影响行为的因素差异万岁！
已故著名教授朱利叶斯·萨姆诺·米勒过去看到我们对许多科学法则只知其然不知其所以然时，经常提出这样的问题：“为什么会这样？”经理看到自己的员工做出有违常情、不合逻辑的事情时，也会提出这样的疑问。遗憾的是——或者幸运的是——没有科学法则可以完全解释人的行为。
经理应该知道，人们的行为方式之所以有很大不同，原因很多。没有两个人有完全相同的心路历程和对世界完全相同的经验。
这就是我们为什么需要经理的原因。有两个最重要的“变数”影响人们在工作中的行为。第一，内部因素；第二，工作环境的外部因素。
内部因素对人的行为的影响：
·生理和心理的健康程度。
·智力。
·知识和技巧。
·态度、价值观、信仰。
·偏见、癖好。
·理解力。
·自尊。
·需要、爱好。
·气质、性格。
·工作经验。
无论你，还是你的员工，这种种因素都各不相同。没有两个人能有相同的理解力、相同的工作经验或者相同的技术与知识水平。
影响人们行为的外部因素：
·公司的文化——我们做事的方式。
·部门有无活力。
·公司的组织机构。
·办公室的“政治”。
·前景、使命和工作策略。
·制度、程序和工作实践。
·其他人的工作情况——经理、同事。
·机构、原料、设备。
·规章制度。
·客户的期望。
·社会的期望。
人们的看法不同，理解不同，这些因素便有了很大的不同。
对人们的行为影响最大的是：
·理解力。
·价值观。
·同事的工作情况。
·经理的工作情况。
他们为什么不做你所希望的事情？
人的思想通过观察而不是争论转变。
威尔·罗生斯（1879～1935）美国演员、幽默大师，《威尔·罗生斯》哈尔玛克著，1969。
只要做好思想准备，便万事大吉了。
威廉·莎士比亚（1564～1616），英国剧作家、诗人，《亨利五世》。
对我而言，知道别人特别乐于听从我的意见至关重要。
如果他不听从，一旦出了错，我就成了这个错误的原因。
我和他一样，都应该受到责备。
雷蒙德·米雅西罗，《商业》1985年3月。
行为正确与否由其结果而定。
B·F·斯金纳，哈佛大学，《超越自由和尊严》，1971。
如果员工不做你希望他们做的事情，身为经理的你一定大受挫折。人们之所以这样或者那样行事，是多种原因造成的。有的原因看起来既不合乎情理，又不合乎逻辑。可是对于当事人自己，他们的行为也许既合情又合理。
说到底，人们根据他们如何看待事物而不是根据你如何看待事物行事。为什么员工不做你希望他们做的事情呢？
·不知道为什么要那样做。
·不同意你那样做的理由。
·认为这种做法毫无价值。
·认为那样做不重要。
·认为那样做和现在的做法没有两样。
·他们不知道该怎样做。
·在某些问题上生气，想破坏你的计划。
·迫于同事的压力，不能按你的意思去做。
·他们认为，不那样做可以节省时间。
·他们认为，不那样做可以节省精力。
·他们认为，不那样做可以避免麻烦。
·他们不知道该怎么办。
·他们认为你的办法未必奏效。
·他们认为自己的办法更好。
·他们认为别的事情更重要。
·他们认为照你的做法，自己一无所获。
·他们认为现在就是按你的说法工作。
·如果不那样做，他们会得到好处。
·他们认为，你之所以让他们那样做，是为了惩罚他们。
·他们估计，那样做不会有好结果。
·即使不做，谁也没法拿他们怎么办。
·别人也不做。
·你自己不做。
·有一些困难他们无法克服。
·他们没有信心或者没有竞争力做这件事情。
·担心干不了丢面子。
·担心别人说三道四。
·觉得这件工作枯燥无味。
·情愿做自己喜欢的工作。
·他们认为干好这件事要费很大的力气，所以不想干。
·对于这件工作需要的水平的具体细节不了解。
·对于这件工作，他们的理解和你的理解有很大不同。
·他们根本就没弄明白你想让他做什么。但是，因为爱面子，不愿意承认这一点。
吱扭直响的轮子需要加点油人倘若抱怨，总有抱怨的原因。尽管有的人喜欢抱怨，有的人差一点。有的人干脆怪话连篇，从他嘴里永远听不到一句好话。有的人在公司里提出一个议题时，也常有“不怀好意”之嫌。
这里面有“政治”上的原因吗？他们这样做能得到什么好处吗？这是不是人们孩提时代养成的习惯，或者是小孩子那种想吸引人注意力的行为的成人“版本”？
对于想彻底解决问题的经理，这种抱怨只能浪费时间。可是，如果不正视员工的抱怨，尽快解决问题，就会浪费更多的时间。公平合理地解决这类问题并非易事。首先，你必须搞清楚，人们抱怨的主要原因是什么。
员工抱怨可能有下列原因：
·工作过于繁重。
·缺乏沟通。
·工作中存在不安全隐患。
·和其他部门合作不够。
·工作条件太差。
·生理和心理受到某种威胁。
·对他们或对别人不公平的待遇。
·报酬不合理想。
·公司的失误影响了他们自己或者他们的工作。
·别人做了错事。
·人们不听他的意见。
·没有说话的机会。
·客户态度粗鲁。
·管理部门对他们的问题漠不关心。
·政策不力。
·缺乏明确分工。
·认为经理不关心他们的疾苦。
·管理部门做不出果断的决定。
·得不到管理部门正确的指导。
·工作枯燥无味。
·领导偏三向四。
·不知道公司的奋斗目标是什么。
·别人没有尽力。
·经理没有经验或竞争力。
·广告大战使得顾客产生过高的期望。
·做了好事没人表扬。
·把功劳记在别人的账上。
·明显不合理的改变。
·没有加班费。
·没有午休（午餐后的小憩）。
·不公平／不合理的销售指标。
·没有提高业务的机会。
·调整不力。
·性别歧视。
·性骚扰。
·设备落后。
担心什么？
公司增加利润、提高产量最大的障碍是“害怕”。这种“害怕”与肉体上遭到什么损害无关，而是一种更加微妙的精神上的恐惧。这种心理会扼杀人们的创造性，产生不信任，为改进工作设置障碍，甚至将生命置于危险之中。使生产停滞不前，降低产品质量，挫伤员工积极性。因为害怕，对影响产量、质量和安全的议题不感兴趣，不想开诚布公地发表意见。
事实上，如果“害怕”的心理在一家公司或者企业里普遍存在，这本书里提及的所有管理的策略就会大打折扣。经理们必须注意，公司平静的日常生活下面这股力量强大的暗流。那么，在一个部门，员工到底害怕什么，担心什么？
担心报复
人们担心，虽然经理鼓励他们发表意见，但是如果真的敞开心扉说出经理不爱听的话，日后会遭到报复。员工们知道，有的老板尽管嘴上说得好听，实际上不愿意听不同意见。而打击报复的办法有明有暗，可以在升迁时不予考虑，也可以取消你出去进修的机会，或者不给你分配报酬优厚的工作。
什么都不会改变“管它干啥？什么都不会改变。”那些满腹牢骚的工人经常这样说。他们对管理部门改变现状的能力和意愿没有信心，不愿意“引火烧身”。
担心损坏自己的声誉有的公司里，员工知道，一个错误就会影响自己的一生。因此他们认为最好还是呆在一个安全的角落，不要多管闲事，不要说老板不爱听的话。
担心老板的反应经理邀请员工就他负责的工作提意见。可是经理实际上不愿意听到不同意见，更不能很好地分析处理员工的批评，不会化解矛盾，结果员工和经理的关系恶化。提意见成了不愉快的经历，经理对员工冷眼相看。有的经理对坏消息或者对他正进行的项目的可行性提出怀疑十分不满，因此员工对他采取“报喜不报忧”的态度。
经理无法“防患于未然”，只能自食其果。
担心同事的反应员工为改进工作提出建议时，经常受到同事的排斥。人家认为他们是拍马屁，讨好经理，或者是为自己的窝里“垫羽毛”。别的员工对他们嗤之以鼻。
担心被取笑由于缺乏相互理解，员工即使提出有充分根据的建议，也会遭到经理的冷遇和同事的耻笑。受到伤害、觉得尴尬的员工很快便学会“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。
扉说出经理不爱听的话，日后会遭到报复。员工们知道，有的老板尽管嘴上说得好听，实际上不愿意听不同意见。而打击报复的办法有明有暗，可以在升迁时不予考虑，也可以取消你出去进修的机会，或者不给你分配报酬优厚的工作。
什么都不会改变“管它干啥？什么都不会改变。”那些满腹牢骚的工人经常这样说。他们对管理部门改变现状的能力和意愿没有信心，不愿意“引火烧身”。
担心损坏自己的声誉有的公司里，员工知道，一个错误就会影响自己的一生。因此他们认为最好还是呆在一个安全的角落，不要多管闲事，不要说老板不爱听的话。
担心老板的反应经理邀请员工就他负责的工作提意见。可是经理实际上不愿意听到不同意见，更不能很好地分析处理员工的批评，不会化解矛盾，结果员工和经理的关系恶化。提意见成了不愉快的经历，经理对员工冷眼相看。有的经理对坏消息或者对他正进行的项目的可行性提出怀疑十分不满，因此员工对他采取“报喜不报忧”的态度。