由于交易都包含一系列复杂的操作过程，所以交易可以看成是一门艺术。关键是要记住，交易的目的要非常明确。当买者或卖者得到自己想要的东西时，企业发展的成功可能性就会增大。
但企业最后成功与否，还要由企业自身所决定。由于在过去的20年里，资产在业主的手里倒来倒去，很容易让人将交易当成目的。如果你买下一家公司，即使价格非常合算，但最终你必须去经营管理才行。
具体到许多搞好的或是搞砸的交易，有时还要看你如何对待公司的员工。在大量的企业收购交易中，员工一直被认为是一项大宗开销，如果考虑到节省开支的话，大规模的裁员就被许多收购者看成是一种积极措施。裁员确实帮助克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司用西夫纬赚钱，但也付出了沉重代价。公众媒体的负面报道改变了克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司后来的做法。（参见第3章对该交易的描述）
许多成功的交易并没有把员工当做开支来削减，他们之所以成功是因为充分利用员工当家作主来改善经营。克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司的另一次交易，即在收购劲霸电池公司过程中，将大量的产权分摊给员工就说明了这一点。克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司的并购交易都包含员工持股的成分，但在收购劲霸电池公司时，员工持股普及到了普通员工一级，而不像往常那样，只将产权集中在几位高层管理人员手中（当然在这起收购中，高层管理人员中产权也占一大部分）。由于员工受到鼓励，资金流量增加了20％到50％，使这笔交易成为克尔伯格·克拉维斯·罗伯茨公司有史以来赢利最多的一次交易。
戈登·凯恩将7家化工产品企业收购到凯恩化工产品公司名下，在员工持股机制中走得更远，产权分配普及到了几乎每个员工。这些雇员帮助凯恩大幅度地削减了开支。随着化工产品周期性的变化，所有员工都赚到了大钱。90％以上的普通员工参与了员工持股机制，一年每人至少得到了10万美元。
通过凯恩化工产品公司和艾威斯公司的运作（参见第5章）例子可以看出，员工持股机制对员工和业主都有利。但员工持股机制也容易被滥用，威斯利公司将员工持股机制作为一种资产出手的手段，来清理收购的席梦思床垫公司。尽管威斯利得到很可观的收益，但它后来在四种不同场合将其部分收益退回。
交易失败还有可能是没有善待好员工以外的相关人物。莱曼家族靠大举借债建立了地产王国，本应该和他借到200亿美元的银行家关系融洽，但莱曼家族的成功使其与银行家们产生隔阂，他们不再关心莱曼家族的生存和发展。银行家们争着向莱曼家族贷款时，他们就以傲慢的态度对待这些银行家。当莱曼家族要在伦敦附近实施庞大的加纳利码头工程时，经济形势开始对他们家族很不利，但保罗·莱曼仍然像往常那样对待这些银行家。因此，银行家们随即将莱曼家族赶出了这项工程的建设，并且使他们的企业奥林匹亚一约克公司陷入破产。
德崇证券公司的破产也算是得到了同样的报应。尽管德崇证券公司不是本书谈到的交易中的主要参与者，但它至少为本书描述的五宗交易提供了资助，此外作为杠杆收购的先驱，德崇证券公司造成很大影响，使其他企业卷入了资产交易，并导致了本书描写的几起著名的交易的失利。
很明显，德崇证券公司终结是始于迈克尔·米尔肯受到指控。
德崇证券公司首先试图逃脱，但还是决定支付大笔罚款来了结对自己的指控。当它在经济状态不佳时，没有任何银行或是政府机构来保护它。J.P.摩根曾经想办法向那些暂时境状不佳的金融机构伸出救援之手，以结束1907年的经济恐慌。但现在与其相反，没有任何人想挽救一下德崇证券公司。因为其他公司认为德崇证券公司得志时，极力避免让他们参与交易、分享交流经验。
当形势发生变化后，美国金融界无人愿意站出来帮德崇证券公司一把，许多企业甚至看到德崇证券公司完蛋而感到幸灾乐祸。
戈登·凯恩收购凯恩化工产品公司（1987年）
人们称戈登·凯恩为化工企业杠杆收购的先驱者。作为一位杜邦公司的终身行政管理人员，他在退休后两次重返工作岗位并且带领员工买断化工产品企业。凯恩的收购程序并不复杂，都是从他将近50年职业生涯中学到的交易真谛。
戈登·凯恩的交易真谛首先是充分利用产业发展趋势。如果化工产业重点转到特种化工原料的产业，那就在化工产品行业低价时买断它。第二是充分利用化工产品价格的周期性变化。当化工产品价低时买进，等到价格涨上去时出手获利。第三，毫不留情地削减开支。凯恩在他的最成功交易中一次能够削减开支的70％到80％。第四，普及推广员工持股机制（在大幅度削减开支时，这样做有助于劳资双方建立融洽的关系）。
1987年初，75岁的戈登·凯恩开始他最野心勃勃的计划。凯恩首先集中在乙烯生产企业上，从不同的公司收购了7家生产化工产品的公司。由于乙烯生产价格很低，这些公司早想将乙烯产业出售来发展高收益的特种化工原料生产。收购价格约为11亿美元，收购价中几乎没有包含资本金。戈登·凯恩自己筹集230万美元，其他2500万美元的资金由公司员工、其他行政管理人员和摩根一斯坦利银行提供。凯恩的个人资信保证、再加上提供给债权人的产权催化剂（除贷款利息外的权益，以便能够得到贷款），使银行家们同意为交易提供98％的资本金。交易几乎在各方面都顺利进行，凯恩只用实际收购价的很少部分资金买断了乙烯生产设施等资产，平均支付了20％到50％的重置成本收购了企业。因而，任何人要想在乙烯生产上和他竞争，必须要三年才能建成同样的工厂，也就是说要比凯恩付出更高的代价才能进入该行业。
此外，凯恩正确地认识到乙烯原料的价格已经降到了谷底，将开始攀升。6个月后，由于乙烯价格的上涨，公司的资金流比收购时的预测增加了25％。凯恩成功地降低了成本，并且使工人保持十足的干劲。所有的高层管理人员都有相当份额的产权，部门经理们也有权益，普通员工通过员工持股机制拥有12％的股权。
仅仅过了一年，凯恩的努力结出了丰硕的果实。1988年4月，他以12.5亿美元的价格将公司出售给西方石油公司，西方石油公司还要承担因杠杆收购欠下的8.3亿美元的债务。由投资者筹集的2500万美元在一年之内增长了40倍。
戈登·凯恩通过这笔交易使自己赚了1亿美元。3名高层行政管理人员当时各自筹集了9万美元，后来共得到1.2亿美元。
摩根·斯坦利和大通曼哈顿银行当时共集资2500万美元，并且负责筹集其他资金，也各自得到1.2亿美元。但这起交易的最大赢家是凯恩化工公司的1300名员工。
员工们在交易开始时就对此非常关注，后来又听说企业将出售给西方石油公司，他们要面临失业，不过各自都拿到了10万美元。70名部门经理各自平均拿到200万美元。在1300名员工中，除90人外都参与了员工持股计划，共享1.55亿美元。没有资格参与员工持股计划的员工们都得到一年的额外薪水。那些有资格但起初不愿参与员工持股计划的员工也各自得到了1万美元。
成功之道
戈登·凯恩对时机判断非常敏锐。在化工产业经济发展处于谷底时，购买了化工企业，当经济复苏后，又能靠出售来赚钱，而且戈登·凯恩知道如何大幅度削减开支来改善经营。为能够顺利地实施削减开支计划，他又让每个员工各自占有一部分企业权益。结果证明这些做法相当成功，凯恩自己一年内赚到1亿美元，企业的1300名员工也各自拿到了10万美元。
莱曼兄弟公司开发加纳利码头（1987年）
莱曼兄弟公司包括保罗、阿尔伯特和拉尔夫兄弟以及他们的公司奥林匹亚·约克开发公司。由于他们高超的金融管理技艺而成为曼哈顿最大的地产业主。这些理应在本书中提及。在1977年纽约财政危机高潮时，他们把多伦多控股公司当作杠杆，以3.2亿美元的价格，买下曼哈顿的八座办公楼。20世纪80年代中期，他们又用15亿美元整修了这八座建筑，建成世界金融中心，并于1988年完工，进一步增加了家族的财富。
然而他们接下来用所得的财产投资而造成的灾难，使他们先前的成果在后来的失败中毁于一旦。1987年保罗·莱曼（莱曼家族地产业的主管）收购了伦敦泰晤士河边71英亩土地——当地称“狗岛”。莱曼预计当时的首相撒切尔夫人有意将伦敦重新提升为欧洲金融中心，而大多数金融机构会对几英里之外的金融区的规模和地价望而却步。他就将该地改名为加纳利码头，投入家族资产的20到36亿美元，以建立一块大型办公楼区，整个地区造价超过100亿美元。为使该巨大工程筹集到足够的资金，奥林匹亚·约克发展公司的一半资产不得不用来作为杠杆交易的抵押品。
这时候罗伯特·坎普和唐纳德·特拉普正被巨额债务压得抬不起头来，但这些并不使人感到震惊。尽管当时被公开宣传的个人形象和奢侈的生活方式与他们的金融财政问题没有多大关系，但可以想象他们当时所面临的负面宣传和不良环境会有多么严重。
所有这些对于保罗·莱曼、他们的兄弟以及公司来说，是不可理解的。
莱曼家族至少从表面上看，生活习惯是传统、保守的，财务资信是可以信赖的。他们是虔诚的宗教徒，尽量避开新闻媒体，过着与社会相对隔绝的保守生活。但是生活习惯与经营意识并不完全是相辅相成的。尽管莱曼家族做过一些成功的交易，从中赚了大钱，但他们也会像那些过分张扬的同胞一样犯同样的错误。
他们也会冒巨大的风险，远离那些使他们赖以发家致富的人们。
他们建设加纳利码头的雄心使自己也同他们那些张扬的同行一样，落得同样下场。
加纳利码头工程的第一阶段于1991年9月完成。莱曼家族尽全力才完成整个工程，但他们仍然需要更多的资金。起初，一期工程的建筑楼层只有57％被出租。时运不佳，这时他们正赶上伦敦二战以来房地产开发的最低潮。伦敦金融区的办公楼大量闲置，租金也不断下降。当时伦敦算是一个真正的买方市场，或者说是一个承租人的市场。对于莱曼家族来说，以往他们正是利用同样低廉的市场，购买了多伦多和纽约的资产而发家致富。但现在看起来，他们不但利用不了这次时机发财，甚至还成为牺牲品被紧紧地套牢。
不景气的北美地产市场也严重地影响了奥林匹亚约克发展公司的资金流动。他们试图将经营业务分散，但这种企图又把支撑房地产事业的资金消耗掉。其他投资包括加拿大湾港资源中心、阿比提比一普莱斯（Abitibi-Price世界上最大的新闻纸制造商）和其他业务都进展得不太顺利。他们在罗伯特·坎普的一次灾难性收购交易中投入7亿美元，结果损失了几亿美元，受到了严重打击。到1991年底，莱曼家族建立的帝国，由于背负着200亿美元的债务，正面临着崩溃的危险。
凭借莱曼家族在世界各地拥有的主要资产以及保罗·莱曼的无可争辩的个人能力，他们可以通过以下步骤来挽救他们的大部分资产：比如出售一部分资产（当然不幸的是只能以低廉的价格）或以交换产权为条件和债权人协商将债务偿还期延长。房地产的资产运作非常复杂，这也许是最复杂的一次运作，但他们可以同时进行。莱曼家族的人完全可以凭借其个人能力、智慧和优良的资产重新走向相对的繁荣。
这时候保罗·莱曼犯下了另一个、也是代价最大的错误。他拒绝向债权人屈服妥协，不愿将产权出让，也不向债权人通报日常经营状况，甚至连最新财务状况都不愿提供。他对自己的所作所为过于自信，以至于敢冒让银行将他的奥林匹亚·约克发展公司在美国、加拿大、英国和日本的分公司破产的风险。他认为银行承受不了如此大的破产，或者认为银行不会承担使全球房地产、银行和金融市场受到一系列负面影响的责任。
传统的银行借贷体系对于莱曼家族的人来说，正好与一般情况相反。保罗·莱曼不是一位急于讨好银行家以求得到贷款的客户，他不需要提供资信甚至不需对还贷计划做任何说明，就能筹得上千万甚至上亿元的贷款。到1992年，莱曼家族的金融状况恶化时，他必须对原来的贷款结构进行重新调整，不然的话就无法按期偿还贷款。但莱曼对债权人的态度没有改变。他所提交的债务重组计划涉及到近100家银行，但很少提到资产或财务状况说明，只是提出推迟还贷并且需要得到更多的资金，以资助加纳利码头的开发计划。