下面这些方法有助于你帮助员工解决他们的“个人问题”：
·注意不要试图将你的解决办法强加到对方头上，多听少说。为了表示你确实注意倾听他的心声，可以顺着他的思路解释一些事情，承认他的感觉不无道理，并且讲一讲如果你自己处于这种情况之下会有什么想法。
·把对他们以前工作业绩的承认与肯定作为“开场白”。
·让他们知道，你既把他们当作手下的工作人员，又把他们当作朋友。你珍视与他们之间的关系。
·告诉他们，你注意到他们身上发生了某种变化。说一说这些变化的具体表现。
·你已经发现这些变化不但影响了他自己的工作，还影响了别人的工作。
·问他们自己觉得最近的工作表现如何。对他的工作表现双方达成共识。
·核实工作中是否有什么问题影响了他们的情绪。
·告诉他们，个人生活中碰到问题当然是他们自己的事情，可是如果这些问题影响了工作，就成了你的事情。
·向这位员工保证，你们之间的谈话内容绝对保密，对于这次谈话不做任何记录。
·向他们重申，每个人都会在个人生活中遇到问题，并且对我们的工作发生这样、那样的影响。如果可能，用你的亲身经历，举几个例子。
·鼓励他们畅所欲言，把困扰他们的问题向你和盘托出。
·问他们是否需要一段时间处理这些问题。
·问他们是否需要帮助。
·问他们是否需要采取什么行动，以便解决这些问题。
·帮助他们制定一个行动计划。
·让他们知道，你会帮助他们，体谅他们，但是他们应当让自己的工作尽快恢复正常。
·建议由专业人员进行心理咨询。
·建议一星期后再和这位员工会见一次，看看进展如何。
·邀请他们随时找你谈话。
伺弄好花园，采摘鲜花生命的惟一证据是成长。
卡蒂纳尔·约翰·亨利·纽曼（1801—1890）。
人不是他已经拥有的一切的“总和”，而是他不曾拥有的、能够拥有的东西的“总和”。
约翰·保罗·萨特（1905～1980）。
对员工业绩的评估和鉴定是一项计划好了的、正式的活动。每六个月到十二个月召开一次会议。而管理是经理经常性的工作，向员工解释清楚你身为经理的职能。所谓管理可以：
·帮助我们把工作做得更好。
·提高个人素质和技术水平。
·在员工努力改进工作的过程中提供帮助。
·提供有实际意义的训练，帮助员工发展。
·在员工里营造一种氛围——积极向上，不断完善自己。
·提高生产能力。
·提高产品质量。
下面是如何搞好管理工作的方法和步骤：
·明确管理工作的范围。
·将这些范围或者说领域与公司的策略、部门的目标联系起来。
·确定某一个具体部门对员工能力的要求，并形成文件。
·讨论并就这种能力在帮助员工做好工作的过程中的重要意义达成共识。
·讨论并通过员工在多大范围之内可以表现出他们的能力。
·分析员工和经理各自持有的看法，明确双方都认为至关重要，但是迄今为止还没有充分发挥的能力。
·明确员工必备的能力，引导员工在提高这些能力上下功夫。
·讨论为了保证大家对它有一个共同理解而写下来的那些文字的真实含义。
·为了充分发挥大家的积极性采取了哪些具体措施。
·在行动计划中写下这些措施。
·进一步核实员工是否具备这些已经明确的能力。如果不具备，·解释彼时彼地需要怎样的能力。
·毛遂自荐或者提名别的称职的员工当“辅导员”。
·根据需要进行相关的训练。
·问员工在提高自己、改进工作的过程中需要得到你的哪些帮助和支持。
·将讨论通过的所有事项记录在案。明确做什么、谁去做和什么时候做。
·告诉员工，将定期召开“碰头会”（每两个星期召开一次），请他们在会上汇报工作完成的情况。
·每两星期召开一次“碰头会”。
·会议上每人发言不超过十分钟。
·请员工就迄今为止工作完成的情况提出具体例证。
·如果他们取得进步就表扬他们。
·如果有的员工什么也没做，问他们：“你打算从现在起到下次开会做些什么？”
·记下大家一致同意你或者员工要做的事情。
·问他们有没有碰到什么问题，是否需要你的帮助和支持。
·继续把注意力集中到这个方面，直到工作确有改进。
·选择一个新的领域，按照上述程序，加强管理工作。
不要推卸责任如果一位员工带着问题找你，而你又认为他们有能力解决这个问题，你该怎样回答？也许你会说：“好吧，把这个问题留给我，我过一会儿处理。”假设这个问题就是趴在那位员工背上的一只猴子，他们的目的是让猴子从他的背上趴到你的背上，而你的意图是让员工自己把猴子弄掉。换句话说，让他们自己解决问题。
如果你有责任、有义务解决这个问题，那么你就着手解决。如果员工有责任、有义务并且有能力解决，你就应该毫不含糊地告诉他，让他们自己解决。毫无疑问，有的人试图推卸责任。只要经理允许，他们会无限期地把责任推卸下去。
如果员工把问题推到你的面前，而你又知道他们有能力解决这些问题，你可以试一试下面的做法。一个推卸责任的人或许会对你说：“我们碰到一个问题。”这时候，你心里想：“不，我没碰到问题，是你碰到问题了，而这正是我花钱雇你的原因——解决工作中遇到的问题。”
然后问员工类似下面的问题，鼓励他们自己解决困难：
·什么问题？问题的症结在哪里？造成这些问题的原因是什么？
（如果他们没有找到问题的根源，继续问他们：“你为什么这样认为？”直到得出结论。）
·受到这个问题影响的都是什么人？
·如果我们能解决这个问题，对于所有重要的人来说，最理想的结果是什么？
·为了解决这个问题，我们可以做些什么事情？直觉告诉你应该做些什么事情？
此外还要注意下面几个方面：
·如果对方说：“我不知道。”你就要用这样的问题鼓励他们：“还有没有什么可能呢？”“你能不能试一试？”“过去这样做有没有作用？”“如果能……会发生什么事呢？”
·帮助他们制定一个可行性计划。
·让员工考虑一下，这个可行性计划如果付诸实施会产生什么结果，“如果我们这样做会发生什么事儿？”“这样做能解决问题吗？”“这样做会影响别人吗？”“我们有足够的财力这样？”“真的行得通吗？”“会达到预期目的吗？”“能从根本上解决问题吗？”“会产生新的问题吗？”
·让员工选择效果最佳的行动方案。“哪一种方案在解决问题的过程中副作用最小，最能产生积极的效果？这样做对公司而言能产生积极的作用吗？
·就如何贯彻执行这个计划以及会产生什么样的后果达成共识。
·请员工贯彻执行。并在第二天、第二个星期以及随后适当的时候，向你不断汇报进展和结果。
鼓励支持，举一反三在管理员工的过程中，经理应当不断鼓励他们，给他们加油，以便把工作做得更好。让员工改变他们的行为，对经理来说，是最难办的事情之一。尽管常常并非故意，许多经理对员工的批评远远超过对他们的鼓励。
下面是经理如何不断给员工鼓励和支持的方法：经常性的鼓励一旦你手下的员工开始一种新的、合乎公司要求的行为方式时，经理就要鼓励他们把这种行为方式变成习惯。培养员工这种新的处事方法，对经理来说，要花费许多精力。但是一旦开始，经常鼓励就会最终形成一种完全合乎规范的行为。
立即鼓励
员工一旦开始采用新的行为方式，经理就要立即鼓励和支持。
不要在员工改变行为方式和经理鼓励支持这二者之间留下太大的空档。如果员工及时得到你的鼓励，就更愿意重复这个行为。
制定新的目标对正确的行为以及由此产生的结果都要找机会及时表扬、鼓励。员工纠正了过去的不良行为，经理就要表示认可和鼓励，以期已经取得战果得以巩固，同时要承认，不同的人情况不同，不要强求一致。随着员工从这种新的行为方式中得到更多的实惠，他们自然而然会约束自己，时时处处按照新的行为准则行事。