领导体系。新产品开发组织中的领导既要有力，也要分散——有力领导是因为组织中正式领导角色必须质疑、解释及再指导使组织保持单一发展轨迹；分散领导是因为正式领导者并没有专业知识或时间在很多情形下发挥领导者的作用，而这些情形又要求领导者具备专业知识，并且发挥领导者的作用。情况允许时领导人也会随之发展，组织各层次的成员在恰当的时候必需愿意跟从这种发展。
信息和沟通体系。在新产品开发组织中，信息技术体系有效性和新产品开发工作组之间有着很强的相互关系。通过电子手段联系所有成员、使他们分享共同的数据库和语言时，这些体系是必需的；相似的，与消费者和卖主的联系也很重要。这些体系不仅保持合作决策流通顺畅，而且有助于确保人们保持对决策的责任感。
在新产品开发组织中频繁地使用正式和非正式沟通渠道也极为重要。因为企业和技术信息都在经常变化，频繁的沟通使成员信息通畅，成员了解企业所为而拥有归属感。更成功的方法似乎就是尽可能多地为最多的成员以可能的方式提供信息。
业绩管理体系。复杂的新产品开发组织中的业绩管理很有挑战性。
组织目标是在团队内部尽可能多地设置业绩管理，然后基本是通过追踪目标业绩管理这些团队的工作。业绩管理体系的成功依赖于目标多清晰、成员组在朝向最紧急目标时干得多好。
学习体系。学习体系包括组织对学习的态度；过去用于提升、记录和传递学习的内部实践；以及正式培训和知识管理项目。很多新产品开的语言很生动），但表面上显示的是相反的。当被问及在那种环境中工作是不是很艰难时，他说，“一点也不；一旦你理解了这些准则，就是一种乐趣。”
支持体系是很有力的，这些体系在准则沟通中比书面政策或口头交流要有效得多。在新产品开发组织中，这些体系甚至更有力，因为监督者和下属间的联系有意地保持着宽松。如下是对旨在在新产品开发组织中提升所有权和有效合作的支持体系的总结。
领导体系。新产品开发组织中的领导既要有力，也要分散——有力领导是因为组织中正式领导角色必须质疑、解释及再指导使组织保持单一发展轨迹；分散领导是因为正式领导者并没有专业知识或时间在很多情形下发挥领导者的作用，而这些情形又要求领导者具备专业知识，并且发挥领导者的作用。情况允许时领导人也会随之发展，组织各层次的成员在恰当的时候必需愿意跟从这种发展。
信息和沟通体系。在新产品开发组织中，信息技术体系有效性和新产品开发工作组之间有着很强的相互关系。通过电子手段联系所有成员、使他们分享共同的数据库和语言时，这些体系是必需的；相似的，与消费者和卖主的联系也很重要。这些体系不仅保持合作决策流通顺畅，而且有助于确保人们保持对决策的责任感。
在新产品开发组织中频繁地使用正式和非正式沟通渠道也极为重要。因为企业和技术信息都在经常变化，频繁的沟通使成员信息通畅，成员了解企业所为而拥有归属感。更成功的方法似乎就是尽可能多地为最多的成员以可能的方式提供信息。
业绩管理体系。复杂的新产品开发组织中的业绩管理很有挑战性。
组织目标是在团队内部尽可能多地设置业绩管理，然后基本是通过追踪目标业绩管理这些团队的工作。业绩管理体系的成功依赖于目标多清晰、成员组在朝向最紧急目标时干得多好。
学习体系。学习体系包括组织对学习的态度；过去用于提升、记录和传递学习的内部实践；以及正式培训和知识管理项目。很多新产品开发组织证明了对学习力和新理念有着宗教般的信仰。很多组织围绕课程学习、大纲计划以及收集和分享正在出现的公司共同知识开发了有用的程序。
组织和设计体系。组织和设计体系在组织中产生了正式的合作单位，它所面临的挑战是与合适的人选关于合适的任务、通过合适的协调和纠正机制建立恰当的团队。
当其生效时
典型地说，新产品开发组织为实现高度有效合作可以开发必需的所有权种类。大多数的新产品开发组织的成员热爱工作，热爱源于共同追求而产生的共同掌权。有效支持制度的第一要求就是保证这些制度与组织成员的天然倾向不相违背，成员公开、充满热情地投入到工作中。
实现支持体系整合的新产品开发组织具有下述特征：
·成员为工作、项目以及组织本身高度负责；
·成员因个人对组织所做的贡献而自豪，通过组织感受到自己的价值；
·成员愿意挺身而出解决困难问题；
·拥有正式和非正式沟通网络，这些网络可以提供有关组织目标、组织成就和组织挑战的持续沟通；
·拥有能轻易获得技术信息和当前项目管理信息的信息技术系统；
·拥有对个人、团队、项目及组织层次起作用的业绩管理体系。
3.明确和强化“一些严格的准则”
“一些严格的准则”指的是组织内部影响决策制定的一套强有力的指导原则，这些原则界定了组织的全部价值和竞争性方式，允许组织成员在这些限制因素内有大的回旋余地圆满实现组织目标。这些“严格的准则”也为组织提供了始终如一的指导，确保为生产性合作提供必需的凝聚力。
明确和强化“一些严格的准则”在实现高度合作的新产品组织中似乎尤为重要。伴随企业动态本质的复杂性建构了一个有些无法预料的环境，即便是所有工作正常运作时。准则太多，组织还没有准备好回应技术、竞争和消费者需求方面重要的有关变革；准则太少，组织在合作工作实现共同目标时就会遇到麻烦，这些组织错过了最后期限，无法回应消费者的需求，同一时间中追求的东西太多。
当其生效时
恰当使用“严格的准则”时，新产品开发组织会以在一种看似无序环境中的有目的努力为例证。“一些严格的准则”的特征生效时包括：
·成员和团队知道问题是什么、哪个是真正的最后期限、他们会坚持为什么而负责以及如何做出决策；
·成员和工作组团队知道他们的项目或产品预期能为组织做什么，包括大概能赚到多少钱以及项目的优先排序情况；
·成员和团队很明白什么样的行为在组织中非常有价值（比如说，完成工作，提出革新性的理念），什么样的行为是有重大消极性后果的（工作失利，承担不能兑现的责任，忽视消费者）；
·成员和消费者期望发生变革，能优雅地应对变革；
·成员和团队理解成为项目和组织一部分意味着什么，他们能够明确准则，为重要的准则负责。
4.探索集中和分散的规律
在新产品开发组织中，通常可以用如何管理分散和集中界定成功。
新产品开发组织工作的本质是处理复杂的信息序列，决定指导共同目标下成员的行动过程。在分散和集中的反复循环中开展工作，每一循环都会产生一种“产品”，这种产品会一直指导参与成员的个人工作，直到成员再度碰头制定一套新的指导原则。工作结束时，经验会提供下一段工作中必须予以强调的分离新来源。这些循环会在项目层次上真实反映出来，这时团队或其代表会碰头制定决策，确保所有团队的工作可以最终以共同“适合”的方式完成。
分散和集中是新产品开发组织中的核心方法。项目管理以及为支持项目管理而设计的无数工具首先要应对管理人员和任务的挑战，这种管理采取了确保人员和任务在共同方向中朝向多元目标整合的方式。在几乎没有方法管理分散时，项目设计会将人员和产生多种观点的外部影响集中起来。
当其生效时
关于新产品开发组织如何良好管理集中和分散至少有两点迹象。第一个迹象是成功的层次。成功的组织有这样的迹象是因为他们可以将集中和分散管理好，将产品售出。第二个迹象是为售出产品要付出多大的代价。很多新产品开发组织以其投入的人力和关系为代价开展工作，这并不是成功，像是组织应对长期挑战的结果。
很好地管理分散和集中的新产品开发组织的特征包括：
·组织因其创新性和可依赖性而被知晓；
·成员和团队共享和理解的工作有规律可循；
·成员了解何时努力扩展自己的思维尤其重要，何时努力整合思想完成工作也很重要；
·直到参与者（成员或团队二者之一）提出可以实施的计划之前，讨论会一直持续；
·成员不会以团队共同意见为代价而争论其个人观点，也不会勉强同意他们不想执行的计划；
·成员非常熟悉项目管理，人们坚持在最后期限前完成工作或者预先声明不能完成工作的原因，这样就会减少突发事件；
·运用扩充路线（将问题移交至上一层，或者更有经验的团队，或是更有权威的人）协助管理重要的分散理念，这种理念所具有的推动积极性努力的潜力可能是巨大的，但理念实施可能会危及工作的最后期限或者许诺；
·存在正式或非正式的奖酬制度，可以分辨出具有新理念和新观点的人；
·成员意识到也使用多种方法提出观点并达成共识。
5.及时管理复杂协调
宣布一项正在开发产品的主要销售状况时，新产品开发工作组经常会产生两种强烈的、完全不同的观点：得意洋洋的或者恐惧的。得意洋洋是因为销售直接与利润、加薪和股票价值相关。第二种感情恐惧几乎随之而来，因为设计者确实开始苦恼销售人员向消费者许诺了多少额外特性，他们什么时候、怎样开始寻找方法重新设计产品，实现这些允诺。
上面描述的是在新产品开发世界中存在的典型的协调。必须做出与特性、时间和预算相关的最后协调决策，但是，正如设计者由经验所知，新的机会经常会推动重新考虑，因为设计者会受到限制或成为事后诸葛。人们可以争论说这一原则的正确运用会限制这些奇迹——应该会限制奇迹发生——但挑战是巨大的。在众多挑战中，一些共同点是：
·协调决策是抽象的，受制于持续不断的修正，很少能够立即予以测试；
·协调决策是复杂的，涉及数据和观点，那些必须做出决策的人不能轻易接触到这些数据和观点；
·一个团队决策的更：正受到组织内部和外部其他人员决策的影响；
·协调决策必须在“未知”基础上做出。
比如说，在包括产品或服务全新特征和它可能招致的额外成本和风险中间必须做出协调决策时，这个决策代表着一个受过良好教育的猜测。没有人知道如消费者所感知的产品特征会有多大的价值，或者这种产品要花多大的成本去生产；决策是由那些因对制定协调决策持有不同标准而对此具有不同理解的人制定的。比如说，销售人员知道他要向消费者出售什么，而不是出售他们允诺的产品新特性。反之，设计团队可能知道与增加这些特征相关的关系利润或市场份额。