本书以一个简短的概要开篇，大多数读者都熟识这类概要的情况，合作型实践发生在组织的许多部门，在日常基础上伴随着变化着的成功。下面的短文就是更好地合作工作的例证。
当前现实：概要
星期一
早晨7：45
Fenwick有限公司纳米技术部总部会议室弗雷德·潘顿是纳米技术部门主席，他微笑着走进会议室。他是第一个到达的，在其他人到来前他可能有五分钟的安静时间。他看了看墙上悬挂的公司的新标识：变换的彩虹色的三角形状，写着三个字：“纳米”、“生物”以及“电脑”。把纳米技术、生物技术和电脑技术结合起来过去一直是一场赌博，但回报开始出现了——首先将两种技术配对，现在又以革命性的方法将三种技术结合起来。
结合三种技术的革新是一次大胆的运动，将为纳米技术创造一个短暂的喘息空间。产品必须层出不穷，如果市场份额得到保护的话必须有效地占领市场。竞争者们正在形成，比如说惠普、辉瑞及纳米机械公司之间新的合作关系已经在今早的《华尔街周刊》上报道，其他人短期内也会跟进的。
“早上好，弗雷德”，本·卡德打了个招呼，他是纳米技术部制造副主席。他一向以开会从不迟到而自豪，对弗雷德第一个到达多少有点恼怒，这种感觉很快就被整个周末都包围他的沮丧所压倒。这个周末过得很艰难，伴随着设备故障和其他产品困扰。
20多分钟后，其他人也到了，他们是销售部副主席吉·麦肯那、首席财政官达特·古叶、工程主管帕特·班休姆以及总经理安迪·芬维克。
“早上好，本，我想你这次有一个美好的周末。”安迪说，他注意到了最近伴随新产品而来的生产困难。本拉开弗雷德对面的椅子重重地坐下说：“不，过去的几个月里，每个周六、周日我至少要用半天时间帮助我的轮班经理威尔森·萨特斯处理生产问题。我觉得他不会处理一些问题，我们又一次落后于装运新电磁机阶段的单位了。你知道，我自己挑选的威尔森，推荐他到这个职位，那时我想我可能会升职，但是也许我犯了个错误。他看起来并不能负责，我正在越来越多地重新卷入到日常决定中去。”
安迪说：“噢，本，你知道，你越多地被卷入，对威尔森来说就越难发现他自己的风格。即使威尔森做事稍有不同，你所需要关注的是设立标准和目标，训练他达到这些目标。对他来说，只是为他提供帮助而非帮他解决问题。我已经发现这样可以培养个人责任感，这也是我对你们每个人所做的。我试着不过多地介入到细节中，而是让你们对结果负责。这一点我们以后再谈。”
早晨8：15
会议已经开了15分钟了；各部门领导每周一都会在上午8点到12点碰头。今天会议的首要议程很紧急——去哪里寻找可靠的包括供应商在内的后备供应，以及复制惠普公司的新版具有纳米一生物特征的计算机，这是纳米技术公司自己生产的设备的一个主要竞争者。
大概听取了一个新产品的测试思路后，弗雷德返回到会议原先的议题，这时本提高了声音：“我现在需要完全可靠的力量。故障并不能让我们放慢速度，但会完全毁了生产程序。我不想等帕特开发那个燃料电池系统了，我今天需要后备能量。我想我们都理解这个问题有长期和短期两个构成要素，意味着复杂的协调。我们为什么在共同寻找解决处理长期和短期问题上有麻烦呢？我们似乎都狭隘地关注我们负责的特定地方。”
他环视着房间……没人回应。
最后，帕特发表了意见：“你知道，本，我认为你抓住了要害，我们都倾向于关注自己的部门。我想我们每个人都试图注意到整个大部门，但很难保持这种广泛的关注。我们尽力和大多数的部门合作，但部门之间总是关系紧张。”
弗雷德点头表示同意。他进入芬维克公司时间还相当短，已经注意到了不同部门间的分裂。从职能上说，部门是有组织的，传统的商业方法已经造成部门内部的智力孤立。他说：“我想我们都承认这一点，但我们还没有时间坐下来讨论我们怎样做出决定，围绕一些确实艰难的选择怎样进行更好的对话。要不是能量供应问题，我们最好现在就能想到方法解决这个问题。本是对的，没有可靠的生产方法，我们就会丧失拥有的市场第一的优势，我们的顾客不会容忍这种拖延。”
安迪插话说：“我想方法之一是与燃料电池公司结成伙伴关系，他们可以提供我们需要的能量；另一个选择是购买我们自己的后备发电机。”
“安迪，等等，”达特打断说，“我在跟踪市场上的能量型公司，燃料电池公司仅向公共事业公司出售产品，我们打算怎样购买它们的产品？”
弗雷德加入进来说：“大伙听着，这个问题影响到所有的人——有些人现在就受到影响，有些人以后会受影响。比如说，安迪的部门涉及到在我们现有的能量网上安装发电机，达特和他的同事要预测成本和储金，以及与燃料电池合作的可能利润，等等，我们要全面考虑这个决定。我想确立一种方法，这样我们能立即工作，并全面包含信息和选择。我想启动一个这样的工作团队，这样他们可以为整个团队提出建议。你们明白了吗？”
“好的，这似乎看起来复杂一点。我想一个关键问题是我们能用我们的纳米技术帮助燃料电池制造更可观的薄膜将氢气从其他气体中分离出来，由此提高电池功效。我们必须研究我们的研发部门怎样与他们合作实现这一技术的商业化，这意味着首先涉及到研发部门、法律部门以及财务部门，基本上所有的人都包括了。”弗雷德强调说。
本说道：“我同意你说的方向，弗雷德，但这仅包括一部分人。长期以来，整合一个任务团队时，要恢复一些我们不同意的东西。”
弗雷德点头同意并问道：“嗯，那我们怎么解决这个问题呢？”
达特说：“你知道，我们过去这么做的时候，并不是很明确我们的期望。我想我们每个人都知道答案是什么，我们希望任务团队能有办法解决。任务团队中一些我的人投诉说，他们以为比实际上有更多的决定制定权。如你所知，造成这个事实的部分原因是这个房间里的团队有更多的信息，我们会讨论不同的领域受到怎样的影响，所以我们更好地了解一些局部问题，但却不会与整个团队分享。我想我们应该做的一个更好的工作是引导任务团队到我们知道的每件事中——尤其是紧急事件、我们认为我们的产品/制造战略是什么等问题中，我还认为应该用更多的时间检查并更新我们自己。毕竟，我们一直都在学习，在这样的事情上用不同的管理免予惩罚还不太容易。”
安迪站起来，在椅子后走来走去，想着这次会议。他说：“过去我们一直没有很好的确立期望值。另一点，我们总是假设任务团队会组合起来做自己的工作。但我想我们应该为这种方法提供更好的结构和更多的规则。我们只是假设人们自发地知道怎样合作，我想，如果你们都同在内。合作很美好，但如果我们不能严格规定，在错误的时间包含了错误的人选，可能会起到相反的作用。”
本一直在这场对话中沉默着，他现在发言了：“我想你是对的。创建一个任务团队可能是一个正确的方法，我相信他们会和我们及其他人非正式地一起工作，这是一个复杂的问题，许多人都要加入进来。”他停了一下继续说，“我还有另外一个问题：我们怎样介入到燃料电池？我们当然不想和他们分享我们的技术，他们可能想用它自己获利。”
弗雷德说：“本，我们必须用不同的眼光考虑我们与燃料电池的关系。我们必须将其视为一个合作者，而不是恐惧的对象。我们需要彻底想清楚法律约定和我们所要分享的信息，这一点你是对的；但我认为我们应该从信任关系的立足点出发达到这个目标，我们由此也可以向他们学习。有助于这场合作的另一点是除我们之外没有其他人拥有我们的技术，这项技术对他们而言有很大的潜力，因此他们不想损害这种关系。我们不知道双方之间最后的关系会怎样，可能应该做的是建立一个程序，通过这个程序团队可以合作。我们可以为自己建立的程序明确地提供指导、分享信息、测试假设等等。有一件事尤其重要：我们需要更严格规定什么阶段上包括什么人合资企业，可能是共同拥有市场，可能会是一场真正的合作，或者只是一场正在进行的非正式技术交换。无论如何，它将是某种形式的合作关系，因此我们现在也应该进行初步准备了。”
弗雷德接着说，“本，你知道，在研发部门，我们有大量的合作——和大学、承包商研究团体等等。这些合作确实有助于我们的发展，每一种合作都是各不相同的。一些合作仅仅是通过真正地参与到电子网络和自动化分散式邮件系统中就实现的。在这些合作中，不同的研究者们分享信息并追求专业兴趣，另一些合作则形成了围绕一项特定技术而创建的团队。”
本默认说：“是的，但首先我们要肯定我们自己处于合法地位。”安迪向他保证说他们是合法的。
弗雷德说：“那么，好吧，我负责把团队组织起来并开始启动。我将会向你们每一个人就你希望谁参与以及他们采取的方法问题征求建议，我与团队作为一个整体一起开展工作，你们每个人要独立形成这种方法。”
团队中的每个人都点头同意，安迪进入到下一项议程。
这篇短文描述了许多管理者和领导在各自组织中每天都要面对的一个场景，这种类型的谈话会频繁地发生，体现了领导们每天都要面对的竞争。世界是复杂的，以不为人知的方式快速地变化着。今日组织的复杂性来自于日益复杂的技术、快速变化的消费者需求以及更多的竞争，这些竞争来自于纯粹的竞争者数量及其技术的精密性两方面。这种场景可能不是你作为领导者正好身陷其中的那一种，但作者相信你可以从中识别出与你所面对之境遇的相似之处。
这篇短文阐明了合作的许多方面。一些合作是发生在个人之间的，比如威尔森和他的经理本之间的；另一些合作发生在团队领导人之间的。一些项目要求跨职能领域的合作，另一些合作则跨越了组织界限，比如说与纳米技术和燃料电池的合作。合作发生在不同的环境中……制造业、新产品开发、销售业等等，合作也会因许多不同目的和要达到不同目标而发生。
短文阐明了有效合作的一些困难：
·缺乏个人责任感阻止人们信任他人并按照可接受标准训练这些人（比如短文中阐述的威尔森和本的关系）；
·管理复杂的协调（如领导团队对话中阐述的）要求人们公示冲突的观点并有效地互相采纳；
·信息、权威和决策制定的误整合（如文中阐明的过去与任务团队关于困难的讨论）妨碍人们形成有效的决策。
本书提供了如何实现更有效合作的观点，合作是很多环境中固有的。当合作不断地发生时，本书的意图就是提供怎样改进这种固有合作的基本原则，并有意于提升组织内部的合作能力。
短文强调了本书陈述的有效合作的一些基本原则：
·培育个人责任感；
·及时管理复杂的协调；
·整合权威、信息及决策制定。
这些及其他一些原则将在本书的章节中进一步予以解释和阐述。
本书由三个部分组成。（第一部分）包括（第1章）和（第2章），这部分中我们建立了有效合作工作制度的普通框架，上面情景的陈述为读者提供了一个参考的共同点，阐述了领导在建立更有效的合作中面临的挑战。（第1章）引入了对合作优点金字塔而言极为重要的概念，也确认了培育合作的组织优势；（第2章）陈述了一些指导原则，这些原则是有效合作的基本指导性原则，这些原则可以跨多种环境适用，并在组织和个人两个层次上予以说明，在这些层次上，合作是圆满完成工作的方式。正如第一部分为本书的主要指导性原则提供了全面理解一样，大多数读者都会从阅读这一部分中获益。
（第二部分）是关于运用的，读者们可以挑选与他们当前工作场所最相似的环境阅读这一部分。比如说，那些在新产品开发环境中合作的人可能想阅读下一章，另一些读者可能想更详细地理解这些指导性原则，他们会阅读多种背景下的几章内容。
对那些选择阅读一个章节读者，这里有一个简单的指南。（第3章）讨论了制造业的指导性原则，（第4章）阐述了怎么样在新产品开发组织中运用这些原则；（第5章）关注提供服务而非有形产品的服务业，（第6章）则为那些使用虚拟团队的人而作。
最后，（第三部分）当然仅包括（第7章），这一章为评估你当前的合作能力和继续发展这种能力提供了一些指导。
“技巧在于创造一种设计，这种设计允许社团自我学习、以自己的方法解决自身问题；由此限制在高效率名义下将这些解决方法强加给每个其他社团。”
理查德·帕萨
“这种观点价值50个IQ点。”
盖瑞·哈迈尔
理念是我们这个时代的竞争性通货，竞争就是企业如何有意识地学习选择哪些理念值得采取行动、哪些不值得行动。
麦吉