个性
应有鲜明的公司个性。如果个性真实可靠，它只能是灵感和指导方向的源泉。这也是董事会必须通过内部反应去寻找的。个性鲜明的公司往往吸引有着始终如一的个人价值观的员工。你不可能让人来共享你公司的目标和准则，目标和准则是公司和人内在所拥有的基本东西。事实上，确认并传达公司的目标和准则时董事会也许会发现那些没有始终如一的价值观的员工可能会离开公司。这应该看作是积极的结果。但这里要强调的是许多持不同观点的不同类型的人是能够与公司共享目标和基本价值观的。这里不应该有强制文化或“集体思考”的暗示。一些公司并没有明确宣布其指导原则，因为他们不需要。他们的原则已由员工的工作方式、办公室的类型和布局以及公司的特殊语言传达出来了。
目标
公司的目标就是其生存的理由。它“为公司在成长、分支布局、开辟新市场、全球化扩展以及发展工作场所的多样性过程中提供了凝聚力”（柯林斯和波拉斯，1996）。惠普常常被当作信守自己目标的公司的例子——“惠普之道”。在该公司的心中有这样一个信念。即：公司存在就是要通过科技的发展来提高人类的生活质量。该公司的目标就是恒久不变的指导，不管它进入什么市场或生产什么产品。因此，我们是什么比我们做什么更重要。尽管在达到目标的道路上会实现一个又一个的构想，但公司的目标永远在前面。
在描述目标时，公司可能会陷入两个窠臼。第一，只是描述自己所在的产品领域，因而限制其发展天地；第二，只是刻板地宣称目标就是最大限度地赢利。第2条是一个重要的目标，但却是所有赢利性公司的共有目标，因此而不能为公司提供能起促进和指导作用的内部准则。有公开目标的公司包括：沃尔特·迪斯尼的“使人们快乐”，麦金西公司的“帮助引导公司和政府更加成功”，以及3M的“以革新的精神解决未决的问题”（柯林斯和波拉斯，1996）。
找到公司目标的方法之一（柯林斯和波拉斯，1996）就是董事会去问“5次为什么”。董事会首先描述其自认为的目标是什么，然后再反复5次问自己“这个为什么重要”。
这可能是深入考查公司的强有力的办法。
准则
这是指公司的三至四条指导原则。这些原则的存在不因公司和市场条件的变化而改变。马克斯·斯潘塞公司的准则是以质量、划算和顾客服务为中心并与公司共生存。
大众汽车公司的准则以合算和可靠为基础。在实践中，这些准则是公司的根本，以至于有些时候、在某种市场条件下，它们也许会成为竞争的不利因素。一个公司还会有其他有关行为举止的、与公司文化一起发展的准则或文化规范。这些准则或规范不能与公司的核心准则相混淆，核心准则和目标就是公司的个性。
要确认公司的基本准则，董事会必须彻底诚实，决不能混淆实际准则和董事会想要的准则，因为这会导致玩世不恭和不可靠。如果董事会得出的准则多于五条，它很可能已开始将绝对重要的和可能会变的准则混淆了。一旦董事会决定了核心准则，则需要确定这些准则是否就是公司的缩影。这样做的途径之一就是问这样的问题“如果市场发生变化，公司因拥有这些准则而受到惩罚，你还会坚持吗？”如果答案是否定的，那么董事会也许需要更深地探究，去找到真正的准则。
构想
公司的构想就是公司未来的形象。对该形象描述得越生动，就越能有效地激励员工向此构想努力。该构想应该雄心勃勃，但能够实现，它应该真实、明确，使人能够设置一个又一个的具体目标去实现它。公司的构想可以因时间和市场条件的不同而变化，但是，它应该保持在公司内在个性的框架内。与目标是公司所固有的不同，构想是创造的，这是运用公司的集体想像力和学识的地方。
创造、传达、领导公司实现其构想是董事会的责任。
董事会可以独自进行这一工作。例如：万一出现危机，这时董事会提出构想并告知公司的全体成员就很恰当了。这是种专断的手段，但只要它有实际价值并以诚实、紧迫的方式传达出去就能激发员工的支持。另一种极端就是董事会可以决定与公司员工一起协同制定构想。这样做的好处是员工的支持得以保证，但这却是个更困难的过程。这需要倾听所有的意见，不管这些意见有多么不同，需要以同样的尊重对待每一个人，寻求联盟而不是完全一致。这样做也会有风险，即：如果有人的构想没有被最后采纳，他会认为自己的意见没有受到重视。
在实践中，许多董事会都选择介于这两种极端之间的手段来制定其构想。比如：董事会制定出足够“宽”“大”的构想，然后让各部门提出与总的构想相一致的自己的任务并努力去完成。这样的话，员工们都会感到与自己有关，都能具体地表述自己，效果就大为不同。因此，构想是战略的，而任务则是可操作的。举个例子来说，构想可能是把人送上月球，而任务就会是建造一个可以运载X个人的Y吨的火箭并在Z日期前准备好。
保证公司实现其构想是董事会的首要责任，但只有在员工们都被激励起来时构想才能实现。在就公司的构想向员工征求意见的时候，董事会也就在传达为什么改革十分必需的理由；这是实现构想的基本步骤。员工们与公司的构想紧密结合起来时所释放的能量可能难以控制。一位高级主管在谈到其团队时这样形容：去工作就像去“驾驭七匹野马，而不是去赶七匹死马”（罗伯茨，1994）。
一个强大的构想也可以起到激励员工去做不一定对他们自己有利的事情的作用。这里有着明显的以短疼换来长期个人满足的权衡。当英国航空公司意识到激烈的竞争和降低价格意味着在若干年内都不可能赚钱时，它把这个问题摆到了员工们面前。员工们被告知他们的工资高出该行业的平均工资30％，而现在将有人不得不失去工作。这对员工们来说可不是一枚容易吞咽的果子，但是他们都明白今天接受痛苦的改革就是保证明天长期的生存。明确的构想的另一个强有力的作用就是具有权威性。它能提供足够的指导，员工们不必和资方核实每一个决定。
如果董事会的任何成员不能在五分钟的时间内以任何人都能明白的方式将公司的构想传达出去，那么，该公司就还没有一个可操作的构想。当创建构想时，设想你自己也在其中是非常有用的。设想你在看着公司的未来；在你周围你看到了什么，你对公司的感觉是什么，你听到了什么声音？构想越“真实”，它就越容易实现，越容易传达给别人。如果你自己置身其中，可以说你就越可能准确、热情地向别人描述该构想。正如柯特尔（1996）所述：确立一个好的构想需要既用脑又用心。这需要花时间、还总是需要一批人而且很难做好。
对董事会来说构想过程的一个重要部分就是创立彼得·森奇等人所称的“共享的意思”。不管一个构想有多好，如果不能被传达出去、不能被人所理解、员工们不与之紧密合作的话，该构想是不可能实现的。有多少次你发现自己处于这种境地，即：你认为你已经向某些人解释过了，而他们却仍然说你要么没有告诉他们，要么他们不明白你所告诉他们的东西，要么他们误解了。设想把这种情况乘以公司的员工数，这样你就能明白为什么我们说再怎么交流沟通都不过分。许多公司都低估了到底需要多少交流沟通才能达到目的。
由于员工不了解其构想，改革的过程往往步履艰难或走样。感到其员工在对改革过程故意拆台的董事会应该问自己员工们对构想的理解是否与董事会一致。另一件需要牢记的事情是交流沟通不仅仅要用语言。事实上，实验表明如果一位节目主持人用语言传达一条信息而另一位不用语言，观众往往记住的是没用语言传达的信息。不同意公司的构想而为了平静的日子又表面支持的董事会成员的做法对自己对公司都不利。这就是我们所说的公开支持，暗中反对。没有什么比重要人物以语言和行动来传达新的构想更有力了，尤其是当这样做似乎不符合其性格特征时更是如此。反之亦然。
案例2.4
某公司董事会的一位成员一般被认为是反对改革的。他是管理着大部分可调度劳动力的实权人物。该董事会凑成了一个可使公司发生重大改革的构想，而这位董事在整个过程中都一直表示反对。每一位董事会成员都要举行自己领导的有关部门的群众大会传达这一构想，每一位董事会成员都有相同的宣传材料。
曾有人担心这位董事会动摇这一进程，然而事实却恰恰相反。对由这位董事主持的大会的反馈意见充满了这样的评论：“他显然相信这一构想的价值，因此，构想肯定错不了”，还有“我不喜欢这个消息，但我明白我们需要改革”。在讲出自己的不满的同时这位董事也经历了一个放弃现状的个人历程。到开会的时候他已真的相信了该构想的价值，相信了改革的需要并成功地把这一点传达出去。
对由其他董事主持的大会的反馈意见同样令人吃惊。对有一位董事的会议的反馈充满敌意和攻击性：“他在沾沾自喜”，“我还不错，我反正有工作”，还有“不管喜欢与否，这事一定会发生”。这位董事对构想和改革没有提出任何反对意见但也没有“买入”它们，就好像这一切都在他身外发生，都不是真实的。这就是他传达给员工的信息。
创建构想并不是智力劳动，当然不能授权于人。董事会必须相信自己，并通过语言和行动将这一信念传达出去。董事会必须带头走上通向公司未来构想的征程。
以回答诸如下列问题来开始创立构想的过程是很有帮助的（选自罗伯茨，1994，第337—338页）。想象你从现在起在公司待五年，你就有了构想。
·这家公司显得怎样？
·在这里工作的感觉怎样？
·你怎样形容在这里工作的人？
·你周围有着什么样的对话？
·别人对公司说些什么？
·这家公司怎样赚钱？
·谁是股东？你在为他们做什么？
·这个行业显得怎样？
·你具有竞争性的特色是什么？
·这一行业的特殊贡献是什么？
·你珍视什么？
·人们怎样得到回报？
领导改革
董事会必须接受改革是公司生活的不可或缺的组成部分。用约翰·哈维一琼斯爵士的话来说就是（1988），“如果没有改革，什么也做不成。拒绝改革是濒临灭绝的肯定信号。无论改革是否舒服，它都不可避免”。在过去的十年问，我们所见到的发生在公司内部的大部分改革都是偶然发生的，是对外部危机的反应，而且往往是痛苦的。还有不断增加的证据表明这些改革项目最终会失败。一般说来，公司在着手改革项目以应对危机的同时希望一旦项目完成一切又恢复原状。这反映了一种普遍愿望，希望公司维持原状：有理性、可预测，还有稳定。怀有这种理想对公司是有害的。将改革作为自然和持续的进程意味着你要控制它。
董事会角色的一个重要部分就是领导公司改革以实现公司革新。这就是说创造能让公司演变和调适的环境。我们的确见到有些公司内所发生的进化改革，但是，这些改革一般都太慢，不能适应市场条件的变化。这需要更有意识、更积极的态度。你们公司的改革应该去支配全行业的速度，而不是仅仅为了跟上市场。
有时候还需要公司发起措施性改革。一项新的科技发展或新来者进入市场很可能同时需要措施性改革和进化性改革。成功的改革方案的特点是能激发产生足够的能量去抵抗所有障碍的构思良好的进程。这些方案同样也是由领导们去驾驭，由经理们去实施。要能够领导改革，董事会必须在构思改革进程中全部投入。这不是一个可以分派的任务，可分派的任务是对这一进程的实施。
十分常见的是董事会接受改革，甚至可以创建构想，然后他们就把接力棒或做什么交给了从事与改革有关的工作的经理们。于是这里缺少的就是为什么要做一改革的理论基础和环境一一以及怎样使之产生。领导作用的一部分就是理解并指导改革进程，而识别并懂得改革的障碍是一个重要方面。
改革的障碍改革的最大障碍是自满。公司过去的成就并不是未来成功的保证。人类遇到坏消息时的自然拒绝和对未知东西的惧怕带来的常见后果就是什么都不做。
案例2.5
这家公司自从20世纪初创立以来一直处于其产品领域的领导位置。20世纪80年代初期的科技改革改变了整个行业。年增长率达到了20％。生产成本与价格大幅下降，虽然还有较大的余地，但带来了大量的新人行者。新产品的出现使经营方式产生了革命。
公司过去的成功导致了一种妄自尊大，他们认为顾客还会照旧光顾因为“我们仍然最好”。当顾客开始流失时，他们的反应就是责备一个竞争者玩弄阴谋。
虽然研究与发展部开始新产品的设计已经太晚，但公司里还是没有任何改革。在十年时间内，该公司在其主要产品领域里损失了10％的市场份额，一半以上的顾客基础。公司一直下滑到和该行业的其他许多一般公司一样时才有所反应。
改革的另一个障碍是模糊的指导构想或构想未能够很好地沟通。这是改革过程中常见的问题，在此期间最小的决定似乎都能引发与之不相称的争论和冲突。每个人对构想的看法都是其自己的，而且各不相同。