8.使权威、信息和决策制定保持一致
与个人责任原则密切相关的原则是协调权威、信息和决策制定保持一致。很明显，人们为了能够正确制定决策，就必须拥有与决策相关的主要信息。在信息流虚拟运行的情况下，这就变得尤为重要。有效的虚拟组织明确了何种决策应该由谁制定。由于地理和时间上的分散，有效虚拟组织中的个人通常需要更多的决策制定自主权，与这种自主权相关的是交流为团队其他成员制定决策的责任，以及这些决策的原理所在。
当其生效时
当这一原则在虚拟环境中得以运行时：
·管理层运行团队的功能，承担管理层需要解决的决策的共同责任；
·成员和团队在与其他团队协作时有效运行；
·管理层很少推翻团队的决策，如果推翻也通常会充分解释道理；
·团队的决策在所有相关的信息基础上制定；
·成员和团队了解他们在更大努力中的角色以及这种努力将如何影响他们的工作。
9.把合作视为一个有计划的过程
虚拟合作者需要对他们如何使用有限的个人合作时间更有计划。有效的虚拟组织明确建立了他们的工作日程表以及他们聚集的时间，每周的电话会议通常是一个规则，以用于复查项目所取得的进步和检查小组一起工作的有效程度。较好的小组利用一个他们每周遵守的标准日程，他们很清楚电话会议何时召开是恰当的，何时电视会议被需要以及何时面对面的会议被需要。这项工作的大部分都是在制定会议上完成的，在会议上虚拟合作者仔细讨论程序并达成草约。
计划还包括明确角色和交流的方式。如果仍然存在未明确的事项，过度的交流将和缺乏交流一样成为一个问题。例如，安捷伦在和他们的海外芯片制造商一起工作时学到了这一点。本着开放的精神，他们希望他们的设计工程师与制造商的生产和程序工程师进行开放式的交流。然而，设计工程师开始要求改变数个程序以支持他们的新设计，制造商则很快就被他们不能适应的程序改变所困扰，项目领导者参加进来并创建了一个新的程序，使所有的需求都流经一个高级设计者，这个设计者按重要性大小依序处理程序的改变并和程序工程师一起为他们制定一个日程表。这一例子显示了明确决定交流方式以及谁需要参与何种决策的重要性。
有效的虚拟组织利用不同的程序工具建立这一原则。一个责任模型/责任图表是一种有用的工具，跟踪数据库帮助小组跟踪开放式问题和已解决的问题，确定解决方法是什么的计划以及原理可以帮助小组不去改变已经经过讨论并被解决的决策。日程表和角色表是其他一些可以帮助建立适当计划的工具。
从具体的项目或者一项工作中捕捉主要的学问和知识的单纯过程能够成为另一种有效的工具。大多数小组都是简单地在完成一个项目之后继续进行，有效的合作需要更多的对什么帮助了合作，以及什么阻碍了合作进行反馈和评估。这种完成之后的复查不仅应该包括技术上的学问，也应包括程序上的学问，当新的项目展开时这些学问将是极为宝贵的。
当其生效时
当这一原则在虚拟环境中得以运行时：
·个人能够解释制定某类决策的正确程序；
·个人能够解释谁应该参与制定何种决策；
·个人了解管理层和其他团队期望的是哪种问题；
·成员和团队明确了解决策是如何制定的；
·大多数会议都有事先制成的日程表以及会后分发的详细会议记录；
·会议有效率且多产；
·已制定的决策仍被保留——除非提供一个主要改变它的原理——并且团队不再重复决策制定的过程；
·在合作行动中具有有序的和有计划的氛围。
10.设计并促进灵活性组织
虚拟合作这一原则的运用是关于小组增加或者减少成员的需要的。
在虚拟组织中，一个人对核心小组需要进行更多的选择，自然的选择将核心小组定义为那些倾向于最大程度的实施管理程序的人。但是一个人应该注意定义核心小组是谁，在项目实施过程中，会加入另外的人，特殊的问题也许需要特别的专业人士。在一个有效的虚拟组织中，流动发展了把恰当的资源在恰当的时间中带人项目的能力，这种模式成为了一个具有广泛流动成员的核心小组，包括消费者或者持股者。
Sybase公司的一个产品开发团队是这种流动性的典型例子。这个产品团队由来自开发部门、市场营销部门、质量监控部门和技术支持部门的成员组成。开始时，是由市场营销部门促进项目的开展的，他们确定产品最能满足消费者需求的特征，他们与开发部门紧密合作以确保产品的特征能够被达到。当产品的特征达到时，领导权就转移到了开发部门，他们带头确保产品依据成本和交付日期而开发。当接近交付日期时，技术支持小组在领导者角色中就变得更加显著了，他们是帮助消费者支持新产品的人，所以他们在项目中起带头作用。
新的合作方式是重新定义“组织”一词。电子市场和贸易网络的出现将消费者、供应商和竞争者带到一起优化整个工业的原材料和商品流向，福特利用数字会议房间来策划工业市场Covisent的形成，律师们和汽车销售代表们共处虚拟房间来磋商合同并达成一致。
当其生效时
当这一原则在虚拟环境中得以运行时：
·成员和团队了解何时和为何他们的成员发生变动——或者改变重点——并且他们已经学会有效处理这些变动；
·新的小组依据商业条件而形成、解散以及重组；
·IT系统支持所有相关小组的交流和合作；
·不管一个人属于多小的小组，他对于也是一个更大组织的成员，有一种强烈的感觉并能感到价值所在；
·成员和团队信任组织中高层管理者的判断；
·经常进行有关战略、途径以及在公司整体成功中团队成员的角色交流。
对执行者的提示
对于虚拟组织中执行者和领导者的关键行动和提示如下所述。对于执行者和领导者在他们的虚拟合作组织中改善有效性，这些是关键的能做之事。
1.认真选择虚拟组织的成员。有效的虚拟合作者的品质包括在团队中工作的能力（而非个人的贡献），在较少结构的环境中感到更舒适，以及更强的自我激励/自我管理。
2.放弃控制。这在虚拟运行时更为困难。领导者必须帮助小组明确目的和目标，但是随后应让团队在限定的界限内自由运作。
团队将决定自己的日程安排、工作程序以及产出。
3.为发起的执行者提供一种跨越文化和地理界线的工作方式。提供来自许多不同区域的支持和资源，并给予他们不同的权力以使他们影响和说服他人。
4.在电子交流和技术上更具技能。对于虚拟合作组织而言，这是进行交流和决策制定的核心程序，因此发起的执行者将需要像小组一样发展这些技能。
5.对组织中的其余部门而言，充当虚拟组织的更强辩护者。虚拟组织很难被“看见”。如果没有为它们利益的恰当辩护，它们将大打折扣。发起的执行者需要代表这种团队的利益并对诸如旅行预算能使小组成员亲自会面，群件技术的预算，报酬和认可不会适合团体系统等等进行强烈辩护。
6.学会与他们直接控制之外的人做生意。参加小组的许多人也许不是直接向发起的领导者汇报，所以那些领导者将需要更多的影响技能/说服力。
下表总结了虚拟环境中的合作原则。
“在一个微小优势极易转变为首位因素的世界，可想而知，一家能够善用其全部资产的公司所获得的利润，会远胜于仅利用其20％～30％资产的公司。”
约翰·罗斯，高丹·罗斯，尼科拉·卡罗，卓根尼提，雷夫·爱迪文森
“竞争微妙且难以描述，管理者却倾向于使其简单化。我们通过观察现实的竞争可以了解：战胜企业绝非易事。”
迈克尔·波特，迅捷公司
“企业正逐渐意识到合作的力量，合作因联合经济而起，你必须进行合作，在一个价值网中发展真正的实力和潜力。”
麦吉