱项以及董事会作为团队的发展。它包含评估董事的决策能力，人际关系、面对风险、改革和道德问题时的态度。
董事长在确保董事会成员的个人素质相辅相成方面起到重要作用。因此，主要由他来选拔和任命董事；他要确保新董事接受某种入门训练；要确保所有的董事都获得所需的技能、知识和品质。而且，他还应确保公司有一个从管理层选拔培养董事的程序，在第5章有关董事培养中会有更详细的论述。
作为领导，确保董事们积极工作是董事长的责任：因为董事对公司负有集体责任，所以应全力以赴，特别在涉及法律、金融及信用责任时。董事长最重要的职责之一是协调董事会。董事会成员不都是具有互补品质的人，常由一些有影响的个体组成。我们常倾向于吸收那些与我们个性、社会背景相同的人，这样会导致意见单一，回避与自己意见不同的人和观点，缺乏批评见解。这也会导致强化某一种观点，限制更广泛的观点。现在不是有许多公司都由从前的财务董事当政吗？他们的主要手段就是裁员减薪。这些手段在有些时候是适用的，但我们今天还应这样吗？如果我们手里就只有一把榔头，那么我们对待一切事物像对待钉子一样了。董事长应该鼓励公开辩论，质疑成见、吸收具有不同观点的新董事来拓宽视野。他也应辞退不称职的董事。
总裁
董事长的工作是管理董事会，总裁工作是管理公司。
总裁要为公司实施的经营战略及计划和所达到的目标负责。通过这种方法，董事会为了实现公司的目标把它的多数权力给了总裁，这就是总裁与董事长分权的重要性所在。总裁拥有很大的权力。如果要保持董事会的平衡，避免目的不明确，必须有强有力的董事长。事实上，特别是在小公司里，董事长若是一个非执行董事更有利于公司的发展。董事会必须对总裁进行有效的监督和约束，保证其适度使用职权，必要的话，可以炒他的鱿鱼。
总裁是公司最具有潜在权力但也是最难成功运作的职务。因为他既是公司、管理和员工的领导，又负责公司的日常事务，所以很难避免成为公司最高层的经理。他必须确保自己关注的是公司的战略重点，具体运作要交给执行董事。总裁可能感到很孤独，人们常希望他无所不能并作出困难的决策。他还必须时刻使他本人以及其他董事清醒地意识到，公司的前途并不完全依靠他个人而是所有董事的共同责任。为此，他得身先士卒。我们的一个客户是一个体育用品公司的总裁，他最近强调说，当董事会在成功运作并共享责任时，总裁就可以实行执行董事轮流制。这种做法对一个短期内工作作风频繁变换的公司是很有借鉴意义的。这样会强化公司目标的一致性，因为所有的董事都同意为公司的长期共同目标而努力。
执行董事
执行董事是公司的全职雇员。虽然执行董事得随时向总裁汇报，但对公司事务平等承担法律责任。因此，他们必须对总裁和其他董事提出质疑，充分参与公司的所有事务，并不仅限于他们管辖的部门。执行董事经常颁布公司规划并确保在一具体领域得到实施，比如在生产和市场营销方面。因此，他们要适时转换具体执行和宏观指挥的角色。归根结底他是公司的董事，因此，他必须据此看待自己的责任。如营销部董事就不能只从营销部的角度来看待公司，必须评价本部门应该做些什么才能实现公司的总体目标。这种战略方法可帮助董事避免因公司资源不足而引起的内部纠纷。
事实上，如果董事会要称职，关键的是所有董事都要彼此尊重，互相支持。这种支持和在一个战略框架下行事可使分歧意见得到积极交流，有助于董事会学习提高。这也同样意味着在短期内为公司作长期打算时，他们有时得在自己的领域作出艰难的决策。此时，执行董事要顾全大局，在公司决策中贡献自己的聪明才智和激励员工。对一个从高级经理新晋升为执行董事的人来说，改变工作方式和方法很难。否则晋升对他而言，只是名称的改变而已。
倘若这样，也会导致董事会内部冲突并影响整个公司。例如，有的公司的研究和发展部门如果不讨论营销，其根源可能就在董事会。这也会导致执行董事对董事会事务的消极抵制。例如，他们会变得只关心自己的部门，漠视公司的其他部门，只在有利益冲突时才感兴趣。对自己和公司而言，执行董事都要随时记住自己首先要为公司承担法律责任。
非执行董事有时，非执行董事指独立的非常任董事，他们不是公司的雇员，对公司无具体管理义务。
尽管如此，在董事会里，非执行董事在法律上与其他董事承担同样的责任。他们的主要任务是向董事会提出一些客观的意见及看法。公司任命非执行董事不是法律要求的。然而，他们的有效参与会带来很多好处。凯德伯里报告指出非执行董事在提高公司管理水平上扮演着两个重要角色。首先是评价执行董事和整个董事会的工作情况，其次是解决一些利益上的冲突。后者在公司管理方面尤为重要。因为执行董事的利益时常会与公司利益相冲突。适用于上市公司的委员会章程提到：董事会应当容纳一定数量有资历的非执行董事，他们的提案或意见应在董事会决议中占很大分量。另外，非执行董事在公司战略、运作、资源，以及重要任命和行为标准方面应有独立的评判力。（委员会报告，1992，第58页）
凯德伯里委员会建议一个董事会至少应有三个非执行董事。他们的入选及任命应有一个正式的程序，并且应作为董事会的一件大事来对待。他们应该只限于任职于一个特定时期，因为一旦他们工作时间长了，他们的独立性就会削弱。为了确保他们独立于公司，非执行董事应得到公开确定的报酬以认可他们的贡献和确保他的独立性。
关于非执行董事可以为董事会运作做贡献，该委员会还提供了许多途径。这个报道的关键点是提议建立由非执行董事组成的审汁委员会：单独的审计委员会使董事会能够授权下一级委员会对公司审计事务进行彻底细致的核查。它使非执行董事能够有一个独立的评判，尤其在适合他们的领域中扮演一个积极的角色，这就给审计员和非执行董事之间提供了一个直接的联系（委员会报告，1992，第25页）。
凯德伯里报告还建议非执行董事要在董事的选举和任命方面扮演一个角色，还提议组建一个主要由非执行董事组成的提名委员会，推荐新董事。最后，凯德伯里委员会提议设立酬金管理部，从属董事会：这是根据凯德伯里委员会有关董事酬金报告提出的。此机构也应由非执行董事组成并向董事会提出执行董事应得的报酬，其要素之一就是非执行董事必须负责对执行董事的表现进行评估。
凯德伯里报告推荐非执行董事引来一些批评。BTR的董事长欧文·格林先生指出，近年来90％的公司破产是由于非执行董事插手董事会事务（克拉特巴克和韦恩，1994，第5页）。其要点就是非执行董事的效率取决于执行董事的亲和力。根据传统做法，任命非执行董事是因为他们的关系或者会给公司带来信任。过去并不一定期望或允许他们来管理公司。这部分解释了非执行董事不能阻止近来一些公司破产的原因。执行董事应清楚地看到非执行董事的价值并尊重他们，同时，执行董事应审查那些提供给非执行董事的信息，确保非执行董事据此可以对董事会作出贡献。如果执行董事把非执行董事看作威胁或烦恼，阻止他们参与管理公司的任何事务，非执行董事这个角色就会很难扮演。反之，如果执行董事欢迎对公司和他们工作的客观洞察，那么，非执行董事会很有价值。