为了使自己与企业屹立于21世纪，我们须要发展核心专长与能力。即使是致力于“商机经营”，也是一项核心专长与能力。重要的是核心专长与核心能力，其重心仍在“人”，故我们需要再探“知人、识人与用人”。
2．善用人力资源
“天生我才必有用”，用与不用，通常是在人之才能，有：否其才、能不能用。但换一个角度看，用与不用，有时候是知不知人、识不识才、会不会用。这个“知、识、用”的“会与不会、能与不能”，有时候其关键是在用人之人。
人是否是人才，人如何使自己成为人才，这是读书、学习与教育之功与用，非本书所探讨的主题，我们且集中来研究，如何“知人、识人与用人”？
御人的功夫
大体上而言，我们看人，都会有一主观的意识，将别人先定位，再就此定位，来搜集资讯，肯定自己的眼光正确无误。被人定位的人，并不知道，他被别人如何定位，但那先入为主的主观意识，就已定下他好坏、善恶、强弱等等的地位。
人分“性善”与“性恶”，古代的孟子与荀子以及老子与韩非子各持对立的看法。
如何“御人”，其实是一门技艺，无法论对错或好坏，只能谈效果。此所以我们不能尊奉单一的学问或摒弃不同的学说。
用人的技艺，有人称之“领导”，有人称之为“统御”，我们认为两者皆是。有人说“带人带心”，这前者就在“带人之心”，目的在于用人之能与智，尤其是倾其能与智以做好“事”。
“统御”的意境更加宽广，主角并不限定为主管，其目的在影响他人，接受我的能与智，听从我的意见，再倾其能与智，以配合我、帮助我或替代我做好“事”。
这个“他人”有时候是我之下属，也可以是我之朋友、我之顾客甚至是我之上司。因此而“以一人之能与智，而动用众人的能与智。”
韩非子说：“上君用人之智、中君用人之力、下君用己之智。”
台塑及南亚企业集团的董事长王永庆先生，被人尊称为“管理之神”，因为他善长于督促员工，追求“合理化”，把管理的智慧与艺术发挥得淋漓尽致。就韩非子的观点而言，王永庆只是个“中君”。
在台湾，奇美塑胶公司董事长许文龙先生，应该就是韩非子所谓的“上君”。他信任员工、充分授责与授权，让员工能倾其智、尽其之能，为奇美企业而奋斗，使该公司成为世界第一大的ABS塑胶公司。
“上君”强于“统御”，善于经营；“中君”强于管理，精于妙算。有的人之所以成为“中君”甚至“下君”，在于他们的能力过人、智力超群、精力旺盛，凡事早人想到一步，凡事比别人做得更快、更好。于是他就以自己的标准，要求别人做到同样标准，以自己的天赋，误以为别人也具备有同样的天赋。在这种情形下，．下属常常因智与能不及上司，渐渐地隐藏自己的能与智，遵从依赖上司的能与智，又渐渐地变成惟命是从。
很多“用人之力”的“中君”，最后沦为“用己之智”的“下君”，都是循此历程。
有的人之所以成为“上君”，在“精、气、神”三者之中，其“精”或“气”常有一弱。有人精力不旺或体弱多病，无法事必躬亲或紧迫盯人；有人气力不足，懒于提气说话，不会咄咄逼人，故无法形成威望，也建立不了权势，自然无法“用人之力”。
日本的“经营之神”，已故的松下企业创办人，松下幸之助就是个典型的上君。在他的自传以及众多报道中，我们都知道，他因身体不好，只得信任下属，将重责大任完全下放。台湾的许文龙一生有两次大病，曾至濒临死亡，故懂得爱惜身体、爱惜生命，进而尊重生命、尊重他人。
由于弱于“精”或“气”，成为上君之人必强于“神”。所谓智明的人当然知道自己之弱点，知道该如何补自己之弱，知道借重他人之智与能，这样，形成“利人利己”的良性循环，变成用人之智的上君。
人性的确有善恶之别，善恶也的确有轻重之分，是遗传或环境造成人的善恶与强弱。但“天生我才必有用”，凡人必有其智与能，凡人也会有其勤与惰，有赖于有人去诱导他、鼓励他以发挥智与能，也赖一根鞭子去驱使他、逼迫他激发潜能。
御人的功夫，一个用“拉”，一个用“推”，至于何时用拉、何时用推，成功的经营者自有心得。“统御”是领导与管理并用的艺术，并不是说“上君”才是好的君，“中君”不是君。
其实，从历史上，以至今日，“上君”、“中君”，各领风骚，各成就丰功伟业，甚至“中君”成功的故事，尤甚于“上君”，因为大家都把他们当做英雄，交相传颂。之所以强调“上君”，在于“上君”不必劳碌，可以借他人之能与智以补自己的能与智，因此“互惠”，而做到“利人又利已”。
建立高效体制
在这个社会，人与人之间，必须竞争才能使某人出头，登上高位。
10年前，有一家化学品贸易商，进口矽橡胶在台湾贩卖。矽橡胶主要用途是用以制造奶嘴或电子产品的按键供电话机、计算机使用。
矽橡胶的进口是采用大包装，一个纸箱是1000公斤的大橡胶块。为了便利顾客的使用，进口商会将之切割，再分装成25公斤的包装。
该公司有一位业务员，由于是从底层被提升上来，故工作得比别人卖力，业绩也蒸蒸而上，惹来同事妒嫉。经过一段时日，他开始听到客户的抱怨，指出每包橡胶重量不足，有的客户甚至减扣货款。当抱怨增多，这位业：务员开始怀疑，是不是仓储分装人员，故意与他作对，便向老板提出建议，其中一位仓储人员又与这位业务员发生口角，愤然离职而去。
继任的人员为了怕引起争议，便将每箱重量略增加了0.2公斤，但仍有所闻重量不足的抱怨。这时候，大家开始怀疑，是这个业务员在搞鬼，可能他利用折扣以争取生意，故意用重量不足作借口，以引起大家的攻击。
受命解决纷争的副总经理，在了解争执的来龙去脉之后，直觉地认为磅秤有问题，要求仓储人员检测磅秤，然而得到的答案是磅秤没有问题。隔了两天，他接到仓储主管的电话，告诉他事情的真相——仍然是那个磅秤。
原来，他们所用的是有指针的弹簧磅秤。前一天下午，作业员完成分装，秤得重量无误，第二天一早，也为了好奇之故，再重作磅秤，竟发现重量不足，该橡胶不会脱水失重，重量不足是出自磅秤，不是人为或橡胶自身。每天一早，当磅秤得到了一夜的“睡眠”，其弹簧恢复正常，磅得的重量准确。经过一天的工作，弹簧产生疲劳，24.5公斤秤成25公斤，这就是重量不足的原因。
这个事件，本来是个单纯的“事”，只要更换新的磅秤，就可将事情摆平，却牵扯数个月，得罪了顾客，引起了内部不安，还使人因而丢职。其中主要的原因，就在“人、事”不分。
环顾我们四周的工作环境，这种凡事皆扯上“人”，无法“就事论事”的现实，比比皆是。这种人与事不分、无法就事论事的原因，在于“官僚体制”的为害。
官僚体制的一个模式：
权威意识→层层节制→官官相护→奉命行事→怕犯错误→人事不分→画地自限→积非成是→无能应变→死于安乐
由于这个模式，人们失去自发主动的精神，做事只在取悦权威，不敢大胆做主，遇到难题就层层请示，失去克服困难的胆识与判断是非的能力，更失去工作的效率。到了这种地步，他们更失去谋生与适应新工作的能力。
企业重整的潮流，正流行于世界，其目的就在去消除官僚体制，把“中毒已深”的这一群人赶走。这种行为也称“企业减肥”，即从事大批裁员；又称“再生工程”，即以简化工作流层及“简化组织”。
官僚体制扼杀了人才，是人才成长的障碍，自然应该去除这个障碍。但是实行企业减肥以及再生工程，是否就能去除官僚体制，我们对此存疑。
正确的做法应该是进行“思想改造”、“组织改造”与“体制改造”。这是属于“企业管理”的范畴，我们且另文分析，先打开读者的思想库。
欲从官僚体制改为高效体制，须做思想改造，使得官僚文化的病毒从病患者身上去除，这得通过危机意识以引起共识，再循序渐进由负转正。待观念导入正面时，再训练所有人员，使之能自知、自识而自用，且能互惠互助，发挥团队精神效力，始为高效体制。
集众思、广众益
人对事的看法，有尺度、有角度、有深度、有广度、有主观、有客观、有乐观、有悲观等等互相对立或一体两面的不同，因此常为同一件事，持有正反不同的观点而引起争执。但若有人能换个角度看问题，这种对立就会因见识到不同的另一面而消除。
俗话说：“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮。”这说明一个人：再怎么聪明，也斗不过众人集体的智慧。若不彼此共谋，集思广益，则谋事必不周全。
集思广益的重点，在于善用“智与能”，故“集思广益”这四个字又可说成是“聚智用能”。
“智”是静态的，平时静卧在人的脑海中，不让它动起来，一个人的智慧很难让别人察觉。而即使动了起来，不用它、不表达出来，别人仍难见识。
智慧活动的第一步，就是思考。思考有如投石入水，激起涟漪，我们人做思考，就在一念而启。这一念或许是一个疑问，这个疑问不会平白而起，往往是看了书或与人交谈而起，此时，我们或与书中作者产生了交谈，或与人发生了智的交流，这个“人”，也包括假想的对象。
有时候启动思考的一念在见景、闻声、遇事等五官受触动而牵动，此时，由于好奇（也是疑问），我们又启动了思考，让新知与旧识产生交流，从而认识了新事物。