没有辛苦，没有收获公司里一般由大约二十多个人组成的质量管理部门和质检部门经常宣称，百分之三十的劳动是浪费。换句话说，这些劳动对已经完成的产品和服务没有做出任何有价值的贡献。
想想看，公司员工居然有百分之三十的劳动没有创造有价值的成果，你支付的百分之三十的工资居然“打了水漂”，这该是多么大的浪费？造成这种浪费的原因是什么？简单地说，原因就在于体制的错误、人的错误——效率低下的制度和程序、没有竞争力的员工。解决办法是什么？涉及到人，只有一个答案——培训，培训，更多的培训，但绝不是那种不起任何作用的培训。
你身为经理，对于那种不起任何作用的培训一定负有不可推卸的责任。如果想让本部门的培训取得良好的效果，就应该注意下面几点：
列出三十到五十项必须具备的能力，要具体，不要简单地写一句“通讯联络技能”之类的话。
·列表对每个员工的每项技能加以评估，评估的范围和标准依具体情况而定，比如从1（低水平）到5（高水平）。
·请员工按照上面的“评估表”自测。
·把你的评估结果和员工自己的评估结果相对照，就主要不同进行讨论。
·弄清部门作为一个整体急需培训的方面和员工个人急需培训的方面。
·弄清内部和外部提供培训的单位能给你哪些培训机会，然后和负责培训的人员讨论你们需要哪些方面的培训。做决定时要考虑经费预算。
·向你的经理提出培训的经费要求。
·准备培训计划——一培训什么，在哪儿培训，什么时候培训，培训谁，由谁培训。
·确定员工的培训重点，和员工们一起讨论培训计划。
·评估一下凭单位内部的技术力量，能否给员工提供一个培训机会。
·请业绩最好、技术最高的员工辅导较差的员工。
·鼓励员工相互之间精诚合作。
·表扬和奖励那些努力提高自己技术水平的员工。
·提高员工对于培训的重要性与严肃性的认识。
·积极引导员工正确对待培训，不断提高自己的知识和技术水平。
辅导与培训许多年前，澳大利亚足球队中场休息时，闷闷不乐的教练压低嗓门儿对球员说：“小时候，母亲对我说，有些小东西长着翅膀。他们从一个地方飞到另外一个地方，在身后留下炫目的亮光（停了一下）。她对我说，这东西叫小妖精（又停了一下）。我活到这把年纪还从来没见过这玩意儿。”讲到这儿，他突然提高嗓门儿，大声叫喊着说：“可是今天。我看见十八个！”接下去便是一顿态度激烈的臭骂。
过去许多教练都喜欢对自己的队员大声叫骂，也许因为竞技场上他们已经习惯了这样大声嚷嚷。现在我们都认识到，一个好教练应该善于研究、分析、补救和支持，在提高技术、大胆实践上下功夫。好教练应该关心自己的队员，公平且充满智慧。要根据队员的实际水平和能力因人而宜，因材施教。
经理应该经常辅导员工，或者提供辅导的机会，使他们不断提高技术水平。下面是一些成功辅导的要点：
制定辅导计划：
·认识到自己知识技能的局限性。
·弄清员工需要学习什么。
·问被培训人员知识面有多广。
·培训要与被培训人员的接受能力和技术水平相一致。
·制定辅导计划时，应当拿出一定时间进行讨论。
·明确培训目的和内容。
·使用投影仪及其他辅助设备。
进行辅导
·不但肯定培训取得的良好成果还要找机会表扬为此付出努力的员工。
·使用被培训人员能够理解的语言。
·讨论培训、辅导的重要作用。解释公司的“宏伟蓝图”，以及希望辅导取得的成果。
·把辅导和培训分成若干阶段，不要让被培训人员负担过重。
·告诉被培训人员做什么、怎样做和为什么这样做很重要。
·向他们示范怎样做。
·让他们实地练习，你在旁边观看。
·请被培训的员工用自己的语言叙述这项工作最关键的部分、要做的最重要的事情，以及必须注意的安全事项。
·问员工在学习一种技术过程中，如果出了错误，他们该怎样做？
·及时指出他们哪些方面做得好，哪些方面需要改进。
·让他们再次练习，直到把这件工作做好。
·弄清楚还需要改进的领域，重复辅导的过程。
·被培训的员工真正掌握技术之前，辅导不能停止。
发现自我
人们从失败中吸取教训，很少从成功中学到东西。
哈洛德·杰尼恩（1910～1977），IT&；T总经理。
“辅导”这个概念作为一种职业性的东西，在车间、工厂已经被人们接受。辅导的目的是通过辅导员与学员深入的讨论，帮助学员学到更多的知识和技能。
辅导员的职责和经理不同。辅导的性质是通过寻找问题，使学员（和辅导员）自己理解问题的症结。
这是一种双向学习的过程，学员和辅导员都能从中受益。辅导员不是老师而是学习过程中的一种“催化剂”。学员对自己的学习负责。辅导员的职责是支持和促进学员的学习。有趣的是，辅导员不一定是学员正在学习的那个领域的专家。
下面是辅导应该注意的要点：
·辅导可以在各种背景之下进行。可以作为培训项目的内容之一，也可以是学员接受了一项重要任务、特别项目后的具体辅导。是对缺少技术时的一种弥补，甚至是学员出了大错之后的纠正。
·把注意力集中到学员的理解能力上，而不仅仅是注意他怎样完成任务。
·解决问题前先弄清产生问题的原因。
·认真听取对方的意见，及时总结，说明自己的看法。
·避免说“你应当……”这样的话。
·注意倾听学员那些和你完全相反的看法。
·向学员提问，让他感觉到你对他的回答或解决问题的办法感到好奇。
·注意让对方理解，而不是说教。
·从理解中发现问题。
·表现某种程度的同情，描述在类似的情况下，你会作何感想。
·鼓励他们从别人的角度看自己眼下的处境。
·采取中立的态度。
·如果没有对你先前提出的问题做出回应，可以再问一次。
·不要泛泛地提出问题。应该问学员那些特别的经验，以及如何形成他们这些观点。
·允许别人犯错误，把错误当成学习的机会。
·寻求共同的立场和共同的利益并且以此为契机，发展相互之间的关系。
·给学员发展进步的时间与机会。
·评估学员的知识结构，不要想当然地认为他们什么都知道。
·不要对他们的想法打折扣。可以以这种想法为出发点，另辟蹊径。
·问：“如果……你会怎样做？”
·允许并承认学员的不同见地。
·讨论辅导员和学员的作用和责任。
·允许学员自己解决问题，做出决定。
·把注意力集中到改进上——下一次学员是否会把工作做得更好，与以往不同。
·辅导员和学员应当对辅导工作的成果继续做出评价。双方可以提出这样的问题：我现在做的哪些工作对你没有帮助？哪些对你有帮助？
苏格拉底教学法，公元前339年去世的希腊哲学家苏格拉底被认为是他那个时代世界上最聪明的人。他的理论“在哲学上代表了设问与讨论的最高价值，没有偏执或者事先得出的结论，从而剔除了偏见和没有道理的论点。”（《苏格拉底》，剑桥大学出版社，1971年）
苏格拉底教学法被运用于辅导的过程之中。下面这些问题，经理作为“辅导员”，工作时应予注意：
·制定一些基本原则，什么时候辅导员介入，把学员从“困境”
“解放”出来。
·讨论双方都期望哪些收获。
·每次见面后，都要记下关键性的分歧和要点，供日后参考。
·为辅导工作做充分准备。
·确保定期辅导，制定出时间表，以示你对辅导工作的关心。
·开始辅导之后，首先就如何辅导，如何使辅导效果更好，应该具备哪些条件，达成共识。
·勇于承认自己在拟议辅导的课题上知识和经验的不足。
·召开预备会议，就辅导的目的、结果、过程、需要的条件、你的作用和他们的作用达成共识。
·在一个合适的地方开始辅导。
·向大家说明，在学习过程中，你是一个合作者。希望双方都能通过辅导得到新的知识。
·和学员讨论怎样通过这一阶段的学习应对工作中的变化。
·允许学员从自己以往的成败中吸取经验教训。
·对知识结构采取积极的巩固加强的办法，既肯定这些办法取得的成果，又肯定为此做出的努力。
·明确双方学习的机会。和学员一起分享你的知识，但是不要把精力集中到这个方面。
·营造一种学员可以轻松地实验、学习的氛围。
·把“扮演好自己的角色”作为学习的手段。
·给学员足够的时间反思，自己得出正确的结论。
·允许、鼓励学员“青出于蓝，胜于蓝”。
·抽出一定时间从双方的观点出发，总结辅导取得的成果。
·在约定的时间内，回顾已经达成共识的行动是否取得预期效果。
·为自发的辅导创造机会——这是一个继续学习的过程。
·决定是否需要额外的培训。
·让学员自己做出决定，并付诸实施。
·需要时，不要放弃做决定的责任。继续表现出自己享有的领导权。
设问
经理作为“辅导员”，主要的策略是提出一系列问题，让学员自己从中认识、学习到知识。这些问题要和学员的理解水平相当，和当前的局势有关，同时和他们最近获得的知识有联系。要允许学员审视自己对当前形势的看法，对这些问题深入思考，评价其对错，或者进入更高层次的思考，从而引导学员用新的思维方式考虑问题，做事情，增长才干和能力。
下面是经理以“辅导员”的身份出现时，应该向学员提出的问题：
·这个项目／任务你以前并没有预料到。在这种情况下，发生了哪些事情？
·这个项目／任务和其他任务／项目有什么不同？
·你为什么做出这个决定？理由何在？
·你从此番经历中长了什么见识？今后在类似的情况下，你将如何运用这些见识？
·你这样做，会产生什么后果？
·面对这种局面你还能有别的什么看法？
·如果你这样做，别人会做出什么反应？
·这些知识这次派上了用场，以前却派不上。为什么？你能解释其中的原因吗？
·你学到了哪些不曾预料的知识？
·你在这个项目中遇到的困难和在另外某个项目中遇到的困难有什么不同？
·别人对你的反应有什么不同？你将如何解释这种不同？
·如果你不得不再做这事，你会做哪些改变？
·别人对你的建议会做何感想？他们的理由是什么？
·这些经验对未来的工作能起到什么作用？
·如果我对你的建议提出不同意见，你认为原因是什么？
·完成这个项目时，有没有别的新方法？
·什么是左右这种局面的潜在力量？
·这段时间内发生了哪些变化？
·哪些事情不是表面上看起来的那副样子？对于这个问题，或者这种局面造成什么影响？
·去掉这个因素，会发生什么变化？
·除了你已经想到的情况，还有哪些结果应当考虑？
·除了你已经认识到的那些因素，还有哪些因素会造成这种局面？
·为了使下一次的工作更有成效，你需要做哪些改变？
·如何将你的建议传达给别人？
·为了以不同方式应对这个问题，你该做怎样不同的考量？
·你现在的思维方式会怎样限制你的行动？
·你认为这个事件有什么意义？
·还有什么教训可以从中汲取？
·你采取的这些行动效果如何？
·你还能采取哪些行动？
·这种情况下，你的意图是什么？
·别人的意图是什么？对你的工作有无帮助？
培训要点
教育使人容易领导，但是难以驱使；容易管理，但不可能奴役。
布鲁汉姆勋爵《1778～1868》，在下议院的讲话，1828年1月29日。
永远不要轻信，眼见为实！你自己没有学过的东西，肯定不懂。
伯特尔特布里希（1898—1956）。
《母亲的勇敢和她的孩子们》，1932年6月。
代价不是为培训员工付出，而是为不培训员工付出。
菲力普·韦尔伯，药业集团总裁。
经常培训员工、积极开展进修工作，可以使他们有机会：
·学到新的策略。
·探求新的变化。
·总结不同的工作方式，提高效率。
·开阔思路。
·增长才干。
周围的世界在变化，我们只有努力提高自己，才能满足现代商业世界不断变化的需求。作为经理，确保员工有提高技能、更新知识的机会是我们的职责。这是你的职责，而不仅仅是培训部门的职责。
请注意下面：
·搞清楚员工需要哪些具体培训和发展的需要。
·和员工一起讨论你对他的培训和发展所作的考虑和安排。
·准备一份员工职业培训和个人发展的年度计划。
·执行你准备的这份培训与发展计划。
·向员工介绍即将开始的培训发展项目。
·为培训发展项目做预算。
·鼓励员工通过英特网或者其他方式认真研究学习，成为某一技术领域的“权威”。
·和公司长远发展计划联系起来，考虑并明确员工培训与发展的重点。
·承认并奖励那些通过培训，技术上有长足进展的员工。
·明确员工对多方面技术的需要。
·通过你或者别的同事，辅导员工。
·提供产品质量检验的培训，洽谈发展项目。
·开始培训前，讨论为什么要对员工进行培训，对他们有哪些期望。
·培训结束之后，问员工他们打算怎样把新学到的知识和技能运用到工作中。
·就关键性的技术组织经常不断地培训。
·检查经过培训的员工如何把学到的知识和技能运用于实际工作之中。
·向员工和同事报告你从最近开展的培训中学到了什么经验和知识。
·每三到四个星期找一位技术精湛的人士给其他未参加培训的员工做一次三十分钟的技术培训。